Handling difficult employee situation

ช่วงนี้เป็นเวลาที่หัวหน้างานส่วนใหญ่เริ่มประเมินผลการปฏิบัติงานของสมาชิกในทีม บางส่วนก็เริ่มให้ลูกน้องประเมินตนเองเพื่อจะได้ข้อมูลที่อาจจะไม่เคยทราบมาก่อน และเพื่อสร้างการยอมรับว่ากระบวนการมีความเที่ยงตรง ยุติธรรม แต่บางส่วนก็ประเมินเองโดยไม่ได้มีการพูดคุยกันแต่อย่างใด

ปัญหาที่พบและพูดถึงเป็นประจำเรื่องหนึ่งก็คือ การประเมินให้มีผลที่แตกต่าง (Differentiating) ซึ่งเป็นที่มาของการที่หลายองค์กรนำ การกระจายแบบระฆังคว่ำ ( normal distribution/bell curve) มาใช้เพื่อสร้างกรอบ (บังคับ) ให้หัวหน้างานประเมินผลงานสมาชิกในทีมให้มีความแตกต่างกัน

จริงๆ แล้วในเรื่องนี้ ผมได้ให้ความเห็นในทุกครั้งที่มีการให้ความรู้ หรือเมื่อออกแบบระบบบริหารผลงานว่า การบังคับใช้การกระจายแบบระฆังคว่ำคือปลายทางของเรื่อง และ HR มักจะกลายเป็นแพะรับบาปเสมอ เมื่อหัวหน้างานแจ้งลูกน้องว่า ความจริงเขาให้ผลประเมินสูงแต่ HR เอาระฆังคว่ำมากดทำให้ผลสุดท้ายต้องลดผลประเมินลงมาให้ต่ำลง

แท้ที่จริงแล้วต้นเหตุส่วนหนึ่ง คือ คุณภาพของเป้าหมาย เพราะหากสามารถควบคุมคุณภาพของการตั้งเป้าให้ระบุได้ว่า อะไรคือสิ่งสำคัญ (focused priority) ซึ่งมีส่วนสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร และ เกณฑ์ที่กำหนดมีความท้าทาย (level of challenge) ซึ่งส่งผลต่อเป้าหมายใหญ่ขององค์กรอย่างแท้จริง เช่น การที่สมาชิกในทีมมีผลงานระดับดีเยี่ยม ( exceed expectation) จำนวนมาก (30% ของจำนวนสมาชิกทั้งหมด) หากเป็นเช่นนั้นจริง ผลงานโดยรวมของหน่วยงานนั้นควรจะต้องดีเยี่ยมโดดเด่นอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน เช่น สามารถสร้างผลกำไรหรือยอดขายได้เป็นปรากฏการณ์ของบริษัท ดังนั้น การที่พนักงาน 30% มีผลงานดีเยี่ยมก็เป็นเรื่องที่เป็นไปได้ และควรจะได้รับรางวัล โดยเฉพาะรางวัลที่เป็นตัวเงิน เป็นพิเศษสูงกว่าปีอื่นๆ แต่ในความเป็นจริง การที่พนักงานมีผลงานดีเยี่ยมจำนวนมากนั้น เกิดจากการตั้งเป้าหมายที่ไม่มีคุณภาพ ทำให้มีผู้ทำงานซึ่งสำเร็จเกินเป้าหมายมีจำนวนมาก แต่ผลของความสำเร็จนั้น ไม่ได้ส่งผลกับเป้าองค์กรแต่อย่างใด ในความเป็นจริง เป้าที่ตั้งนั้นง่ายเกินไป และหลายครั้งที่เป้าหมายนั้น ไม่เกี่ยวเนื่องกับความสำเร็จขององค์กร

อย่างไรก็ตาม เราจะยังไม่พูดถึงเรื่องคุณภาพของเป้าหมายในวันนี้ ขอยกไปพูดในช่วงต้นปีที่อยู่ในช่วงของการกำหนดเป้าหมายประจำปี (Goal/OKR setting) แต่สิ่งที่จะคุยในวันนี้คือ แนวทางการรับมือกับพนักงานซึ่งมีพฤติกรรมที่อาจส่งผลต่อผลงานของพนักงานเอง และต่อทีม รวมถึง ส่งผลต่อบรรยากาศ ตลอดจนขวัญและกำลังใจ

โดยแบ่งกลุ่มพนักงานเหล่านี้ออกเป็น 7 กลุ่มได้แก่

มีอาการละเมอ (Sleepwalker)

บางครั้งพนักงานที่มีผลงานดี ก็มีช่วงเวลาที่เฉื่อยทำงานแบบไม่เร่งรีบ เรื่อยๆ ทำงานให้เวลาหมดไปในแต่ละวันโดยไม่สนใจว่างานจะเสร็จหรือไม่ ไม่ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ซึ่งพฤติกรรมเช่นนี้อาจส่งผลให้คนรอบตัวเกิดอยากทำตามบ้าง หากหัวหน้างานไม่มีมาตรการใดๆ ที่ชัดเจน

การรับมือทำได้โดย

1. พยายามรักษาความรู้สึกว่าเขามีคุณค่าอยู่ โดยเฉพาะคนที่เคยเป็น พนักงานทีมีผลงานดีมาก่อน

2. พูดคุยอย่างตรงไปตรงมาเพื่อเข้าใจมูลเหตุที่ทำให้เกิดพฤติกรรมเช่นนั้น

3. หาแรงจูงใจร่วมกันว่าอะไรจะทำให้เขากลับมากระตือรือร้น และสนุกกับงานได้เหมือนเดิม

4. ย้ำสิ่งที่จะเริ่มทำเพื่อปรับปรุง และติดตามเป็นระยะ

5. เปลี่ยนบทบาทหน้าที่ สถานที่ โครงการอาจจะช่วย แต่ต้องระวังผลกระทบด้านอื่นที่จะตามมาด้วยและต้องแน่ใจว่าจะไม่ย้ายปัญหาจากที่หนึ่งไปสร้างปัญหาอีกที่หนึ่ง

ทำตัวเป็นไม้ประดับ (wallflowers)

กลุ่มนี้คือพวกที่ไม่มั่นใจในความสามารถของตน อยู่แบบไร้ตัวตน ไม่มีบทบาท ไม่ถาม ไม่เสนอความคิดแม้จะมีความคิดดีดี รอให้คนอื่นเข้ามาหา เข้ามาถามความเห็น หรือ เข้ามาบอกว่าจะต้องทำอะไร ไม่ค่อยอาสาทำงานซึ่งแม้ว่าตนเองมีความสามารถที่จะทำงานนั้นได้ดีกว่าผู้อื่น

เมื่อพบพนักงานในลักษณะเช่นนี้ แนะนำว่า

1. หาจุดเด่นซึ่งเขาทำได้ดี ชมเชย และสะท้อนเสียงชื่มชมจากผู้อื่นให้ทราบ

2. ชี้ให้เห็นว่าการถามในที่ประชุม ไม่ใช่สิ่งน่าอาย และทุกความเห็นมีคุณค่าทั้งสิ้น

3. ส่งเสริมให้ได้ใช้ความสามารถเพื่อทำโครงการพิเศษ

นินจา (invincible)

มาสาย กลับก่อน รับนัดหมายแต่ยกเลิกกระทันหัน หรือไม่เข้าประชุมโดยไม่แจ้งเหตุผล ไม่ร่วมกิจกรรมใดๆ หรือหากเข้าร่วมก็จะทำงานอื่น หรือใช้เวลากับโทรศัพท์อยู่ตลอดเวลา การสั่งงานแต่ละครั้งต้องมีการติดตาม หลายหนกว่าจะสำเร็จ ซึ่งส่วนใหญ่ต้องตามผ่าน ไลน์ อีเมลล์ หรือข้อความ เพราะตามตัวไม่ค่อยพบ

หัวหน้างานควรจะ

1. สังเกตุและบันทึกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม

2. ระบุผลกระทบต่องาน ทีม และองค์กรอันเป็นผลมาจากพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น

3. ถามความเห็น ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ไข

4. ถ้ายังไม่ดีขึ้นก็จำเป็นต้องใช้มาตรการทางวินัย

ภูเขาไฟ (volcano)

กลุ่มที่อารณ์ขึ้นลงแปรปรวน คาดเดาไม่ได้ มีอาการเหวี่ยงเป็นระยะ แม้ว่าในสถานกาณ์ทั่วไปอาจจะดูนิ่งๆ แต่ไม่มีใครทราบได้ว่าตอนนี้อยู่อารมณ์ไหน และอะไรจะเกิดขึ้น อารมณ์ที่ปะทุอยู่พร้อมระเบิดกับทุกคน ไม่ว่าเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน ทีมอื่นที่ทำงานด้วย หรือแม้แต่ลูกค้าที่ต้องติดต่องานกัน

หากต้องบริหารคนกลุ่มนี้ แนะนำให้

1. สังเกตุและบันทึกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม

2. ระบุผลกระทบต่องาน ทีม และองค์กรอันเป็นผลมาจากพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น

3. พูดคุยถึงสถานการณ์ที่ระเบิดอารมณ์ล่าสุด ว่ามีสาเหตุจากอะไร และส่วนใหญ่อะไรคือตัวจุดชนวน

4. เสนอความช่วยเหลือในการควบคุมอารมณ์

5. ติดตามและให้ฟีดแบค ทันทีแบบตัวต่อตัว เมื่อพบพฤติกรรมที่พนักงานแสดงอารมณ์แปรปรวน

มลพิษ (pollution)

บ่นทุกสิ่ง นินทา ยุยง ให้เกิดความวุ่นวายในที่ทำงาน แสดงความไม่พอใจ หรือพูดถึงแต่ปัญหาเมื่อได้รับมอบหมายงาน มีข้ออ้างเสมอเมื่อทำงานไม่สำเร็จตามเวลา ไม่เคยชื่นชมใครว่าดี ติได้ทุกเรื่อง

รับมือโดย

1. แสดงความเห็นใจ คุยร่วมกันเพื่อทำความเข้าใจมูลเหตุที่แสดงออกเช่นนั้น

2. ไม่คาดเดาในเชิงจิตวิทยา หากไม่มีความรู้ด้านนี้จากการเรียนอย่างแท้จริง

3. ชี้ให้เห็นถึงผลของพฤติกรรมที่สมาชิกทำ ต่อ ผลงาน ทีม องค์กรอย่างไร

4. เปลี่ยนมุมมองให้เห็นว่าทุกคนมีข้อดี ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นมีสองด้านเสมอ

5. เสนอความช่วยเหลือ จากมูลเหตุที่สมาชิกได้ยกขึ้นมา โดยขอคำมั่นสัญญาว่าจะไม่ทำพฤติกรรมเช่นนั้นอีก

ตนคือตำนาน (Statute)

คิดว่าตัวเองเหนือกว่าเพื่อนร่วมงานอื่นๆ ตลอดเวลา มักคาดหวังคำชมเชยเมื่อได้รับมอบหมายให้ทำงานอะไรก็ตาม ทั้งที่ในความเป็นจริง ยังไม่ได้มีความสามารถเหนือผู้อื่นอย่างที่เข้าใจไปเอง เมื่อมีการแบ่งงานที่ได้รับมอบหมายไปทำ มักจะหาโอกาสทำงานที่จะได้แสดงฝีมือ หรือติดต่อเกี่ยวข้องกับผู้บริหาร และมักจะคิดว่าความสำเร็จเกิดจากตน ไม่ใช่ทีม

หากพบคนมีพฤติกรรมเช่นนี้ ควรจะ

1. ให้ภาพสะท้อนถึงความสามารถจริงเพื่อให้เกิดการตระหนักถึงตัวตนที่แท้จริง (Self-Awareness)

2. สื่อความรู้สึกของทีมที่ต้องทำงานร่วมกันว่าเขาเหล่านั้นรู้สึกอย่างไร

3. เป็นไปได้ว่าสมาชิกคนนี้มีความเชื่อว่า เขากำลังพัฒนาจุดแข็ง(strength based) ของเขาอยู่ ทั้งที่ตรงกับข้ามกับความเป็นจริง ดังนั้นหัวหน้าควรวิเคราะห์และระบุสิ่งที่ต้องพัฒนาร่วมกันว่า สิ่งนั้นคืออะไร และจะมีผลดีอย่างไรกับเขาบ้าง

เซเลเบรตี้ (celebrity)

มักจะโปรโมตตัวเองมากเกินพอดี เพื่อต้องการให้เป็นที่สนใจ และถูกพูดถึง มักจะประเมินตัวเองดีเกินกว่าการรับรู้ของคนรอบข้างเสมอ คาดหวังการประเมินผลงาน เงินรางวัล และการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งที่ไม่สอดคล้องกับผลงาน ความสามารถ และความพร้อมของตนเอง

รับมือด้วยการ

1. ให้ฟีดแบคอย่างตรงไปตรงมา บ่อยๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมที่มีตัวเองเป็นศูนย์กลางของความสนใจที่มากเกินพอดี

2. เปิดโอกาสให้รับฟังมุมมอง เสียงสะท้อนจากผู้อื่น

3. หาเหตุการณ์ที่สมาชิกทำได้ดี อันเป็นผลมาจากพฤติกรรม และความสามารถที่แท้จริงเพื่อเปลี่ยนทัศนคติเกี่ยวกับความสามารถของตน

4. อธิบายผลกระทบต่อความก้าวหน้าในงาน หากยังไม่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมดังกล่าว

การรับมือพนักงานที่มีพฤติกรรมซึ่งอาจก่อปัญหาทั้งกับตัวพนักงาน และทีม ทั้งในแง่ผลงาน บรรยากาศการทำงาน และขวัญกำลังใจ

มีหลักสำคัญคือ การมุ่งเน้นที่ “สถานการณ์” และ “ผลกระทบ” ไม่ใช่การวิพากษ์ “ตัวบุคคล”

เพราะการทำแบบนั้นจะทำให้เกิดการตั้งกำแพง และไม่ยอมรับ เพราะพนักงานคิดว่าหัวหน้างานมีอคติกับเขาที่สำคัญ หัวหน้างานต้องทำให้พนักงานเชื่อก่อนว่าหัวหน้างานมีเจตนาที่ดีและหวังดีต่อเขา ซึ่งการสร้างความรู้สึกนี้ต้องทำอย่างสม่ำเสมอต่อเนื่องเป็นระยะเวลานาน