Gartner ได้เผยแพร่ผลสำรวจเกี่ยวกับความพร้อมขององค์กรในการเข้าสู่เศรษฐกิจดิจิทัล ใน CHRO Quarterly - ไตรมาส 1 ปี 2561 ซึ่งสรุปแบบรวบยอดได้ว่า ธุรกิจเห็นความจำเป็นและคาดหวัง CHRO ว่าจะมีส่วนสำคัญในการสร้างขีดความสามารถให้องค์กรรับมือวังวนดิจิทัล (digital vortex) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ข่าวดีก็คือ HR ได้ executive buy-in ซึ่งจะช่วยเปิดทางให้การจัดสรรทรัพยากรราบรื่น โดย 92% ของ CEO ต้องการให้ CHRO เข้าใจและใช้ประโยชน์จาก digital force of change ในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน (ซึ่งจะมีนัยยะกับประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีขึ้นด้วย) ข่าวไม่สู้ดีก็คือ HR ยังไม่ค่อยเข้าใจ และยังไม่ทราบว่าจะต้องทำอย่างไร โดย 61% ของ CHRO รู้สึกว่ายังไม่พร้อมที่จะรับมือและไม่แน่ใจว่าจะสามารถแสดงบทบาทตามที่ถูกคาดหวังได้หรือไม่
ผมได้จัดสำรวจความพร้อมขององค์กรในประเทศไทยเพื่อเข้าสู่การเปลี่ยนผ่านยุคดิจิทัลร่วมกับ PMAT เมื่อปีที่แล้ว พบว่าองค์กรจำนวนมาก (41%) ระบุว่าองค์กรของตนได้กำหนดแผนเพื่อรับมือ และสร้างหนทางสู่ Digital HR เสร็จและดำเนินการไปบ้างแล้ว แต่ทั้งนี้ การสำรวจไม่ได้เจาะลึกลงไปว่า ที่เริ่มลงมือปฏิบัตินั้น หมายถึงถึงการทำความเข้าใจและกำหนดกลยุทธ์ ( digital strategy ) ที่เชื่อมโยงทุกส่วน ครอบคลุมทุกมิติ ตั้งแต่ วิสัยทัศน์ (digital vision) โมเดลปฏิบัติการ ( operating model) วัฒนธรรม (digital culture) คน (digital capability & mindset) ฯลฯ หรือ เป็นเพียงแค่การจัดหาเทคโนโลยีเข้ามาใข้กับการทำงานบางกระบวนการเท่านั้น
ในช่วงที่ HR กำลังทำ HR Strategy เพื่อสนับสนุนแผนธุรกิจ (และขออนุมัติงบประมาณ) นั้น ผมจะเสนอแนวทางกว้างๆ ที่พวก [HR] เรา สามารถใช้เป็นจุดตั้งต้นในการกำหนดยุทธศาสตร์ ซึ่งอาจมีการปรับสาระให้เหมาะสมกับบริบทของแต่ละองค์กร เช่น ความก้าวหน้าของ HR (HR maturity) ความก้าวหน้าทาง Digital (Digital maturity) งบประมาณ (budget) ทิศทาง (strategic direction) ตลอดจน ขนาดและลักษณะธุรกิจ ขององค์กรที่ทำงานอยู่ เป็นต้น
Attract and retain through employee experience เราได้ยินคำว่า employee experience บ่อยและมากขึ้นทุกวัน แต่ควรทำความเข้าใจอย่างแท้จริงว่าคืออะไร เพื่อที่จะนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์อย่างแท้จริง ไม่ใช่กระโดดตามเทรนด์ด้วยความเข้าใจผิดๆ เพราะการทำเช่นนั้น นอกจากจะไม่ได้ผลแล้วยังเสียทรัพยากรโดยเปล่าประโยชน์ ถ้าจะอธิบาย employee experience สั้นๆ ก็คือ การทำให้ทุกวันของพนักงาน (รวมทั้งผู้สนใจทั่วไป) มีชีวิตที่ง่าย ทำงานสนุก ในองค์กรที่เขาเชื่อมั่น หรือถ้าจะเขียนให้เดูฉลาดแบบที่ ที่ปรึกษาชอบทำ ก็จะได้สูตรว่า (simplicity + enjoyment) x common purpose = employee experience ประเด็นที่อยากย้ำคือต้องทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดทุกวัน และมีขอบเขตครอบคลุมกว้างออกจากวงจรการเป็นพนักงาน (beyond employee life cycle) คือเริ่มตั้งแต่วันที่คนสนใจข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท จนถึงการเข้ามาเป็นพนักงานและการทำงานในทุกๆวัน แต่ไม่ได้หยุดในวันที่พนักงานลาออกจากองค์กรไป ยังดำเนินต่อเนื่องไม่ว่าพนักงานคนนั้นจะไปทำงานที่ไหน เพราะในวันกนึ่งข้างหน้าเขาเหล่านี้อาจจะกลับมาทำงานกับเรา หรือถ้าไม่กลับมา ก็จะบอกต่อประสบการณ์ดีๆ ให้คนอื่นรับรู้ โดยส่วนตัวผมไม่ค้านการจัด ประสบการณ์แบบครั้งหนึ่งในชีวิต ( one-night fantacy) เพื่อเสริมประสบการณ์ที่สะดวก สนุก ซึ่งองค์กรได้ดำเนินการเป็นหลักอยู่แล้ว แต่ไม่ใช่การปิดโรงหนังเฟิร์สทคลาสหนึ่งวันให้พนักงานทุกคนพาครอบครัวมาดูหนังฟรี แต่พอกลับมาที่ทำงานพนักงานต้องปวดหัวกับระบบ employee self services และ การขออนุมัติเงินสำรองจ่าย ที่ช้า อืดอาด ขั้นตอนเยอะ เยิ่นเย้อเหมือนเดิมๆ ที่เคยเจอ การทบทวนนโยบาย HR โดยออกแบบประสบการณ์ใหม่ให้พนักงานในทุกช่วงเวลาการทำงาน จึงเป็นกลยุทธ์หลักที่สำคัญของ HR ในยุคดิจิทัล key words : experience, flictionless, design thinking, personalization, collaboration, millenial, omni-channel, consumerization, gamification, marketing approach,
create workplace with digital adption การสร้างสถานที่ทำงานและ สิ่งแวดล้อมในการทำงานให้เอื้อต่อภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดในโลกดิจิทัลเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรทุกขนาด ทุกอุตสาหกรรม โดยสิ่งสำคัญที่เป็นภาระกิจเร่งด่วนคือ การสร้างทักษะการมีชีวิตรอดdigital literacy ได้แก่ การวิเคราะห์ การเข้าถึงและกรองข้อมูล การแลกเปลี่ยนและนำเสนอข้อมูล ตลอดจนบทบาทหน้าที่ในการเป็น citizen ขององค์กร สังคมและของโลกยุคดิจทัล ควบคู่ไปกับการสร้างทักษะในการใช้อุปกรณ์ดิจิทัล (digital skill) ได้แก่ การใช้อีเมล์ โซเชียลเนตเวิร์ค แพลตฟอร์มการสื่อสาร ตลอดจนเทคโนโลยีต่างๆ เช่น sensor cloud mobile เป็นต้น หลักสำคัญในการสร้าง capabiltiy ก็คือ รู้ว่าความต้องการคืออะไร (set standard) รู้ว่าใครเก่งและขาดอะไร (measure) เอามาจากไหน (buy-build- borrow- partner- invest-incubate) และเนื่องจาก ทักษะมีอายุสั้นลง (half-life skill) ดังนั้นองค์กรจึงควรสร้าง แพลทฟอร์มการเรียนรู้ที่สนับสนุน การเรียนรู้ตามความต้องการ (on-demand) และ ต่อเนื่อง (continuous) นอกจากนี้ HR strategy (หรือ Talent หรือ People strategy ) ยังต้องคลอบคลุมถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และ มีสุขแบบองค์รวม (holistic wellness) key worlds ; virtual workplace, flexibility, agile, lean, scrum, wellness, digital competency, on-demand, continuous learning, privacy, digital ethic
bring leadership into digital age &
foster digital culture in the enterprise เราควรพูดถึงสองข้อนี้พร้อมกันเพราะ ถ้าหัวไม่เคลื่อนก็คงยากที่จะลำตัวและหางจะขยับได้ และหัวขยับอย่างเดียวไม่พอ ต้องเป็น role model, sponsor และ advocator ให้วัฒนธรรม[ดิจิทัลของ] องค์กรด้วย การจะสร้าง ผู้นำให้มีความทัศนคติที่สนับสนุนการเปลี่ยนผ่านในยุคดิจิทัลนั้น เราต้องทราบและกำหนด คุณลักษณะที่ต้องการสร้างก่อน โดยต้องไม่ทึกทักว่า skill set ชุดเดียวกันใช้กับทุกคน เพราะบทบาทหน้าที่และอำนาจการตัดสินใจแต่ละคนต่างกัน ผู้นำระดับสูง เช่น CEO หรือ Board of Director ต้องมีทักษะในระดับที่เข้าใจผลกระทบ สามารถวิเคราะห์ คาดการณ์ได้ว่าดิจิทัลจะdisrupt องค์กรอย่างไร หรือ องค์กรจะ optimize disruption ในการสร้าง business model ใหม่ได้อย่างไร เพื่อให้สามารถตัดสินใจจัดสรรงบประมาณและการลงทุนได้ถูกต้อง ดังนั้น จึงอาจจะไม่จำเป็นต้องทราบมิติทางฟังก์ชันเทคโนโลยีระดับลึกมาก แต่ต้องรู้แนวโน้ม (technological trend) ระดับรองลงมาคือ function leader เช่น HR, Finance, Production, Marketing ผู้นำระดับนี้มีสองบทบาท คือต้องมีส่วนในระดับ Digital strategist ที่คุยและคิดกันใน Executive committee (หากได้นั่งอยู่ในนั้น) และต้องมีความรู้ทางด้านฟังก์ชันของเทคโนโลยีระดับที่ลึกลงมาหน่อยแต่ไม่ถึงระดับ พวกที่ทำงานในฝ่าย IT/ICT ทั้งนี้เพื่อให้สามารถเข้าใจว่าฟังก์ชันของเทคโนโลยีแต่ละตัวจะสามารถนำมาใช้ในการยกระดับงานที่ตนรับผิดชอบอยู่ได้อย่างไร และระดับพื้นฐานคือทักษะที่คนทำงานทุกวันต้องมีเพื่อให้สามารถสร้าง competitive advantage ให้กับองค์กรให้ได้ ทั้งนี้ การจะสร้างความสามารถ digital leadership โดยอาศัยต้นทุนภายในอาจจะไม่ทันเวลา ดังนั้น หลายๆ องค์กรที่ไม่ใช่เทคคอมพานี แบบ google, amazon, microsoft เช่น GE ที่ประสบความสำเร็จในการเป็นเปลี่ยน business model ครั้งใหญ่จาก industrial engineering มาเป็น digital engineering โดยทำทั้งการจ้าง digital experts เข้ามาควบคู่ไปกับการสร้าง internal capability เฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งบริหาร เข่น Chief Information Office, Chief Digital Strategy เป็นต้น โดยมุ่งหวังว่าผู้บริหารที่จ้างมาใหม่เหล่านี้จะสามารถ สร้างทัศนคติและวัฒนธรรมที่สนับสนุนการทำงานในยุคดิจิตัลให้เกิดในองค์กรได้ key words : agile leader, change journey, digital mindset & culture, digital native vs. migrant, listening tools, always on.
create environment for human - machine work & integrate on-demand workforce สิ่งสุดท้ายที่ HR ควรตระหนักและกำหนดไว้ใน HR startegy ก็คือการกำหนดนโยบาย กระบวนการ แนวปฏิบัติ ที่สนับสนุนการใช้ AI/Machine ตลอดจน on-demand workfoce ในรูปแบบต่างๆ โดยเตรียมการทั้ง ความเป็นไปได้ในการนำมาใช้ และผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับ แรงงานที่มีอยู่เพื่อหาทางป้องกันและทางออกที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ ทั้งนี้ HR ต้องทำงานประสานกับทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กับ IT/Digital เพื่อให้ทราบว่ามีเทคโนโลยีอะไรที่จะนำมาใช้ร่วมกับหรือแทน human ได้บ้าง, กับ Marketing เพื่อทราบว่าพฤติกรรม ประสบการณ์และความคาดหวังลูกค้าเปลี่ยนไปอย่างไร เพื่อจะได้กลับมาทบทวนดูว่า ทักษะของพนักงานที่มียังตอบโจทย์ทางธุรกิจอยู่ จะ reskill, upskill เมื่อไหร่อย่าง หรือกับหน่วยงานต่างๆ ว่ามีโครงการจะร่วมมือกับใครในการ co-create บ้างเพื่อที่จะได้หาช่องทางในการใช้ประโยชน์จากคนของพาร์ทเนอร์ที่ถือเป็น ecosystem เดียวกัน และกับกฏหมายและกำกับดูแล (legal & compliance) เพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆ ที่จะกำหนดใช้สอดคล้องกับกฏหมายและหลักธรรมาภิบาล เป็นต้น key words : AI, machine, robot, contingent workfoce, gif economy, ageless workers, ecosystem, co-creation, crowdsourcing, social responsibility,
ในคราวหน้าเราจะคุยในรายละเอียด กระบวนการงานแต่ละส่วนตั้งแต่ organization design, workfoce planning, recruitment & selection, learning development, career managment และอื่นๆ ว่าจะต้องปรับ ทิศทาง และ วิธีการทำงานอย่างไรเพื่อสนับสนุน Talent strategy ที่เปลี่ยนไป