ใน HR in Disruptive World ep.1 ซึ่งเราพูดถึงปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อการเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจดิจิทัลนั้น มีข้อความจากเพื่อน HR ถามว่าพวก [HR] เราเองเคยผ่านการเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายหน หลายเรื่อง ทั้งเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง หรือการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองที่ผ่านมาเป็นระยะ หรือแม้แต่ในปริบทของโลกาภิวัฒน์ที่พวกเราเตรียมตัวรับมือกันเป็นปีๆ อย่าง Y2K หรือ Millennial Bug ที่หลายคนอาจลืมไปแล้วว่าคืออะไร(เหรอ) ทั้งๆ ที่ภาคเอกชนและภาครัฐใช้งบประมาณมหาศาลในการเตรียมตัวเพื่อบริหารความเสี่ยงและก็ผ่านมาได้แบบราบรื่น เมื่อพิจารณาการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้แล้ว Force of Change ในยุคดิจิทัลต่างจากการเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาอย่างไร
ผมเชื่อว่าเราคุ้นเคยกันดีกับตัวอักษรสี่ตัว VUCA ที่เริ่มมีการพูดกันตั้งปี 1987 เพื่อใช้อธิบายว่าโลกนั้นอยู่ยากเพราะมีความผันผวน (Volatility) พยากรณ์ได้ยาก (Uncertainty) ทั้งยังสับสนซับซ้อน (Complexity) และ เต็มไปด้วยความความคลุมเครือ ไม่ชัดเจนของปัจจัยต่างๆ (Ambiguity) ซึ่ง VUCA ที่ว่ามีความยากต่อการรับมือแล้ว การเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลมีความยากกว่ามาก ผมชอบคำที่สถาบันการศึกษาชั้นนำอย่าง IMD ใช้ คือคำว่า วังวนพายุหมุน (Digital Vortex) เพราะพายุนี้มีแกนกลางเป็น ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่เพิ่มพลังในอัตราทวีคุณตลอดเวลา พร้อมจะดูดทุกอย่างเข้าสู่วงจร และที่สำคัญไม่ใช่ผ่านมาและผ่านไป จนจะกลับมาอีกนานๆ ครั้ง แต่สามารถหมุนกลับมาอีกได้ทุกนาที ตัวอย่างที่เห็นชัดที่สุดคืออายุขัยบริษัทอันยิ่งใหญ่ใน S&P 500 ลดลงจากการคงสถานะได้ถึง 61 ปี ในปี 1958 เหลือประมาณ 18 ปี ในช่วง 2016 ซึ่งการที่บริษัทต้องหลุดออกจาก S&P 500 ก็เพราะมูลค่า(Market cap) ลดลง หรือไม่ก็ถูกควบรวมโดยบริษัทอื่น แต่ก็ไม่ใช่ว่าวังวนจะมีพลังทำลายอย่างเดียว ถ้าหากบริษัทใดมีขีดความสามารถในการรับมือและสร้างโอกาสจาก Force of Change ที่เกิดขึ้นได้ บริษัทนั้นก็จะโตแบบก้าวกระโดดชั่วเวลาข้ามคืน การที่บริษัทซึ่งเริ่มก่อตั้งจนเติบโตมีมูลค่ามากกว่า 1 พันล้านเหรียญ (USD) นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมีบริษัทน้อยกว่า 1% ที่จะทำได้ นักลงทุนจึงเรียกบริษัทเหล่านี้ว่าเป็น ยูนิคอร์น (Unicorn) ที่มีนัยยะว่าโอกาสที่จะพบได้ในนิยายมีมากกว่าโอกาสที่จะได้เห็นในในชีวิตจริง ซึ่งบริษัทใน S&P 500 จะใช้เวลาเฉลี่ยราว 20 ปีจึงจะเติบโตได้ขนาดนั้น แต่ในช่วงสามสี่ปีที่ผ่านมา เราเห็นบริษัทอย่าง Uber, Airbnb, Snapchat ใช้เวลาไม่ถึง 4 ปีในการเป็น ยูนิคอร์น ในขณะที่บริษัทในอุตสาหรกรรมอีเลคทรอนิกส์จากจีนอย่าง Xiomi ใช้เวลาปีกว่าๆ เท่านั้นในการเติบโตเป็นยูนิคอร์น นี่คือตัวอย่างที่สะท้อนให้เห็นว่า วังวนดิจิทัลมีทั้งพลังทำลายและพลังสร้างสรรในเวลาเดียวกัน ขึ้นอยู่กับว่าแต่ละบริษัทมีการเตรียมตัวในการรับมืออย่างไร
การที่เราจะสร้างขีดความสามารถให้ HR มีส่วนเป็นคู่คิดทางธุรกิจให้องค์กรดำรงอยู่ เติบโต และแข่งขันในยุคดิจิทัลได้นั้น พวก [HR] เราต้องทราบก่อนว่า มีแนวคิดอะไรเกิดขึ้นบ้างในวังวนพายุหมุนดิจิทัล
เพราะการคิดกลยุทธ์ HR โดยไม่เชื่อมโยงกับความเป็นไปและความท้าทายทางธุรกิจก็ยิ่งตอกย้ำมุมมองของผู้บริหารที่มักจะมองว่า HR ขาดความเข้าใจธุรกิจให้ติดลบหนักขึ้นไปอีก ดังนั้น ใน HR in Disruptive World ep:2 จึงเป็นการสรุปแนวคิด รวมถึงโมเดลที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากปัจจัยการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าที่เราได้พูดถึงในตอนที่แล้ว ทั้งนี้ เราคงไม่สามารถพูดได้ครบในทุกมิติ แต่จะกล่าวถึงเรื่องที่เราได้ยินกันบ่อยๆ ได้แก่
มิติทางด้านคน (People)
สิ่งที่เราควรต้องทราบก็คือ คำจำกัดความการรู้หนังสือในปัจจุบัน (อย่างไม่เป็นทางการ) ไม่ได้จำกัดแค่การอ่านออกเขียนได้เท่านั้น แต่ครอบคลุมถึงทักษะในการทำความเข้าใจภาพ กราฟฟิกและวีดีโอในรูปแบบของดิจิทัล ซึ่งจะเห็นได้ว่า ไม่จำเป็นต้องอ่านออก เขียนได้ แต่เราก็สามารถรับรู้และเข้าใจสิ่งต่างๆได้จากวิธีที่หลากหลาย และหากใช้เทคโนโลยีเป็นเกณฑ์ในการจัดกลุ่มคน เราจะมีคนที่เป็นพลเมืองดิจิทัล (Digital native) ซึ่งเป็นผู้ที่เกิดหลังปี 1980 (พ.ศ. 2523) ซึ่งเป็นยุคที่เริ่มมีการใช้อุปกรณ์เทคโนโลยี และ โครงสร้างเครือข่ายการติดต่อสื่อสารอย่างแพร่หลาย จึงมีความชำนาญด้านดิจิทัลโดยธรรมชาติ กับกลุ่มที่สองคือ ผู้อพยพทางดิจิทัล (Digital Immigrant) ได้แก่คนที่เกิดก่อน 1980 ที่ไม่คุ้นเคย แต่ไม่ได้แปลว่าไม่มีทักษะทางดิจิทัล เพียงแต่ต้องศึกษาและเรียนรู้ทักษะใหม่ๆเหล่านี้ แต่ทั้งนี้ การแบ่งนั้นเป็นการแบ่งหยาบๆ ไม่ได้แปลว่าคนเกิดหลังปี 1980 ทุกคน จะเป็น Digital native และ คนเกิดก่อนหน้านั้น เป็น Digital Immigrant เสมอไป อีกสิ่งหนึ่งที่เราควรรู้ก็คือ บทบัญญัติ 9 ประการของ Digital Citizen ที่มีการกำหนดขึ้นมาเพื่อปกป้องเด็กให้เติบโตอย่างเหมาะสมในยุค เทคโนโลยี ข้อมูลข่าวสาร และ สื่อโซเชียล
มิติทางด้านองค์กร (Organization)
การเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลเปิดโอกาสให้ ผู้บุกเบิกทหน้าใหม่(Disruptor) เข้ามาท้าทาย เจ้าของตำแหน่ง (Established Company) ได้ตลอดเวลา โดยอาศัยการทำงานและวิธีคิดแบบ start-up ในการค้นหา Customer pain point ที่เจ้าของตำแหน่งหาไม่เจอ หรือ อาจจะรู้แต่มองข้ามไปให้พบ จากนั้นจึงคิดหาวิธีที่ลูกค้ายอมรับในการสนองตอบต่อ pain point นั้น หากทำได้แล้ว ก็ค่อยขยับไปจับกลุ่มหลัก (mainstream customer) ที่เจ้าของตำแหน่งผูกขาดมานาน ซึ่ง ผู้บุกเบิกหน้าใหม่(ในตอนนั้น) อย่างNetflix ได้นำแนวคิดนี้มาใช้จนทำให้เจ้าของตำแหน่งอย่าง Blockbuster หายสาบสูญไปในที่สุด ในการแบ่งองค์กรอีกมุมหนึ่งตาม Criteria ของความรวดเร็วในการรับเทคโนโลยีและโมเดลการทำงานใหม่ๆ มาใช้ ก็สามารถแบ่งองค์กรออกเป็นสองกลุ่มได้แก่ พวกบุกเบิก ตัดสินใจรวดเร็ว (First mover) กับ พวกที่ รอจังหวะและติดตาม(Fast follower) ทั้งนี้ ไม่ด้หมายความว่าการตัดสินใจในการรับนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้อย่างเร็วจะเป็นข้อได้เปรียบเสมอไป ทั้งสองกลุ่มมีข้อดีข้อเสียต่างกัน การจะเลือกเป็นแบบไหนจึงควรศึกษาให้เข้าใจอย่างแท้จริง จริงๆ แล้วมีกลุ่มที่ไม่เปิดรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น ซึ่งเราคงไม่นับกลุ่มนี้เพราะไม่นานก็คงหายไปจากตลาดในที่สุด
มิติทางด้านเศรษฐกิจ (Economy)
ที่ได้รับอิทธิพลโดยตรงจากการปรับเปลี่ยนทัศนคติของคน ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ตลอดจนการไหลเวียนและเข้าถึงข้อมูลอย่างรวดเร็วในวงกว้าง ทำให้เกิดรูปแบบ "เศรษฐกิจแบ่งปัน “(Sharing Economy หรือ Collaborative consumption ) ซี่งมีหลักง่ายๆ คือ จ่ายเท่าที่ใช้ (pay for access/utilization) โดยไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของ (ownership) และใช้ประโยชน์จากส่วนที่ไม่ใช้ ทั้งนี้ ไม่ว่าจะเป็น Uber , Airbnb หรือแม้แต่การเลือกช่วงเวลาให้มีผลคุ้มครองการประกันรถยนต์ตามเวลาที่ใช้จริงซึ่งโฆษณาเผยแพร่เร็วๆ นี้ ล้วนอยู่บนแนวคิดเศรษฐกิจแบ่งปันทั้งสิ้น ในมุมมองการทำงาน HR เรามักจะนำแนวคิดนี้มาใช้กับ on-demand workforce หรือ การจ้างงานตามความจำเป็น โดยไม่ต้องรับเข้ามาเป็นพนักงานประจำ ซึ่งพนักงานกลุ่มนี้นับวันจะขยายตัวเพิ่มขึ้น เพราะมีค่านิยมหลายอย่างที่สนับสนุนแนวคิดนี้กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในปัจจุบัน เช่น Work-Life Balance, purposeful life, Holistic wellness เป็นต้น ในขณะเดียวกัน HR ยังสามารถนำแนวคิดนี้มาประยุกต์ใช้ในการจัดสวัสดิการ ผลประโยชน์ ตลอดจนการใช้พื้นที่และอุปกรณ์สำนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งกับพนักงานและองค์กรได้อีกด้วย
มิติสำคัญอีกด้านหนึ่งที่เป็นเหมือน trademark ของ เศรษฐกิจดิจิทัล ก็คือ ความสำคัญของประสบการณ์ผู้รับ (Experience) ไม่ว่าผู้รับจะอยู่ในฐานะลูกค้า พนักงาน หรือ ประชาชน ทั้งนี้เพราะเส้นแบ่งระหว่างชีวิตและการทำงานเริ่มจางจนเกือบไม่ทันสังเกตุว่าจุดแบ่งอยู่ตรงไหน ทำให้ พนักงาน หรือ ประชาชน ที่มีอีกฐานะหนึ่งในการเป็นลูกค้าของผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆ พกความคาดหวังที่เขาได้รับแบบ “เพื่อคุณเท่านั้น” ( personalized) จากผู้ให้บริการและผุ้ขายสินค้า มาที่ทำงานด้วย แต่ระดับความคาดหวังที่สูงขึ้นไม่ได้หมายความว่านายจ้างจะต้องรับสภาพที่ถูกเปรียบเทียบและถูกตำหนิโดยทำอะไรไม่ได้ ทั้งนี้ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการวิเคราะห์ข้อมูลแบบพยากรณ์ (Predictive Analytics) มีผลทำให้องค์กรต่างๆ สามารถสร้างประสบการณ์แบบ”เพื่อคุณเท่านั้น” ให้กับคนจำนวนมาก(Mass Personalization) ได้ และในเรื่องประสบการณ์นี้ มีแนวคิดสำคัญอีกเรื่องหนึ่งที่พวก [HR] เราจำเป็นต้องทราบก็คือ อิทธิพลของผู้นำความคิด (Influencer) ซึ่งในยุคดิจิทัลนั้น คนหรือพนักงานจะเชื่อสมาชิกในเครือข่ายสังคม ของเขามากกว่า ฝ่ายประชาสัมพันธ์ หรือฝ่ายการตลาดของบริษัทเสียอีก เรื่องนี้ HR ควรตระหนักให้มาก เพราะหากไม่สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้คนในองค์กรและปล่อยให้มีการปฏิบัติกับผู้สมัคร หรือพนักงานแบบเดิมๆ (ซึ่งไม่เคยมีปัญหาอะไรเมื่อก่อน) บริษัทของเราอาจเป็น ทอล์คออฟเดอะทาว์น ในโซเชียลมีเดียวันใดวันหนึ่งก็ได้
จริงๆ แล้วยังมีเรื่องที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งที่เรายังไม่ได้พูดถึงคือ ความหมายของ Digitization, Digitalization และ Digital Transformation ที่เรามักใช้เหมือนกับว่าเป็นคำเดียวกัน แต่ถ้าจะเขียนให้จบในตอนนี้คงจะยาวเกินไป เลยขอเล่าต่อในตอนหน้าแล้วกันครับ