ความท้าทายของ HR ในสิ่งแวดล้อมการทำงานที่ไม่เหมือนเดิม
สืบเนื่องมาจากการจัด HR Lab ในงาน Thailand HR Day 2019 โดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) เมื่ออาทิตย์ที่ผ่านมา ซึ่งมี HR เกือบ 300 คนเข้ามาร่วมระดมความคิดและประสบการณ์ที่หลากหลาย เพื่อร่วมสร้าง ปัญญากลุ่ม (Collective intelligence) ผ่าน กระบวนการคิดแบบ Deep dive แม้มีข้อจำกัดเรื่องระยะเวลาที่มีเพียง 7 ชั่วโมง ทำให้การระดม ความคิด วิเคราะห์ และ สรุปสาระความคิดของผู้เข้าร่วมสัมนาซึ่งอาจจะทำได้ไม่เต็มที่ แต่สิ่งสำคัญอันเป็นวัตถุประสงค์หลักก็คือ การที่ทุกคนเข้าใจกระบวนการ และได้ทดลองใช้ HR Lab canvas เพื่อเป็นสื่อในการระดมความคิด จนสามารถนำกระบวนการนี้ไปใช้ต่อได้ในหน่วยงานของตน ในเรื่องนี้ ผมเชื่อว่าผู้เข้าร่วมอบรมน่าจะได้ประโยชน์ตามวัตถุประสงค์ไม่มากก็น้อย
หัวข้อที่เราใข้เพื่อกระตุ้นความคิดใน HR Lab ก็คือ ความท้าทายที่ HR ต้องตอบให้ได้ว่า HR เข้าใจและเตรียมแผนในการรับมือเรื่องเหล่านี้อย่างไร โดยมีประเด็นที่พูดถึงก็คือ
SKILLS
ในยุคที่วิธีการทำงานเปลี่ยนไปจากเดิมเนื่องจากความคาดหวังของลูกค้าเปลี่ยนไป รูปแบบการดำเนินธุรกิจที่มีการปรับรูป มีการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาแทนที่การทำงานบางส่วนหรือทั้งกระบวนการ ทักษะได้กลายเป็นความท้าทายหลักซึ่งธุรกิจคาดหวังว่า HR จะมีแนวทางใน “จัดให้มี” ทักษะที่องค์กรต้องการ เพื่อจะสามารถแข่งขันและเติบโตต่อไปได้อย่างไร ซึ่งเมื่อพูดถึงเรื่องนี้ หลายคนจะนึกถึง การยกระดับ (upskill) และ สร้างทักษะใหม่ (reskill) แต่ในความเป็นจริง จุดเริ่มต้นของการจัดให้มี ทักษะที่องค์กรต้องการ จะต้องเริ่มจาก การกำหนด (define) ก่อนว่าองค์กรต้องการทักษะอะไร (critical skill) และเมื่อทราบแล้ว จึงค่อยกำหนดกลยุทธ์ว่าจะจัดหามาได้อย่างไร ถ้าเป็นคนในแผนการ ยกระดับ และสร้างใหม่ จึงเป็นกลยุทธ์สำคัญ แต่ถ้าคนในไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้ กลยุทธ์การสรรหาจากภายนอก การใช้ทักษะที่มีในระบบนิเวศน์เดียวกัน (ecosystem) หรือ การร่วมมือกับหน่วยงานที่ไม่ได้อยู่ในระบบนิเวศน์ จึงเป็นกลยุทธ์ที่มีความจำเป็น ดังนั้น เมื่อพูดถึง ความท้าทายทางด้านทักษะ สองสิ่งซึ่ง HR ควรเริ่มทำก่อนก็คือ การทำแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ (Strategic workforce planning) และ การทบทวนบทบาทหน้าที่ ( realistic job description) ใหม่ให้สะท้อนความเป็นจริงของลักษณะงานที่เปลี่ยนแปลงไป จึงมีความสำคัญอย่างมาก เทื่อกำหนดอย่างแน่ชัดแล้ว จึงค่อยคิดว่าจะจัดหาทักษะเหล่านั้นมาได้อย่างไร
NEWGEN LEADER
เป็นความท้าทายที่ HR ต้องถามตัวเองก่อนว่า เราเองรู้จักและเข้าใจ คุณสมบัติ (requirement) ของผู้นำในโลกการทำงานยุคใหม่ดีแล้วหรือยัง รูปแบบการพัฒนาผู้นำแบบเดิมที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนการแสดงบทบาทผู้นำในโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นที่ผู้นำมีอำนาจในการให้คุณให้โทษ คงไม่ใช่คำตอบสำหรับสิ่งแวดล้อมในการทำงานใหม่ที่ผู้นำต้องสามารถนำทีมซึ่งตนเองไม่มีอำนาจสั่งการโดยตรง (lead without authority) และ นำในสถานการณ์ที่สมาชิกในทีมอาจจะมีความรู้และมีข้อมูลมากกว่า ให้สามารถทำงานเพื่อบรรลุภาระกิจที่กำหนดไว้ ได้อย่างไร
TEAM
คือความท้าทายที่ HR หลายคนมักจะมองข้าม ดังจะเห็นได้จาก แนวปฏิบัติหลายอย่าง ยังเน้นเรื่องปัจเจกชนอยู่ เช่น การกำหนด Individual KPI เพียงอย่างเดียวโดยไม่มี Team KPI หรือ การทำ Individual Development Plan โดยมองข้ามTeam Development Plan ซึ่งมีความสำคัญมากกว่าหรือพอๆ กัน สิ่งที่เราย้ำเสมอ ก็คือ ความร่วมมือเป็นหลักสำคัญที่จะทำให้อยู่รอดในเศรษฐกิจยุคดิจิทัล (collaboration is the name of the game in digital economy) เพราะ ความร่วมมือจะนำไปสู่ปัญญากลุ่ม (collective intelligence) จะเป็นพื้นฐานสำคัญของเศรษฐกิจแบบแบ่งบัน (Sharing economy) และจะเอื้อให้เกิดความคิดเชิงนวัติกรรม (innovation) ดังนั้น HR จึงต้องคิดทบทวนว่า แนวปฏิบัติ นโยบาย โครงสร้าง วัฒนธรรม ภาวะผู้นำ สิ่งแวดล้อมในการทำงาน ฯลฯ จะส่งเสริมให้เกิดความร่วมมือและการทำงานแบบเนตเวิร์คซึ่งคล่องตัวในองค์กร ( agile and team centric organization)ได้อย่างไร
EXPERIENCES
เป็นคำคุ้นหูที่มาพร้อมกับคำถามว่า HR จะสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานได้อย่างไร ในยุคที่พนักงานคาดหวัง HR ให้มีการทำงาน รวดเร็ว (speed) โปร่งใส (transparency) เฉพาะบุคคล (personalization) ติดต่อสองทาง (interactivity) และ เชื่อมโยง (connectivity) อันเป็นหลักการทำงานซึ่งมองพนักงานเป็นผู้บริโภค (consumerization HR) ดังนั้น องค์กรจึงต้องสร้างกระบวนการทำงานและสิ่งแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกว่าสามารถใช้ขีวิตแบบง่าย (Simplicity) และ สนุก (Fun) ในทุกจุดติดต่อ ( Touchpoints ) นอกจากนั้น องค์กรอาจจำเป็นต้องระบุกลุ่ม critical talent เพื่อวิเคราะห์ว่าอะไรคือช่วงเวลาที่มีความหมายเป็นพิเศษ และเมื่อพบแล้ว จะต้องทำให้ช่วงเวลานั้นเป็นช่วงเวลาแห่งความประทับใจ (moment that matter) เพื่อให้มีผลในการดึงดูดและรักษาคนกลุ่มนี้เอาไว้ให้ได้
นอกเหนือจากความท้าทายหลักๆ ทั้งสี่เรื่องที่กล่าวถึง HR ยังต้องสามารถหาแนวทาง เพื่อเปลี่ยนความท้าทายซึ่งเป็นความเสี่ยง ให้เป็นโอกาสที่จะสร้างความแตกต่างให้กับองค์กรให้ได้ ซึ่งประเด็นเหล่านี้ ได้แก่
PAY
ทำอย่างไรให้ระบบค่าตอบแทนและให้รางวัล มีส่วนในการส่งเสริมความร่วมมือ ในขณะเดียวกัน กระตุ้นให้เกิดการแข่งขันสร้างผลงานซึ่งมีความท้าทาย ( aim for moonshot)
WELL BEING
ทำอย่างไรให้พนักงาน มีสุขภาพดี มีการใช้เวลาอย่างมีคุณภาพ และ ไม่มีสิ่งรบกวนใจ (Stay fit, rested, focused and healthy) ทั้งนี้ องค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้าง โดยมองว่า well being ไม่ใช่เรื่องของการแข่งขันเพื่อสร้างความสะดวกสบายและความเป็นอยู่ที่ดีให้กับพนักงานเพียงอย่างเดียว แต่จะนำไปสู่การสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรเป็นเป้าหมายปลายทาง (From health benefit to business performance)
PRODUCTIVITY
ในโลกที่พนักงานรู้สึกท่วมท้นและถูกรบกวน (overwhelmed and disturbed) ตลอดเวลาจากเครื่องมือทางเทคโนโลยี และ การเชื่อมโยงของโลก (social connection) องค์กรจะสร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงานอย่างไรซึ่งจะช่วยให้พนักงานรับมือสิ่งที่ท่วมท้น และรบกวนนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
DIVERSITY & INCLUSION
ระบบ ระเบียบ นโยบาย การปฏิบัติขององค์กรต้องไม่ก่อให้เกิดการเลือกปฏิบิติและแบ่งแยกโดยอคติ เพราะนอกจากจะเสียโอกาสที่จะให้ประโยชน์จากความหลากหลายแล้ว ยังสร้างความเสี่ยงต่อชื่อเสียงองค์กรในเรื่องการเลือกปฏิบัติและแบ่งแยกอีกด้วย HR ควรทบทวนแนวปฏิบัติให้สะท้อนความเท่าเทียมกัน และเปลี่ยนความหลากหลายให้กลายเป็นพลัง (oneness)
คำหลักๆ (word cloud) เหล่านี้คือควาท้าทายซึ่ง HR จะต้องเข้าใจนัยยะ ผลกระทบ และหาคำตอบซึ่งจะสะท้อนผ่านแผนกลยุทธ์ของ HR เพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและอยู่รอดขององค์กรให้ได้อย่างยั่งยืน