แม้จะผ่านมาแล้วสองเดือน แต่หลายองค์กรยังหัวหมุนกับการตั้งเป้าหมาย (Goal Setting) กันอยู่ไม่ว่าจะเป็นการตั้งแบบ KPI หรือ OKR ซึ่งจากที่ได้ฟังเสียงเพื่อนๆ ที่ถามกันมาในช่องทางต่างๆ ก็ค่อนข้างเป็นไปในเสียงเดียวกันว่า การตั้งเป้าของพนักงาน (รวมทั้งหัวหน้างานด้วย) ยังไม่มีคุณภาพตามมาตรฐานที่ควรเป็น
แต่ [HR] ก็ไม่ทราบว่าจะแนะนำอย่างไร ทั้งๆ ที่การตั้งเป้าหมายนั้นมีความสำคัญอย่างมาก เพราะเป้าหมายทำให้เรา
มุ่งเน้นในสิ่งที่ควรทำ (focus) และทำให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน
ตระหนักว่าเราประสบความสำเร็จในสิ่งที่ตั้งใจแค่ไหน ( measure success) ในแต่ละช่วงเวลา และเมื่อครบรอบปี
สร้างแรงจูงใจให้ทีม (motivate) เพราะหากมีการเชื่อมโยง (aligned) อย่างเหมาะสม พนักงานจะทราบว่างานที่ทำมีส่วนต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร
ส่งเสริมความร่วมมือ (promote team effort) เพราะเป้าหมายองค์กรต้องการความร่วมมือจากทุกฝ่าย ดังนั้น เป้าหมายแต่ละทีม และแต่ละคนจึงไม่ควรขัดแย้งกัน
เมื่อพูดถึง แนวคิดการตั้งเป้าหมาย หลายคนมักจะคิดถึง SMART ซึ่งเริ่มใช้ครั้งแรกตั้งแต่ปี 1981 โดย Peter Drucker นักคิดทฤษฎีการบริหารซึ่งเรารู้จักกันเป็นอย่างดี ซึ่งแม้ในยุคหลังจะมีการโต้แย้งว่า SMART อาจจะไม่เหมาะกับ สภาพการณ์ทางธุรกิจในปัจจุบันที่มีรอบการเปลี่ยนแปลงสูง แต่หลายคน[รวมทั้งผม] ที่เห็นว่า SMART ยังมีประโยชน์และไม่ล้าสมัยอย่างที่บางคนโต้แย้ง อย่างไรก็ตาม ผมเห็นด้วยที่มีบางท่านพยายามปรับ SMART ให้เป็น SMART-ER ที่หมายถึง
S-Specific (เฉพาะเจาะจง)
M-Measurable (วัดได้)
A-Attainable (มีโอกาสที่จะบรรลุได้) หรือหมายถึง Aspired (สะท้อนถึงความมุ่งมั่นทะเยอทะยาน) และบางครั้ง อาจจะเน้นเรื่อง A-Agreed (คือความเห็นพ้องทั้งจากแนวดิ่ง คือหัวหน้างาน และ แนวราบคือบุคคลหรือหน่วยงานที่ต้องทำงานประสานกัน)
R-Relevant (มีส่วนผนักดันความสำเร็จขององค์กร) ในส่วน R นี้ จะเห็นได้ว่า R-Realistic เริ่มได้รับความนิยมลดน้อยลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ความแตกต่าง (differentiation) คือปัจจัยสำคัญในการแข่งขันและอยู่รอดขององค์กร
T-Time bound ( มีระยะเวลากำหนดไว้ชัดเจน)
ในส่วนที่เพิ่มขึ้นนั้น เป็นเพราะในระยะหลังองค์กรให้ความสำคัญกับเรื่อง การพูดคุย ชมเชย บ่อยๆ จึงมีการเพิ่ม
E-Evaluated (ประเมินได้) และ
R-Reviewed (ทบทวนเป็นระยะ)
เข้ามาในหลักการตั้งเป้าหมาย
MIT Sloan Management Review นำเสนอมุมมองในการตั้งเป้าหมายเพื่อให้สอดคล้องกับการทำงานยุคใหม่ซึ่งก็น่าสนใจนำไปปรับใช้ หลักดังกล่าวคือ FAST –
F-Frequently Discussed (มีการพูดคุยทบทวนเป็นประจำ)
A- Ambitious (ท้าทายแต่ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่มีทางสำเร็จ)
S-Specific (เฉพาะเจาะจง)
T-Transparent (โปร่งใส ตรวจสอบได้)
ดังที่ทราบกันดีว่า การเข้าสู่เศรษฐกิจดิจิทัล มีผลทำให้หลายองค์กรเริ่มปรับระบบการบริหารผลงานแต่ก็เป็นไปในแบบค่อยเป็นค่อยไป จนกระทั่งต้นปีที่แล้ว ที่มีการแพร่ระบาดของโควิดซึ่งต่อเนื่องมาถึงปีนี้ ได้กลายเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงให้เกิดเร็วขึ้น เพราะโควิดส่งผลกระทบกับอุตสาหกรรมวงกว้างทุกมิติ ตั้งแต่
กำลังซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง ห่วงโซ่การผลิต (supply chain) ที่ถูกปรับเปลี่ยน รูปแบบการทำงานและการใช้ชีวิตของพนักงานที่ไม่เหมือนเดิม ฯลฯ
ทำให้เกิดคำถามจากพนักงานและผู้บริหารในแนวทางเดียวกันว่า องค์กรจะทำอย่างไรกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปี ซึ่งหลายองค์กรก็ยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจน อันส่งผลมาถึงการประเมินผลงานปลายปีว่าจะประเมินอย่างไรที่จะสะท้อนความเป็นจริง และในขณะที่เรายังคงหาความชอบธรรมและความเหมาะสมให้กับการประเมินผลในปีที่แล้วไม่ได้ การตั้งเป้าหมายในปี 2021 ก็ต้องเริ่มทำในภาวะที่สถานการณ์ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน สิ่งนี้จึงเป็นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญในปัจจุบัน ว่าควรจะปรับเพิ่มตรงไหน เพราะแน่นอนว่า เราคงใช้รูปแบบเดิมไม่ได้ทั้งหมด
ซึ่งผมมีคำแนะนำแบบสั้นๆ ดังนี้
เน้นเป้าหมายระยะสั้น (short-term goal) สำหรับระดับปฏิบัติการ เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด ซึ่งต้องทำทั้งลดต้นทุน และ เพิ่มยอดขาย
ตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goal) ซึ่งเป็นเป้าหมายระยะกลางและระยะยาวให้กับผู้บริหาร รวมถึงกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพ (talent) ได้แก่ การคิดรูปแบบปฏิบัติการใหม่ (operating model) ธุรกิจใหม่ (business model) คิดนวัตกรรมใหม่ทั้งสินค้าและบริการ (innovative idea) รวมถึงการสร้างขีดความสามารถ(competitive advantage) ให้องค์กรเพื่อให้สามารถระบุและเข้าถึงตลาดใหม่ (blue ocean) ซึ่งยังมีผู้เล่นไม่มาก
ให้ความสำคัญคุณภาพของเป้าหมาย ซึ่งมีผลการขับเคลื่อนเป้าใหญ่ขององค์กร (corporate goals) จริง ไม่ใช่ว่าพนักงานแต่ละคนตั้งเป้าแล้วสามารถบรรลุได้เกินกว่าที่ตั้ง แต่ไม่ได้ส่งผลให้องค์กรบรรลุเป้าที่ตั้งตามไปด้วย องค์กรควรกำหนดระบบการกรองคุณภาพเป้าหมาย(Goal Quality check) ขึ้นมา อย่างน้อยในระดับ N ถึง N-3
กำหนดแผนธุรกิจในสถานการณ์ที่หลากหลาย (business scenario planning) และเปิดโอกาสให้มีการปรับเป้าหมายได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป ทั้งนี้ต้องระวังไม่ให้มีการฉวยโอกาสปรับเปลี่ยนเพื่อเอื้อประโยชน์ในการสร้างผลลัพธ์ดีเกินจริง (manipulated results) ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง
เน้นการตั้งเป้าหมายในระดับ ผลลัพท์ (output) และ ผลสัมฤทธิ์ (outcome) หากสามารถทำได้ เพราะจะสร้างผลกระทบกับองค์กรได้มากกว่า ที่สำคัญ การที่องค์กรรับแนวปฏิบัติซึ่งให้พนักงานทำงานที่ไหนก็ได้ (remote working) มาใช้มากขึ้น มีผลทำให้ การตั้งเป้าหมายซึ่งเน้นกิจกรรม (activities-based) เป็นสิ่งที่วัดได้ยาก เพราะหัวหน้างานไม่ได้ใช้เวลาอยู่กับพนักงานเช่นที่เคยเป็นมา และ การวัดเช่นนั้นก็ไม่สอดคล้องกับการทำงานในยุคใหม่ที่พนักงานต้องการมีส่วนในการคิดวิธีทำงานด้วยตนเอง
แนวคิดสำคัญในการตั้งเป้าหมายมีอยู่สองแนวคือ การถ่ายทอดเป็นขั้นๆ (cascading) ที่มีนัยยะของการตั้งแบบบนลงล่าง (top-down) และ การตั้งเป้าให้สอดคล้อง (alignment) ซึ่งเป็นที่นิยมในแนวคิด OKR เพราะเป็นการให้อำนาจ (empowered) พนักงานได้คิดจากล่างขึ้นบน ( bottom-up) ในสถานการณ์ที่มีความผันผวนมาก องค์กรต้องการแน่ใจว่าเป้าที่ต้องการไปให้ถึงนั้น มีการกำหนดผู้รับผิดชอบแน่นอน (reverse engineering business plan) ดังนั้นจึงควรถ่ายทอดเป็นขั้นๆลงมา (cascading) เป็นหลัก โดยเปิดโอกาสให้มีการแสดงความเห็นสองทางควบคู่ไปด้วย
กำหนดและสื่อสารว่าอะไรคือตัวชี้วัด (Key performance indicator) ที่มีความสำคัญกับองค์กรในช่วงเวลานี้ โดยเราต้องแยกความแตกต่างให้ได้ระหว่าง KPI และ Metrics ซึ่งเรามักใช้สองคำนี้ ในความหมายเดียวกันบ่อยๆ ในความเป็นจริงแล้ว KPI คือไข่แดงของ Metrics เพราะคำว่า Key ใน KPI เป็นสิ่งที่บอกว่า ตัวเลขทั้งหลาย (Metric) ที่องค์กรติดตามและ รายงาน (track & report) นั้น มีอะไรที่เป็นกุญแจสำคัญ (Key) ต่อความสำเร็จขององค์กรบ้าง
·หากในระบบประเมินผลงานมี พฤติกรรม (behavioral factor) ไม่ว่าจะเป็น ค่านิยม หรือ พฤติกรรมผู้นำ (leadership competencies) เป็นส่วนหนึ่งของระบบ ขอให้เลือกบางตัวที่คิดว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อสถานการณ์ในปีนี้ มาใช้ 2-3 ตัว แทนที่จะใช้ทั้งหมด 6-10 ตัวซึ่งกำหนดไว้ใน พฤติกรรมต้นแบบ (behavioral directory) ดังที่เคยให้มาในสถานการณ์ปกติทุกๆปี
พัฒนาทักษะที่ส่งเสริมการพูดคุยให้หัวหน้างานและพนักงานอย่างจริงจังเร่งด้วน ทั้งนี้ อย่าไปยึดติดแค่เพียงรุปแบบและคำศัพท์ยอดนิยม ( เช่น Check-in , CFR ) แต่ขอให้เข้าใจหลักคิดพื้นฐานว่า การพูดคุยในเชิงสร้างสรร (constructive) เป็นประจำนั้น ดีต่อพนักงาน ทีม และองค์กรอย่างไร โดยทั่วไป เราจะส่งเสิรมให้มีการพูดคุย เป็นประจำบ่อยๆ ( เช่น Check-in) ประจำเดือนหรือสัปดาห์ ( เช่น retrospective , standup meeting) และ การพูดคุยเมือครบรอบ (เช่น quarterly review) เป็นต้น
องค์กรต้องสื่อสารผล และความคืบหน้าของเป้าหมายให้ทุกคนรับทราบอยู่เสมอ
เหล่านี้คือหลักสั้นๆ ที่องค์กรควรตระหนัก และนำมาปรับใช้ในช่วงที่การดำเนินธุรกิจ ยังอยู่ท่ามกลางความผันผวน และไม่แน่นอน แต่ถึงแม้ว่า การอยู่รอดขององค์กรคือสิ่งสำคัญที่สุดในช่วงนี้
แต่องค์กรก็ต้องพยายามรักษาสมดุลย์ระหว่างการสร้างผลระยะสั้น (performance) การสร้างศักยภาพ (health) ในระยะกลางและระยะยาวให้ดี
เพราะหากเน้นที่การลดค่าใช้จ่ายทั่วทั้งหมดทุกด้าน ทุกหน่วยโดยไม่มีหลักการพิจารณาที่เหมาะสมแล้ว ในวันที่ตลาดฟื้นตัว (ซึ่งต้องมีวันนั้นแน่) องค์กรก็คงหมดสภาพที่จะต่อสู้เพื่ออยู่รอดในภาวะที่สิ่งแวดล้อมภายนอกเป็นบวก จนถูกซื้อกิจการ หรือ ขาดทุนและหายไปจากระบบเศรษฐกิจอยู่ดี