Search

Setting Goal to Cope with Uncertainty

แม้จะผ่านมาแล้วสองเดือน แต่หลายองค์กรยังหัวหมุนกับการตั้งเป้าหมาย (Goal Setting) กันอยู่ไม่ว่าจะเป็นการตั้งแบบ KPI หรือ OKR ซึ่งจากที่ได้ฟังเสียงเพื่อนๆ ที่ถามกันมาในช่องทางต่างๆ ก็ค่อนข้างเป็นไปในเสียงเดียวกันว่า การตั้งเป้าของพนักงาน (รวมทั้งหัวหน้างานด้วย) ยังไม่มีคุณภาพตามมาตรฐานที่ควรเป็น

แต่ [HR] ก็ไม่ทราบว่าจะแนะนำอย่างไร ทั้งๆ ที่การตั้งเป้าหมายนั้นมีความสำคัญอย่างมาก เพราะเป้าหมายทำให้เรา

  • มุ่งเน้นในสิ่งที่ควรทำ (focus) และทำให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน

  • ตระหนักว่าเราประสบความสำเร็จในสิ่งที่ตั้งใจแค่ไหน ( measure success) ในแต่ละช่วงเวลา และเมื่อครบรอบปี

  • สร้างแรงจูงใจให้ทีม (motivate) เพราะหากมีการเชื่อมโยง (aligned) อย่างเหมาะสม พนักงานจะทราบว่างานที่ทำมีส่วนต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร

  • ส่งเสริมความร่วมมือ (promote team effort) เพราะเป้าหมายองค์กรต้องการความร่วมมือจากทุกฝ่าย ดังนั้น เป้าหมายแต่ละทีม และแต่ละคนจึงไม่ควรขัดแย้งกัน


เมื่อพูดถึง แนวคิดการตั้งเป้าหมาย หลายคนมักจะคิดถึง SMART ซึ่งเริ่มใช้ครั้งแรกตั้งแต่ปี 1981 โดย Peter Drucker นักคิดทฤษฎีการบริหารซึ่งเรารู้จักกันเป็นอย่างดี ซึ่งแม้ในยุคหลังจะมีการโต้แย้งว่า SMART อาจจะไม่เหมาะกับ สภาพการณ์ทางธุรกิจในปัจจุบันที่มีรอบการเปลี่ยนแปลงสูง แต่หลายคน[รวมทั้งผม] ที่เห็นว่า SMART ยังมีประโยชน์และไม่ล้าสมัยอย่างที่บางคนโต้แย้ง อย่างไรก็ตาม ผมเห็นด้วยที่มีบางท่านพยายามปรับ SMART ให้เป็น SMART-ER ที่หมายถึง

  • S-Specific (เฉพาะเจาะจง)

  • M-Measurable (วัดได้)

  • A-Attainable (มีโอกาสที่จะบรรลุได้) หรือหมายถึง Aspired (สะท้อนถึงความมุ่งมั่นทะเยอทะยาน) และบางครั้ง อาจจะเน้นเรื่อง A-Agreed (คือความเห็นพ้องทั้งจากแนวดิ่ง คือหัวหน้างาน และ แนวราบคือบุคคลหรือหน่วยงานที่ต้องทำงานประสานกัน)

  • R-Relevant (มีส่วนผนักดันความสำเร็จขององค์กร) ในส่วน R นี้ จะเห็นได้ว่า R-Realistic เริ่มได้รับความนิยมลดน้อยลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ความแตกต่าง (differentiation) คือปัจจัยสำคัญในการแข่งขันและอยู่รอดขององค์กร

  • T-Time bound ( มีระยะเวลากำหนดไว้ชัดเจน)

ในส่วนที่เพิ่มขึ้นนั้น เป็นเพราะในระยะหลังองค์กรให้ความสำคัญกับเรื่อง การพูดคุย ชมเชย บ่อยๆ จึงมีการเพิ่ม

  • E-Evaluated (ประเมินได้) และ

  • R-Reviewed (ทบทวนเป็นระยะ)

เข้ามาในหลักการตั้งเป้าหมาย


MIT Sloan Management Review นำเสนอมุมมองในการตั้งเป้าหมายเพื่อให้สอดคล้องกับการทำงานยุคใหม่ซึ่งก็น่าสนใจนำไปปรับใช้ หลักดังกล่าวคือ FAST –

  • F-Frequently Discussed (มีการพูดคุยทบทวนเป็นประจำ)

  • A- Ambitious (ท้าทายแต่ก็ไม่ใช่ว่าจะไม่มีทางสำเร็จ)

  • S-Specific (เฉพาะเจาะจง)

  • T-Transparent (โปร่งใส ตรวจสอบได้)



ดังที่ทราบกันดีว่า การเข้าสู่เศรษฐกิจดิจิทัล มีผลทำให้หลายองค์กรเริ่มปรับระบบการบริหารผลงานแต่ก็เป็นไปในแบบค่อยเป็นค่อยไป จนกระทั่งต้นปีที่แล้ว ที่มีการแพร่ระบาดของโควิดซึ่งต่อเนื่องมาถึงปีนี้ ได้กลายเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงให้เกิดเร็วขึ้น เพราะโควิดส่งผลกระทบกับอุตสาหกรรมวงกว้างทุกมิติ ตั้งแต่

กำลังซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง ห่วงโซ่การผลิต (supply chain) ที่ถูกปรับเปลี่ยน รูปแบบการทำงานและการใช้ชีวิตของพนักงานที่ไม่เหมือนเดิม ฯลฯ

ทำให้เกิดคำถามจากพนักงานและผู้บริหารในแนวทางเดียวกันว่า องค์กรจะทำอย่างไรกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปี ซึ่งหลายองค์กรก็ยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจน อันส่งผลมาถึงการประเมินผลงานปลายปีว่าจะประเมินอย่างไรที่จะสะท้อนความเป็นจริง และในขณะที่เรายังคงหาความชอบธรรมและความเหมาะสมให้กับการประเมินผลในปีที่แล้วไม่ได้ การตั้งเป้าหมายในปี 2021 ก็ต้องเริ่มทำในภาวะที่สถานการณ์ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน สิ่งนี้จึงเป็นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญในปัจจุบัน ว่าควรจะปรับเพิ่มตรงไหน เพราะแน่นอนว่า เราคงใช้รูปแบบเดิมไม่ได้ทั้งหมด


ซึ่งผมมีคำแนะนำแบบสั้นๆ ดังนี้

  • เน้นเป้าหมายระยะสั้น (short-term goal) สำหรับระดับปฏิบัติการ เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด ซึ่งต้องทำทั้งลดต้นทุน และ เพิ่มยอดขาย

  • ตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goal) ซึ่งเป็นเป้าหมายระยะกลางและระยะยาวให้กับผู้บริหาร รวมถึงกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพ (talent) ได้แก่ การคิดรูปแบบปฏิบัติการใหม่ (operating model) ธุรกิจใหม่ (business model) คิดนวัตกรรมใหม่ทั้งสินค้าและบริการ (innovative idea) รวมถึงการสร้างขีดความสามารถ(competitive advantage) ให้องค์กรเพื่อให้สามารถระบุและเข้าถึงตลาดใหม่ (blue ocean) ซึ่งยังมีผู้เล่นไม่มาก

  • ให้ความสำคัญคุณภาพของเป้าหมาย ซึ่งมีผลการขับเคลื่อนเป้าใหญ่ขององค์กร (corporate goals) จริง ไม่ใช่ว่าพนักงานแต่ละคนตั้งเป้าแล้วสามารถบรรลุได้เกินกว่าที่ตั้ง แต่ไม่ได้ส่งผลให้องค์กรบรรลุเป้าที่ตั้งตามไปด้วย องค์กรควรกำหนดระบบการกรองคุณภาพเป้าหมาย(Goal Quality check) ขึ้นมา อย่างน้อยในระดับ N ถึง N-3

  • กำหนดแผนธุรกิจในสถานการณ์ที่หลากหลาย (business scenario planning) และเปิดโอกาสให้มีการปรับเป้าหมายได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป ทั้งนี้ต้องระวังไม่ให้มีการฉวยโอกาสปรับเปลี่ยนเพื่อเอื้อประโยชน์ในการสร้างผลลัพธ์ดีเกินจริง (manipulated results) ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

  • เน้นการตั้งเป้าหมายในระดับ ผลลัพท์ (output) และ ผลสัมฤทธิ์ (outcome) หากสามารถทำได้ เพราะจะสร้างผลกระทบกับองค์กรได้มากกว่า ที่สำคัญ การที่องค์กรรับแนวปฏิบัติซึ่งให้พนักงานทำงานที่ไหนก็ได้ (remote working) มาใช้มากขึ้น มีผลทำให้ การตั้งเป้าหมายซึ่งเน้นกิจกรรม (activities-based) เป็นสิ่งที่วัดได้ยาก เพราะหัวหน้างานไม่ได้ใช้เวลาอยู่กับพนักงานเช่นที่เคยเป็นมา และ การวัดเช่นนั้นก็ไม่สอดคล้องกับการทำงานในยุคใหม่ที่พนักงานต้องการมีส่วนในการคิดวิธีทำงานด้วยตนเอง

  • แนวคิดสำคัญในการตั้งเป้าหมายมีอยู่สองแนวคือ การถ่ายทอดเป็นขั้นๆ (cascading) ที่มีนัยยะของการตั้งแบบบนลงล่าง (top-down) และ การตั้งเป้าให้สอดคล้อง (alignment) ซึ่งเป็นที่นิยมในแนวคิด OKR เพราะเป็นการให้อำนาจ (empowered) พนักงานได้คิดจากล่างขึ้นบน ( bottom-up) ในสถานการณ์ที่มีความผันผวนมาก องค์กรต้องการแน่ใจว่าเป้าที่ต้องการไปให้ถึงนั้น มีการกำหนดผู้รับผิดชอบแน่นอน (reverse engineering business plan) ดังนั้นจึงควรถ่ายทอดเป็นขั้นๆลงมา (cascading) เป็นหลัก โดยเปิดโอกาสให้มีการแสดงความเห็นสองทางควบคู่ไปด้วย

  • กำหนดและสื่อสารว่าอะไรคือตัวชี้วัด (Key performance indicator) ที่มีความสำคัญกับองค์กรในช่วงเวลานี้ โดยเราต้องแยกความแตกต่างให้ได้ระหว่าง KPI และ Metrics ซึ่งเรามักใช้สองคำนี้ ในความหมายเดียวกันบ่อยๆ ในความเป็นจริงแล้ว KPI คือไข่แดงของ Metrics เพราะคำว่า Key ใน KPI เป็นสิ่งที่บอกว่า ตัวเลขทั้งหลาย (Metric) ที่องค์กรติดตามและ รายงาน (track & report) นั้น มีอะไรที่เป็นกุญแจสำคัญ (Key) ต่อความสำเร็จขององค์กรบ้าง

  • ·หากในระบบประเมินผลงานมี พฤติกรรม (behavioral factor) ไม่ว่าจะเป็น ค่านิยม หรือ พฤติกรรมผู้นำ (leadership competencies) เป็นส่วนหนึ่งของระบบ ขอให้เลือกบางตัวที่คิดว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อสถานการณ์ในปีนี้ มาใช้ 2-3 ตัว แทนที่จะใช้ทั้งหมด 6-10 ตัวซึ่งกำหนดไว้ใน พฤติกรรมต้นแบบ (behavioral directory) ดังที่เคยให้มาในสถานการณ์ปกติทุกๆปี

  • พัฒนาทักษะที่ส่งเสริมการพูดคุยให้หัวหน้างานและพนักงานอย่างจริงจังเร่งด้วน ทั้งนี้ อย่าไปยึดติดแค่เพียงรุปแบบและคำศัพท์ยอดนิยม ( เช่น Check-in , CFR ) แต่ขอให้เข้าใจหลักคิดพื้นฐานว่า การพูดคุยในเชิงสร้างสรร (constructive) เป็นประจำนั้น ดีต่อพนักงาน ทีม และองค์กรอย่างไร โดยทั่วไป เราจะส่งเสิรมให้มีการพูดคุย เป็นประจำบ่อยๆ ( เช่น Check-in) ประจำเดือนหรือสัปดาห์ ( เช่น retrospective , standup meeting) และ การพูดคุยเมือครบรอบ (เช่น quarterly review) เป็นต้น

  • องค์กรต้องสื่อสารผล และความคืบหน้าของเป้าหมายให้ทุกคนรับทราบอยู่เสมอ

เหล่านี้คือหลักสั้นๆ ที่องค์กรควรตระหนัก และนำมาปรับใช้ในช่วงที่การดำเนินธุรกิจ ยังอยู่ท่ามกลางความผันผวน และไม่แน่นอน แต่ถึงแม้ว่า การอยู่รอดขององค์กรคือสิ่งสำคัญที่สุดในช่วงนี้

แต่องค์กรก็ต้องพยายามรักษาสมดุลย์ระหว่างการสร้างผลระยะสั้น (performance) การสร้างศักยภาพ (health) ในระยะกลางและระยะยาวให้ดี