Rewire Leader เพื่อรับมือโลกยุค AI และ Uncertainty (ตอนที่ 2)
โลกยุค AI และ Uncertainty
อาจไม่เหลือพื้นที่ให้ Analog Leader อีกต่อไป
ลองมา Rewire วิธีคิด และ Upgrade ชิปวงจรผู้นำของเรากันต่อครับ ก่อนที่โลกจะไม่รอให้เรา Upgrade แต่เลือก “ล้างสต๊อก” แทน
ในตอนที่แล้ว ผมแชร์ไป 4 เรื่องเกี่ยวกับการเป็น Leader ในโลกยุค AI และ Uncertainty
สร้าง North Star ให้ชัด เลิกเป็น Bottleneck ราคาแพง
เลิก Predict อย่างเดียว แต่สร้างองค์กรที่ Adapt และ Resilient
ใช้ AI คืนเวลาให้คน แล้วเอาเวลานั้นไปสร้าง Value
Lean องค์กรได้ แต่อย่า Lean จน Future Talent หาย
วันนี้มาต่อกันอีก 3 เรื่องครับ
5. จาก Know-it-all เป็น Learn-it-all
ยิ่งตำแหน่งใหญ่ Ego ยิ่งต้องเล็ก
Satya Nadella เคยพูดถึงการเปลี่ยน Culture ของ Microsoft จาก Know-it-all เป็น
Learn-it-all
คำนี้ฟังดูง่าย แต่ทำจริงไม่ง่ายเลย เพราะโลกวันนี้ซับซ้อนเกินกว่าที่คนคนเดียวจะรู้ทุกเรื่อง
CEO อาจรู้ Business ดี แต่ IT รู้ Technology มากกว่า คนหน้างานอาจรู้ Pain Point ที่ไม่เคยปรากฏอยู่ใน Boardroom PowerPoint และเด็กรุ่นใหม่บางคนอาจเข้าใจ Technology บางเรื่องเร็วกว่าคนที่มีประสบการณ์มา 30 ปี
ตัวอย่างหนึ่งที่ผมชอบคือ Indra Nooyi อดีต CEO ของ PepsiCo
หลังจากผ่านตำแหน่ง CEO ของบริษัทระดับโลกมาแล้ว เธอไปเป็น Board Director ของ Amazon
เมื่อ AI เริ่มมีบทบาทมากขึ้น แทนที่จะคิดว่า Technology เป็นเรื่องของ Management เดี๋ยวรอให้เขามา Present ให้ Board ฟังก็พอ เธอกลับไปเรียนเรื่อง AI พร้อมกับพนักงานคนอื่นๆ เพื่อให้ตัวเองเข้าใจมากพอที่จะตั้งคำถามและตัดสินใจได้ดีขึ้น
ผมว่าเรื่องนี้น่าสนใจมาก เพราะบางครั้งสิ่งที่ขวางการเรียนรู้ของ Leader ไม่ใช่อายุ ไม่ใช่ Technology และไม่ใช่ความสามารถ
แต่คือความคิดว่า
“ตำแหน่งขนาดนี้แล้ว...”
อีก Case ที่ใกล้ตัวเรามากกว่าคือภารกิจช่วย 13 ชีวิตที่ถ้ำหลวง
ณ เวลานั้น ผู้ว่าฯ ณรงค์ศักดิ์ เป็นผู้บัญชาการเหตุการณ์ แต่คนที่อยู่รอบตัวท่าน มีคนที่รู้มากกว่าท่านแทบทุกศาสตร์ที่ภารกิจต้องใช้ ทั้งนักดำน้ำ นักธรณีวิทยา วิศวกร แพทย์ ทหาร ทีมกู้ภัย รวมถึง Expert จากหลายประเทศ สถานการณ์เปลี่ยนทุกวัน แผนก็ต้องเปลี่ยนทุกวัน
หน้าที่ของ Leader จึงไม่ใช่คิดว่า
“ผมมีตำแหน่งสูงที่สุด เพราะฉะนั้นทุกคนต้องฟังผม”
แต่คือการฟัง Expert ทุกฝ่าย เอาความรู้ที่กระจัดกระจายอยู่ในแต่ละ Silo มาเชื่อมเข้าด้วยกัน แล้วตัดสินใจเพื่อ Mission เดียวกัน
Learn-it-all จึงต้องมาคู่กับอีกคำหนึ่งคือ Humility
Humble ไม่ได้แปลว่าอ่อนแอ หรือไร้บารมี แต่คือความกล้าและความมั่นใจมากพอที่จะพูดว่า
“เรื่องนี้ผมไม่รู้” “เรื่องนี้คุณเก่งกว่าผม” “คุณคิดอย่างไร ผมอยากฟังความเห็นคุณ”
ยิ่งตำแหน่งสูง Ego ยิ่งต้องเล็กลง เพราะถ้า Leader ต้องเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้องตลอดเวลา วันหนึ่งเขาอาจกลายเป็น HIPPO หรือ Highest-Paid Person’s Opinion
คือคนที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมากที่สุด เพียงเพราะตำแหน่งและเงินเดือนสูงที่สุด และอาจกลายเป็นอุปสรรคของทีมโดยที่ไม่มีใครกล้าพูด แม้ทุกคนจะเห็น Elephant in the Room ตัวเดียวกันก็ตาม
6. สร้าง Psychological Safety ในที่ทำงาน
เพราะภายใต้ความเงียบ คือระเบิดที่รอวันปะทุ
Jim Collins เขียนไว้ใน Good to Great ถึงหลักสำคัญข้อหนึ่งคือ Confront the Brutal Facts
องค์กรจะก้าวไปข้างหน้าไม่ได้ ถ้าเราไม่กล้าเผชิญกับความจริงที่อยู่ตรงหน้า
หน้าที่ของ Leader ไม่ใช่ทำให้ทุกคนเชื่อว่า "Everything is Fine แต่ต้องสร้าง Environment ที่ Truth can be heard
Psychological Safety จึงสำคัญ ไม่ใช่เพียงเพราะเราอยากให้ทุกคนมีความสุขในการทำงาน แต่เพราะมันมีผลต่อ Business โดยตรง
Engineer เห็น Risk แต่ไม่กล้าพูด Sales รู้ว่า Forecast ไปไม่ถึง แต่ยังรายงานว่า On Trackคนหน้างานรู้ว่า Process มีปัญหา แต่ไม่กล้า Challengeทีมรู้ว่า Strategy บางอย่างไม่ Work แต่ไม่มีใครอยากเป็นคนพูด
หลายครั้งองค์กรไม่ได้ขาด Information
"Information มีอยู่แล้ว เพียงแต่ข้อมูลเหล่านั้นเดินทางไปไม่ถึงคนตัดสินใจ"
Case หนึ่งที่ผมชอบคือ Piyush Gupta อดีต CEO ของ DBS
วันที่ Piyush เข้ามารับตำแหน่งในปี 2009 DBS ไม่ได้มีภาพลักษณ์แบบที่เราเห็นในวันนี้ ตรงกันข้าม ชื่อเสียงเรื่อง Service แย่เสียจนคนสิงคโปร์เอาตัวย่อ DBS ไปล้อว่า “Damn, Bloody, Slow”
ระบบมี Bureaucracy สูง ลูกค้ารอนาน และเรื่องง่ายๆ ต้องผ่านหลายขั้นตอน
Piyush เคยเล่าตัวอย่างว่า แค่ลูกค้าโทรมาขอยกเว้นค่าธรรมเนียม พนักงาน Call Center ยังไม่มี Authority ที่จะตัดสินใจเอง
ต้องถามหัวหน้า หัวหน้าต้องถามหัวหน้าต่อ แล้วค่อยย้อนกลับไปหาลูกค้า
แทนที่จะเพิ่ม Control เขากลับตั้งคำถามว่า ถ้าเราให้พนักงานตัดสินใจเอง แล้วสมมติว่าทุกคนตัดสินใจผิดหมด Worst Case เราจะเสียเงินเท่าไร?
คำตอบอยู่ที่ประมาณ 4 ถึง 5 ล้านดอลลาร์สิงคโปร์
เขาจึงบอกประมาณว่า โอเค ถือว่าผมตั้งงบประมาณ 5 ล้านให้ ลองให้คนตัดสินใจดู
ผมชอบวิธีคิดนี้มาก เพราะแทนที่จะถามเพียงว่า
“เราจะป้องกันไม่ให้คนทำผิดอย่างไร?”
Piyush กลับถามว่า
“Cost ของความผิดพลาด เทียบกับ Cost ของการทำให้องค์กรทั้งองค์กรไม่กล้าตัดสินใจ อะไรแพงกว่ากัน?”
ต่อมาเมื่อ DBS เดินหน้า Digital Transformation เขายิ่งผลักเรื่อง Experiment อย่างจริงจัง
ในปี 2016 ถึงกับตั้ง KPI ให้องค์กรว่าต้องทำ 1,000 Experiments
เมื่อให้คนทดลอง แน่นอนว่าต้องมีบางสิ่งที่ทดลองแล้วพลาด
Piyush เคยเล่าถึงเหตุการณ์หนึ่งว่า สิ่งที่ทีมทดลองเกิดความผิดพลาดจน Regulator เข้ามา และต้องการให้เขาลงโทษพนักงาน
แม้เขายินดีจะยอมจ่ายค่าปรับ แต่เขาปฏิเสธที่จะลงโทษพนักงาน และบอกว่าไม่เพียงจะไม่ Punish แต่เขาจะ Reward ด้วยซ้ำ เพราะอย่างน้อยคนคนนั้นก็กล้าที่จะลอง
แน่นอน เรื่องนี้ไม่ได้หมายความว่า Risk ไม่สำคัญ Compliance ไม่สำคัญ หรือทำผิดอะไรก็ได้ โดยเฉพาะในธุรกิจ Bank
แต่ Leader ต้องแยกให้ออกระหว่าง Failure from Experiment กับ Failure from Negligence
เพราะถ้าทุก Mistake จบด้วยการหาคนลงโทษ ครั้งต่อไปสิ่งที่พนักงานเรียนรู้อาจไม่ใช่
“ทำอย่างไรให้ดีขึ้น?”
แต่กลายเป็น
“ทำอย่างไรไม่ให้หัวหน้ารู้?”
และนั่นอาจอันตรายกับ Business มากกว่า Mistake แรกเสียอีก
สิ่งที่เกิดขึ้นกับ DBS หลังจากนั้นน่าสนใจมาก จาก Bank ที่เคยถูกล้อว่า Damn, Bloody, Slow
DBS เริ่ม Benchmark ตัวเองไม่ใช่แค่กับ Bank อื่น แต่กับบริษัทอย่าง Amazon, Google, Netflix และ Apple
เริ่มคิดแบบ Technology Company เดิน Digital Transformation อย่างจริงจัง และในเวลาไม่ถึง 10 ปี DBS ได้รับการยอมรับทั้ง Global Bank of the Year, World's Best Bank, Best Bank in the World รวมถึงรางวัลด้าน Digital Banking อีกจำนวนมาก
แน่นอน ความสำเร็จนี้ไม่ได้เกิดจาก Psychological Safety เพียงเรื่องเดียว
มีทั้ง Strategy, Technology, Customer Focus, Process, Investment และ Talent
แต่สิ่งหนึ่งที่ผมว่าน่าสนใจมากคือ เมื่อ Transformation เดินไปถึงจุดหนึ่ง Piyush เริ่มได้ยินเรื่อง Innovation ที่เกิดขึ้นทั่ว DBSหลายเรื่องสอดคล้องกับ Direction ที่เขาต้องการ แต่เขาไม่รู้เรื่องมาก่อน และไม่ได้เป็นคนสั่งให้ทำ ผมว่าจุดนี้สำคัญมาก เพราะวันที่ Innovation เกิดขึ้นทั่วองค์กร โดย CEO ไม่ได้เป็นคนเริ่มทุกเรื่อง อาจเป็นวันที่เรารู้ว่า Culture เริ่มทำงานแล้ว
Psychological Safety จึงไม่ใช่เรื่องของการทำให้ทุกคน Happy และไม่ใช่การลด Accountability
แต่คือการสร้าง Trust มากพอให้คนกล้าพูด กล้าคิด กล้าตัดสินใจ กล้าทดลอง และกล้าบอกเมื่ออะไรไม่ Work
Leader เองก็ไม่จำเป็นต้องดู Perfect และ Professional แบบไร้ที่ติตลอดเวลา
บางครั้งการบอกทีมว่า “เรื่องนี้ผมไม่รู้” กลับช่วยลดระยะห่างและสร้าง Trust ได้มากกว่า
เพราะสุดท้าย Bad News ที่มาถึง Leader เร็ว เรายังมีเวลาแก้
แต่ Bad News ที่ทุกคนรู้ ยกเว้น Leader อันนั้นน่ากลัวกว่ามาก เพราะเมื่อ Leader รู้ตัวอีกที ปัญหานั้นอาจใหญ่จนทำให้บริษัทสูญพันธุ์ได้
7. จาก Value Chain เป็น Value Network
เพราะไม่มีบริษัทไหนเก่งพอจะชนะโลกใหม่คนเดียว
เมื่อก่อนเรามักถามว่า “บริษัทเราต้องเก่งอะไร?”
วันนี้อาจต้องถามเพิ่มอีกคำถามว่า
“ใครเก่งในสิ่งที่เราไม่เก่ง และเราจะสร้างอะไรด้วยกันได้?”
ลองดูรถยนต์หนึ่งคันในวันนี้ มันไม่ใช่แค่ Automotive อีกต่อไป
แต่ประกอบด้วย Battery, Software, Semiconductor, AI, Data, Charging Network, Mapping, Payment, Insurance และอีกหลาย Ecosystem ที่เชื่อมเข้าด้วยกัน ไม่มีบริษัทไหนเก่งที่สุดในทุกเรื่อง
นี่จึงเป็นเหตุผลที่เราเห็น Partnership ที่เมื่อก่อนอาจดูแปลก เกิดขึ้นมากขึ้นเรื่อยๆ
บริษัท Automotive ทำงานกับ Technology CompanyBank ทำงานกับ FintechRetail ทำงานกับ Payment, Logistics, Content และ PlatformHealthcare ทำงานกับ Technology, Insurance, Wellness และ Data
ตัวอย่างล่าสุดที่ผมว่าน่าสนใจคือ Stellantis บริษัทที่มี Brand รถยนต์ใหญ่อยู่ในมือมากมาย
เช่น Jeep, Peugeot, Fiat, Citroën และ Alfa Romeo
ในปี 2025 Stellantis ขยายความร่วมมือกับ Mistral AI
ไม่ได้แค่ซื้อ AI มาใช้ แต่เลือก Co-develop Solution ร่วมกัน ตั้งแต่งาน Engineering, Manufacturing, Supply Chain และ Sales ไปจนถึง Customer Experience
คำถามขององค์กรในโลกวันนี้จึงอาจไม่ใช่เพียง
“เราทำเองได้ไหม?”
แต่ต้องถามต่อว่า
“ถ้าทำเอง มันเร็วที่สุดและดีที่สุดจริงหรือเปล่า?”
Supplier จึงอาจไม่ใช่แค่ Supplier แต่เป็น Development Partner
Customer ไม่ใช่แค่คนซื้อ แต่เป็น Co-creator
Supplier วันนี้อาจกลายเป็นคู่แข่งของเราในวันหน้า หรือคู่แข่งของเราเองวันหนึ่งอาจกลายเป็น Alliance เพราะกำลังเผชิญ Threat เดียวกัน
Startup อาจเติมสิ่งที่บริษัทใหญ่ไม่มี
Competitive Advantage ในยุคใหม่จึงไม่ได้อยู่แค่ What we own แต่อาจอยู่ที่ Who we can create with
นี่คือเหตุผลที่คำว่า Co-create สำคัญขึ้นเรื่อยๆ
เพราะ Innovation จำนวนมากในอนาคตอาจไม่ได้เกิดขึ้น “ใน” บริษัทเรา แต่เกิดขึ้น “ระหว่าง” บริษัทเรากับคนอื่น
Leader ยุคใหม่จึงไม่ได้บริหารแค่ Organization แต่ต้องเก่งขึ้นในการ Orchestrate Ecosystem
น่าสนใจว่า ยิ่งโลกแข่งขันกันมากขึ้น เรากลับยิ่งต้อง Collaborate ให้เก่งขึ้นด้วย
จาก Leader ที่เก่งที่สุด สู่ Leader ที่ทำให้คนรอบตัวเก่งขึ้น
วันนี้ฝากไว้อีก 3 เรื่องครับ รวมกับตอนก่อน ตอนนี้เรามีทั้งหมด 7 เรื่องแล้ว ถ้ามองทั้ง 7 ข้อ เราจะเห็นสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน
Leader ในโลกใหม่ไม่จำเป็นต้องเก่งทุกอย่างเอง
แต่ต้องทำให้องค์กรเห็น Direction เดียวกัน เรียนรู้ได้เร็ว พูดความจริงกันได้ กล้าตัดสินใจ กล้าทดลอ และสามารถดึงความเก่งของคนรอบตัว รวมถึง Partner ภายนอก เข้ามาสร้าง Value ร่วมกันได้
เพราะสุดท้ายแล้ว หน้าที่ของ Leader อาจไม่ใช่การเป็นคนที่เก่งที่สุดในองค์กร
แต่คือ "การสร้างระบบที่ทำให้ความเก่งของคนทั้งองค์กรทำงานได้เต็มศักยภาพ"
แล้ว Tomorrow Business อยู่ตรงไหน?
ตอนหน้าเหลืออีก 3 เรื่องสุดท้ายครับ
และเป็นเรื่องที่ผมคิดว่า Leader ส่วนใหญ่รู้ว่าสำคัญ แต่ปัญหาคือเรื่องของ “วันนี้” มักเข้ามาแย่งเวลาไปหมด ยอดขายเดือนนี้ Budget ปีนี้ Customer ที่ต้องแก้ปัญหาวันนี้ Operation ที่ต้อง Run และ Target ที่ต้อง Deliver
ทุกเรื่องสำคัญหมด
จนบางครั้งไม่มีใครเหลือเวลาสร้างสิ่งที่จะทำเงินให้บริษัทในอีก 3 ถึง 5 ปีข้างหน้า
คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่
“เราจะบริหาร Today Business ให้ดีอย่างไร?”
แต่คือ
“เราจะบริหาร Today Business โดยไม่ทำให้ Tomorrow Business หายไปได้อย่างไร?”
และถ้าจะสร้าง Future Business จริงๆ เราควรเอา Time, Money และ Talent ไปวางไว้ตรงไหน?
ไว้คุยกันต่อในตอนหน้าครับ
Comments