CEO & C-Suite Succession [Part 3]

เคล็ดลับ succession ไม่ใช่ best practices แต่ เป็น best fit

สองตอนที่ผ่านมา เราเริ่มจากการพูดถึง hard truth ที่ว่า CEO และ C-Suite ในปัจจุบันมีอายุงานสั้นลง และหลายคนไม่ได้ล้มเหลวเพราะขาดความสามารถ แต่ล้มเหลวเพราะเกิด Mismatch ระหว่างความรับผิดชอบ ประสบการณ์ และความคาดหวัง

แต่ยิ่งทำงานเรื่อง succession และ transition มากขึ้น ผมยิ่งพบว่า หลายองค์กรไม่ได้ทำผิดหลักการ ตรงกันข้าม หลายแห่งทำทุกอย่างถูกต้องตามตำรา มีรายชื่อผู้สืบทอดตำแหน่ง มีการประเมินศักยภาพ มีแผนพัฒนา มี Executive Coach มี Board Involvement แต่สุดท้ายก็ยังไม่สำเร็จ

เพราะสิ่งที่ใช้ได้ผลในองค์กรหนึ่งอาจเป็นแค่กระดาษไร้ค่าในอีกองค์กรหนึ่ง การส่งต่อผู้นำไม่มี Best Practice มีแต่ Best Fit และ Best Fit ของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน

กลุ่มที่ 1 : ธุรกิจครอบครัว

"ปัญหาไม่ใช่การส่งต่อ แต่เป็นการปล่อยมือ"

องค์กรที่ผมถูกถามเรื่องนี้มากที่สุดคงหนีไม่พ้นธุรกิจครอบครัว และสิ่งที่ผมพบเป็นประจำไม่ใช่เรื่องการหา "คนขึ้นแทน" แต่เป็นเรื่องการปล่อยมือของคนรุ่นก่อน

Harvard Business Review ระบุว่า ธุรกิจครอบครัวมักจะสามารถเติบโตต่อเนื่องเบ่งบานที่สุดได้ไม่เกิน 3 Generation สะท้อนว่า Gen 2 ต้องคิดเรื่อง power transition แล้ว อย่างช้าที่สุด Gen 3 ต้องเริ่มส่งสัญญาณหรือทำให้เห็นเป็นรูปธรรมว่าการเปลี่ยนแปลงเริ่มขึ้นแล้ว นั่นคือยุคที่ธุรกิจสามารถใช้ s-curve ตัวเดียวทำกำไรได้หลายทศวรรษ ในขณะที่ธุรกิจปัจจุบันต้องมี 3 horizon เวลาเดียวกัน

สิ่งที่ผมเห็น ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนรุ่นใหม่ไม่มีความสามารถเสมอไป หลายครั้งอยู่ที่คนรุ่นเก่ายังไม่พร้อมปล่อย หนึ่งในตัวอย่างที่ผมชอบคือ LEGO ในปี 2004 ครอบครัว Kristiansen ตัดสินใจแต่งตั้ง CEO คนนอกครอบครัวเป็นครั้งแรก พร้อมกับแยกบทบาท Ownership ออกจาก Management อย่างชัดเจน และใช้เวลากว่า 20 ปี ค่อย ๆ เตรียม family รุ่นถัดไปให้เข้ามารับบทบาทในฐานะเจ้าของกิจการไม่ใช่ผู้บริหารโดยอัตโนมัติเพราะนามสกุล แต่สร้างเพื่อลงเวทีให้คัดเลือกเหมือนกับ professional คนอื่นๆ

ในโลกความจริง ผมเคยเห็นหลายองค์กรที่มี CEO คนใหม่แล้วแต่คนตัดสินใจตัวจริงยังเป็น CEO คนเดิม มี CEO คนใหม่แล้วแต่ทุกคนยังวิ่งไปถาม CEO คนเก่า มีการประชุมที่ CEO คนใหม่เป็นคนระบุ performance gap แต่ CEO คนเก่าเป็นคน defense และทุกคนในห้องหันไปมอง CEO คนเก่า

Cambridge Family Enterprise Group เรียกอาการนี้ว่า Senior Generation Resisting Letting Go เธอบอกว่าปล่อย แต่เธอก็ไม่ยอมไป

หนึ่งในคำแนะนำที่ผมมักให้กับพี่ๆ เจ้าของธุรกิจคือ อย่าเขียนเฉพาะ Job Description ของ CEO คนใหม่ แต่ควรเขียน Job Description ของ CEO คนเดิมหลังลงจากตำแหน่งด้วย ถ้าเขายังมีบทบาทอยู่ในองค์กรว่าใครมีสิทธิ์ตัดสินใจอะไร ใครไม่มีสิทธิ์ตัดสินใจอะไร เข้าประชุมไหน ไม่เข้าประชุมไหน หลายครอบครัวใช้เวลาหลายปีเตรียมคนรุ่นถัดไป แต่ใช้เวลาเพียงไม่กี่ชั่วโมงในการคุยเรื่องนี้ ทั้งที่เรื่องหลังสำคัญมากพอๆ หรือ มากกว่าเรื่องแรก

กลุ่มที่ 2 : องค์กรใหญ่ที่ CEO เดิมเป็น legacy

"ปัญหาไม่ใช่คนใหม่ไม่เก่ง แต่เงาของคนเก่านั้น ถาวรและติดเป็นภาพจำแน่นเกินไป"

กลุ่มนี้คือองค์กรที่ CEO คนเดิมประสบความสำเร็จอย่างมากจนกลายเป็นตำนานขององค์กร สถานการณ์นี้น่าสนใจ เพราะยิ่ง CEO คนก่อนเก่งมาก CEO คนใหม่ยิ่งลำบากเพราะทุกคนลืมภาพ CEO คนก่อนไม่ได้ ทั้งที่ในวันที่ดีที่สุดของพี่ CEO ท่านนั้นไม่ใช่ภาพในวันแรกที่เขารับตำแหน่ง

ตัวอย่างที่หลายคนรู้จักคือ Tim Cook เมื่อ Steve Jobs ป่วย ในวันนั้นหลายคนเชื่อว่า Apple คงไม่เหมือนเดิมอีกแล้ว แต่สิ่งที่ Cook ทำไม่ใช่การพยายามเป็น Steve Jobs เขาเลือกใช้จุดแข็งของตัวเอง และสร้าง Apple ในแบบของตัวเองจนมูลค่าบริษัทเติบโตมากกว่าหลายเท่าตัว ฟังดูเหมือนง่ายแต่การสร้าง Apple ยุค post-jobs ให้ได้ยิ่งใหญ่นั้นช่วงแรกไม่ง่ายเลย ซึ่ง Cook เลือกใช้ democratic approach และ authenticity เป็นเครื่องมือสำคัญ

วลีเด็ดของ Cook ในการเปิดตัวปี 2014 คือ "So let me be clear: I’m proud to be gay, and I consider being gay among the greatest gifts God has given me" นี่คือ CEO ระดับโลกคนแรกที่ยอมรับตรงไปตรงมาในวันที่โลกยังไม่ยอมรับ LGBTQ แบบทุกวันนี้ ไม่เคยมีตำราไหนพูดแต่ผมคิดว่า นี่คือการปลดล็อกอย่างหนึ่งที่ทำให้เขาหลุดจากเงาของ Jobs

อีกตัวอย่างที่ผมติดตามอยู่คือ DBS Piyush Gupta ใช้เวลากว่า 15 ปี เปลี่ยน DBS จากธนาคารที่ถูกล้อว่า "Damn Bloody Slow" จนกลายเป็นหนึ่งในธนาคารที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลกก่อนส่งไม้ต่อให้ Tan Su Shan ซึ่ง Su ได้รับการวางตัว และเตรียมความพร้อมผ่านบทบาท Deputy CEO มาก่อน สิ่งที่น่าสนใจคือ Piyush ไม่ได้พยายามสร้างผู้นำที่เหมือนตัวเอง และ Tan ก็ไม่ได้พยายามเป็น Piyush ผมเข้าใจว่า (ไม่ยืนยัน) ท้ายที่สุด Piyush ก็ไม่อยู่ใน Board โดย Tan พูดไว้ว่า "รองเท้าของเราต่างกัน สไตล์อาจต่างกัน แต่สิ่งที่ไม่เปลี่ยนคือ culture"

trap ที่พบบ่อยในกลุ่มนี้คือ CEO เดิมอยู่ใน Board ต่อ และ รู้ operation ลึกมาก (ในวันที่ operation เดิมเปลี่ยนรูปไปแล้ว) CEO ที่ผมเคยทำงานด้วยบอกว่า เขารู้จักน็อตทุกตัว วาล์วทุกจุด และ คนทุกคนตั้งแต่ปฏิบัติการจนถึง management ดีกว่าใคร พอ CEO ใหม่ตัดสินใจหรือเสนอเรื่องใดต่อ Board การประชุมนั้นจึงกลายเป็นการถกกันระหว่างคนเดิมที่สร้าง legacy มา กับคนใหม่รู้สึกว่าไม่มีพื้นที่หายใจ

หากอดีต CEO ยังอยู่ใน Board สิ่งสำคัญไม่ใช่การอยู่หรือไม่อยู่ แต่คือการกำหนดบทบาทให้ชัด

• Governance หรือ Management

• Advisor หรือ Executor

• Ambassador หรือ Internal Controller

ผมมักถาม Board เสมอว่า วันนี้เรากำลังเปรียบเทียบ CEO คนใหม่ กับ CEO คนก่อนในวันแรก หรือกำลังเปรียบเทียบกับเวอร์ชันที่ดีที่สุดของเขา สองอย่างนี้ให้ผลลัพธ์ต่างกันมาก

กลุ่มที่ 3 : องค์กรภาครัฐและรัฐวิสาหกิจ

"ปัญหาไม่ใช่การหา Successor แต่เป็นความเชื่อในระบบ"

สำหรับองค์กรภาครัฐและรัฐวิสาหกิจโจทย์จะต่างออกไปอีกแบบ เพราะผู้บริหารจำนวนมากอยู่กับองค์กรจนเกษียณ ผมเคยเห็นหลายองค์กรที่มีรายชื่อผู้สืบทอดอย่างดีแต่คนในรายชื่อเหลืออายุงานเพียงไม่กี่ปี บางครั้งเกษียณใกล้เคียงกับคนที่กำลังจะรับไม้ต่อ หรือบางกรณีใช้เวลาพัฒนาคน 5 ปี แต่มีเวลานั่งตำแหน่งจริงเพียง 1 ปี นั่นยังไม่ใช่ปัญหาหลัก พราะนั่งสั้นแต่ก็ยังได้นั่ง

ที่สำคัญกว่านั้น คือความเชื่อมั่นต่อระบบ สิ่งที่อันตรายที่สุด ไม่ใช่การไม่มีแผนสืบทอดตำแหน่ง แต่เป็นการมีแผนที่ทุกคนรู้ว่าจะไม่ถูกใช้

หากทุกคนในองค์กรเชื่อว่า ตำแหน่งนั้นเปิดกว้างสำหรับคนที่มีความสามารถจริง ระบบจะกลายเป็นแรงจูงใจ แต่หากทุกคนรู้ว่าสุดท้ายแล้วตำแหน่งนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า จะมีเสือข้ามห้วยมาเป็นประจำไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม การทำระบบขึ้นมาอาจสร้างความผิดหวังมากกว่าความหวัง เพราะระบบที่ดี หากอยู่บนฐานที่คนไม่เชื่อก็ยากที่จะสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้

ผมไม่ได้บอกว่าไม่ควรทำแผนสืบทอดตำแหน่ง แต่แนะนำว่าทำในตำแหน่งที่เปิดโอกาสจริงๆ เช่นระดับ รอง และหัวหน้าส่วนลงมา

กลุ่มที่ 4 : บริษัทข้ามชาติ

"ปัญหาไม่ใช่การไม่มีระบบ แต่เป็นระบบที่ดีเกินไป"

หลายคนมองว่าบริษัทข้ามชาติเป็นองค์กรที่ทำเรื่องนี้ได้ดีที่สุด ซึ่งผมก็เห็นด้วยในระดับหนึ่ง องค์กรเหล่านี้มีทั้ง Talent Review, Executive Assessment, Job Rotation, Executive Program และระบบพัฒนาผู้นำที่ชัดเจนแต่ไม่ได้แปลว่าจะไม่มีปัญหา

หนึ่งในกับดักที่ผมเริ่มเห็นบ่อยขึ้น คือสิ่งที่ผมเรียกว่า Airport Executive ผู้บริหารที่ผ่านมาหลายประเทศ หลายตำแหน่ง หลายโครงการ แต่ไม่เคยอยู่ที่ไหนนานพอที่จะเห็นผลลัพธ์ของสิ่งที่ตัวเองตัดสินใจ

อีกกับดักหนึ่งคือ Global Star, Local Amateur เก่งใน Global Framework เก่งเรื่องระบบ เก่งเรื่อง Process เก่งเรื่อง Governance แต่ไม่เข้าใจ Local Reality ผมเคยเห็นผู้บริหารระดับภูมิภาคที่เก่งมาก แต่ล้มเหลวเมื่อมารับผิดชอบตลาดใหม่ ไม่ใช่เพราะขาดความสามารถ แต่เพราะใช้ Playbook เดิมกับบริบทที่เปลี่ยนไปแล้ว

Rotation ที่ดี ไม่ใช่การย้ายคนให้ครบประเทศ แต่คือการให้เขาอยู่ในแต่ละบทบาทนานพอที่จะสร้างผลลัพธ์ และรับผิดชอบผลลัพธ์นั้นด้วย

ผมตั้งใจไม่ยกตัวอย่างองค์กรไทยในบทความนี้ ไม่ใช่เพราะเราไม่มีบทเรียนให้เรียนรู้ ตรงกันข้าม ผมคิดว่าเรามีกรณีศึกษาที่น่าสนใจจำนวนมาก ทั้งที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ แต่ต่างจากหลายประเทศ องค์กรไทยยังไม่ค่อยเปิดเผยเรื่องราวเหล่านี้เพื่อให้เป็นบทเรียนกับสังคมในวงกว้าง ทั้งที่บางครั้งบทเรียนที่มีค่าที่สุดไม่ใช่สิ่งที่ทำแล้วสำเร็จ แต่คือสิ่งที่เคยพลาดมาแล้ว

ตลอด 3 ตอนที่ผ่านมา เราเริ่มจากการพูดถึงอายุงานของ CEO ที่สั้นลง คุยกันเรื่อง Mismatch และมาจบที่เรื่อง Context

สุดท้ายแล้ว คำถามที่สำคัญอาจไม่ใช่ "ใครคือ CEO คนต่อไป" แต่คือ "องค์กรของเราพร้อมแค่ไหนที่จะทำให้ CEO คนต่อไปประสบความสำเร็จ"

เพราะในโลกที่เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกปี การหา Successor อาจไม่ใช่เรื่องยากที่สุดอีกต่อไป แต่การสร้างระบบที่ช่วยให้เขาอยู่รอด เติบโต และสร้างผลลัพธ์ได้จริง อาจเป็นโจทย์ที่ยากกว่า และบางทีการส่งต่อผู้นำที่ดีอาจไม่ใช่การเตรียมคนสำหรับตำแหน่ง แต่เป็นการเตรียมองค์กรสำหรับอนาคตที่กำลังจะมาถึง