Middle Manager สำคัญอย่างไรในยุค AI (ตอน 2/2)

Middle ไม่ได้หายไป...

แต่กำลังถูกเลือกเก็บเฉพาะที่ใช่

หลังจากตอนแรกถูกเผยแพร่ออกไป มีคนถามผมมาหลายคน หลายช่องทาง

สิ่งที่น่าสนใจคือ แทบไม่มีใครถามว่า “Middle Manager ยังจำเป็นอยู่ไหม” แต่หลายคนถามว่า “แล้ว Middle Manager แบบไหน...ที่จะอยู่รอด?”

ผมคิดว่าเรากำลังคุยเรื่องเดียวกัน แต่อาจต้อง Reverse คำถามกันนิดหนึ่ง

เพราะสิ่งสำคัญไม่ใช่การพยายามทำตัวให้ “ถูกเลือก” หรือดิ้นรนเพื่อให้ตัวเอง “อยู่รอด” แต่คือ เราจะพัฒนาตัวเองอย่างไร จนกลายเป็นคนที่มีทางเลือก ไม่ใช่รอว่าองค์กรจะเก็บเราไว้หรือไม่ แต่มีความสามารถมากพอที่จะเลือกได้ว่า เราอยากสร้างคุณค่าให้กับองค์กรแบบไหน

ยุคสมัยแห่ง Algorithm และสิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยน

ในโลกปัจจุบัน การถูกเลือกหรือไม่ถูกเลือก ขึ้นอยู่กับ Algorithm มากขึ้นทุกวัน ตั้งแต่ Hire to Retire

ยกตัวอย่างง่าย ๆ จากการสมัครงาน ทุกวันนี้ หลายองค์กรใช้ Applicant Tracking System หรือ ATS ช่วยอ่านและวิเคราะห์ประวัติผู้สมัคร ระบบไม่ได้จับเพียง Keyword แบบในอดีต แต่เริ่มใช้ Contextual Natural Language Processing วิเคราะห์บริบท ประสบการณ์ และความสอดคล้องกับคุณสมบัติของงาน ถ้าสิ่งที่เขียนอยู่ใน CV ไม่ตรงกับ Parameter ที่กำหนด เราอาจถูกคัดออกก่อนที่จะมีมนุษย์สักคนได้อ่าน

ระบบแบบนี้มีข้อดี เพราะช่วยประมวลผลผู้สมัครจำนวนมากได้รวดเร็วขึ้น แต่ก็มีข้อจำกัด

ตอนที่ผมทำงานเป็น Recruitment Manager เมื่อยี่สิบกว่าปีก่อน ตอนนั้นก็มี ATS ใช้แล้ว ชื่อ PeopleSoft ของ Oracle สิ่งแรกที่ผมทำทุกเช้า คือดูใบสมัครที่ทีมงานคัดออกมาดูใหม่ ผมไม่ได้แยกว่าใบไหนสมัครตำแหน่งอะไร แต่หยิบขึ้นมาทีละใบแล้วถามตัวเองว่า

“คนคนนี้น่าจะเหมาะกับการทำอะไร”

มากกว่าถามว่า “เขาตรงกับตำแหน่งที่สมัครมาหรือไม่”

ผลคือ คนเกินครึ่งที่ผมรับเข้าทำงาน ได้ทำงานในตำแหน่งที่ตัวเองไม่ได้สมัคร ผ่านมายี่สิบกว่าปี หลายคนเติบโตเป็นผู้บริหารระดับสูงในวันนี้ ถ้าใช้ระบบที่มองเฉพาะความตรงระหว่าง CV กับ JD คนเหล่านี้หลายคนอาจไม่ได้รับโอกาสเข้ามาคุยตั้งแต่แรกเพราะ Algorithm เก่งเรื่องการหา “ความตรง” แต่คนที่มีประสบการณ์อาจมองเห็นบางอย่างที่ลึกกว่า นั่นคือ Learning Agility และ Potential

แน่นอนว่า มนุษย์เองก็ไม่ได้สมบูรณ์แบบ คนมี Bias ส่วน AI ก็เรียนรู้จากข้อมูลที่มนุษย์สร้างขึ้น ทุกระบบจึงมีทั้งข้อดีและข้อจำกัด และเมื่อคนรู้ว่า AI อ่าน CV อย่างไร ก็เริ่มมีคนพยายามเอาชนะระบบ

มีเทคนิคหนึ่งที่เรียกว่า White Fonting ผู้สมัครนำข้อความจากคุณสมบัติของงาน ไปซ่อนไว้ใน CV ด้วยตัวอักษรสีขาวขนาดเล็กมาก คนมองไม่เห็น แต่บางระบบอาจอ่านเจอ CV จึงดูเหมือนตรงกับคุณสมบัติทุกอย่าง ทั้งที่เจ้าตัวอาจไม่ได้มีประสบการณ์เหล่านั้นจริง ทำให้การันตีโอกาสได้รับเลือกให้ไปคุยรอบพบหน้า ทั้งที่อาจไม่มีคุณสมบัติ และเมื่อเข้ารอบที่เจอหน้ากัน ก็จะสร้างความประทับใจ เพื่อเพิ่มโอกาสในการได้งาน จนผู้สัมภาษณ์ติดกับดัก Unconscious Bias ในที่สุด

เมื่อได้งานแล้ว หากต้องทำอะไร ก็เปิดดูจาก YouTube และใช้ตัวช่วยมากมาย เพื่อให้อยู่รอด เคยมีข่าวพบว่า มี Marketing Director ทำงาน โดยไม่มีประสบการณ์จริง แต่เปิด YouTube ดูเมื่อรับงานมา จำได้ว่าที่อังกฤษเคยมีข่าวคุณหมอที่ไม่ได้มีวุฒิคุณหมอ อยู่มาได้หลายปีก่อนถูกจับ

นั่นคือโลกปัจจุบันที่ทุกสิ่งมีสองด้านเสมอ

Blocker vs Multiplier

กลับมาที่ Middle Manager ของเราครับ ตอนที่แล้ว ผมทิ้งคำถามไว้ว่า Middle Manager ต้องมีคุณสมบัติอย่างไร จึงจะเป็น Multiplier ไม่ใช่ Blocker

ก่อนจะไปถึงเรื่อง Competency ผมอยากชวนทำความเข้าใจสองคำนี้ให้ตรงกันก่อน

Blocker

คือ Middle ที่ทำให้ทุกอย่างช้าลง หรือบางครั้งทำให้ทุกอย่างหยุดอยู่กับที่ ข้อมูลจากข้างบนไม่ไหลลง ข้อมูลจากข้างล่างก็ไม่ไหลขึ้น ทุกเรื่องต้องผ่านตาพี่เขาก่อน แต่พอส่งไปแล้ว งานมักจะไปกองอยู่ตรงนั้น ผ่านไปสักพัก พี่เขาจะเรียกกลับมาบอกว่า “ช่วยหาข้อมูลเพิ่มให้อีกหน่อย” ส่งกลับไปใหม่ รอใหม่ แล้วก็วนกลับมาที่เดิมอีกครั้ง สุดท้าย Middle กลายเป็นคอขวดของระบบ ทั้งที่ตำแหน่งนี้ควรทำหน้าที่เชื่อมระบบเข้าหากัน

Multiplier

คือ Middle ที่ทำให้ศักยภาพของคนในทีม เปล่งรัศมีออกมา เมื่อน้องนำงานมาคุย พี่เขาไม่ได้รีบแก้ให้ทันที แต่จะถาม ให้ Feedback Challenge วิธีคิด และเติมมุมมองจากประสบการณ์ที่ตัวเองมี หลายครั้ง งานที่น้องทำมาดีอยู่แล้ว กลายเป็นงานที่ดีมากขึ้นเมื่อผ่านมือพี่คนนี้ ไม่ใช่เพราะพี่เอางานไปทำใหม่ทั้งหมด แต่เพราะพี่ช่วยให้คนทำงาน คิดได้ลึกกว่าเดิม เห็นได้กว้างกว่าเดิม และเรียนรู้บางอย่างกลับไปใช้กับงานครั้งต่อไป

ตำแหน่งเหมือนกัน จำนวนลูกน้องอาจเท่ากัน ทรัพยากรไม่ต่างกันมาก แต่ผลลัพธ์ของทีมต่างกัน บรรยากาศการทำงานต่างกัน และความรู้สึกของคนในทีมก็ต่างกันอย่างมาก

บทเรียนจาก Google: ทักษะที่สำคัญที่สุดของ Manager

ย้อนกลับไปเรื่อง Google ที่ผมเล่าไว้ในตอนที่แล้ว หลังจาก Project Oxygen วิเคราะห์ข้อมูลของผู้จัดการและทีมงานจำนวนมาก Google พบเรื่องที่ตรงข้ามกับความเชื่อของผู้บริหารหลายคนในเวลานั้น

ทักษะที่สำคัญที่สุดของ Manager ที่ดี ไม่ใช่การเป็นคนที่เก่งด้านเทคนิคที่สุดในทีม แต่คือ การเป็น Coach ที่ดี ในขณะที่ความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค กลับอยู่ลำดับท้าย ๆ ในพฤติกรรมของ Manager ที่ Google ศึกษาในช่วงแรก

เรื่องนี้น่าสนใจมาก เพราะ Google เป็นบริษัทที่เต็มไปด้วยวิศวกร และวิศวกรจำนวนไม่น้อยเคยเชื่อว่า หัวหน้าที่ดีต้องรู้มากกว่า แก้ปัญหาได้เร็วกว่า และเก่งเทคนิคมากกว่าทุกคนในทีม แต่ข้อมูลกลับบอกว่า หัวหน้าที่ทำให้ทีมประสบความสำเร็จ ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่มีคำตอบดีที่สุดเสมอไป แต่ต้องเป็นคนที่ทำให้ คนในทีมค้นพบคำตอบที่ดีขึ้นได้

สิ่งที่ Google พบ เป็นเรื่องใหม่ตอนนั้น แต่เป็นสิ่งที่ใคร ๆ ก็ทำในตอนนี้ ทุกวันนี้เราพูดเรื่อง Coaching กันมาก หลายองค์กรมี Coaching Model มีชุดคำถาม มี Workshop มีแบบฟอร์มการสนทนา แต่จากที่ผมพบ Coaching ในหลายแห่งยังเป็น พิธีกรรม (Ritual) มากกว่ากระบวนการที่หวังผลจริง เพราะเราให้ความสำคัญกับ Process และ Technique มากกว่าพื้นฐานสำคัญที่สุดของ Coaching นั่นคือ Trust

ถ้าลูกน้องไม่เชื่อว่าหัวหน้ารับฟังจริง ไม่เชื่อว่าพูดความจริงแล้วจะปลอดภัย หรือรู้สึกว่าทุกคำถามมีคำตอบที่หัวหน้าต้องการอยู่แล้ว การ Coaching ก็จะกลายเป็นเพียงการให้ลูกน้อง พยายามเดาว่า “พี่อยากได้ยินคำตอบอะไร” แทนที่จะได้พูดว่า “ผมคิดอย่างไรจริง ๆ”

5 Leadership Shifts สำหรับ Middle Manager ยุคใหม่

จาก Google ผมลองเชื่อมต่อไปยังแนวคิดเรื่องการเปลี่ยนบทบาทผู้นำของ McKinsey จริง ๆ แล้ว Framework นี้เขียนถึงผู้นำองค์กรระดับ C-suite แต่เมื่ออ่านแล้ว ผมรู้สึกว่าสามารถนำมาอธิบายการเปลี่ยนบทบาทของ Middle Manager ในวันนี้ได้ดีมาก

บทความบอกไว้ว่า หากจะทำงานในยุคที่โลกเปลี่ยนตลอดเวลา ความต้องการลูกค้าเปลี่ยนทุกเดือน ความต้องการ Stakeholder เปลี่ยนทุกปี ความต้องการพนักงานเปลี่ยนตามประสบการณ์และความรู้สึกทุกวัน McKinsey แนะนำว่า 5 Shifts ของผู้นำในโลกใหม่คือ Middle Manager ต้องเปลี่ยนผ่าน (Transform) ไปพร้อมกัน

1. จาก Controller สู่ Coach

(McKinsey original shift: Control สู่ Evolution)

เคยกำหนดแผนงาน วางกรอบ และมี Fixed Agenda คอยจับตาดูทุกฝีก้าว (Micromanagement) ต้องปรับสู่การพาทีมเรียนรู้และค้นพบทางออกร่วมกัน แต่ก็ต้องไม่ลืมสร้าง Capability ให้ทีมคิดร่วมกับเราได้ด้วย ไม่ใช่แค่คาดหวังให้ Brainstorm และ Participate โดยไม่เน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แล้วพอทีม Participate ไม่ได้ตามคาด ก็เคือง และประเมินว่าเขาทำไม่ได้

2. จาก Director สู่ Catalyst

(McKinsey original shift: Command สู่ Collaboration)

เปลี่ยนจากการเป็นผู้กุมอำนาจตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว จากการสั่งการโดยใชำนาจตามสายบังคับบัญชาเป็นเครื่องมือ ปรับสู่การกระตุ้น สร้างแรงฮึด เปิดพื้นที่ Possibility ให้กว้างขึ้น จาก Lead from the front เป็น Lead from behind แต่ไม่ใช่ปล่อยให้น้องเผชิญปัญหาไปก่อนตามลำพัง อยู่เบื้องหลังคอยเคลียร์ทางและขจัดอุปสรรค เพื่อให้ทีมงานทำงานร่วมกันได้อย่างคล่องตัว (Agile) เพื่อให้ทีมกล้าคิดและทำงานร่วมกันข้ามขอบเขตแบบเดิม ๆ ถ้าทำได้ คำว่า "ปีที่แล้วก็ทำแบบนี้" หรือ "ทำไปก็ไม่ผ่าน" จะน้อยลง

3. จาก Manager สู่ Visionary

(McKinsey original shift: Profit สู่ Impact)

จากมุมมองที่เน้นแนวปฏิบัติเดิม โฟกัสแค่ยอดตัวเลข งานประจำวัน หรือเป้าหมายระยะสั้น และใช้สิ่งเหล่านี้เป็นเกราะป้องกันการตรวจสอบ และรักษา KPI มาเป็นการเชื่อมโยงงานของทีมเข้ากับเป้าหมายองค์กร ทำให้พนักงานเห็นและตื่นเต้นว่า งานที่ทำอยู่ทุกวันนั้นมีคุณค่าและมีความหมายอย่างไร สิ่งนั้นเชื่อมโยง Purpose ของตัวเองกับองค์กรมากขนาดไหน Visionary อาจหมายถึงการที่พี่ต้องให้ภาพที่น้องคิดไม่ถึง มั่นใจว่า Stretch Goal ก็มีโอกาสเป็นไปได้ นั่นเป็นบทบาทพื้นฐาน ในฐานะที่พี่ ๆ เข้าถึงข้อมูลมากกว่า เห็นการเปลี่ยนแปลงนอกทีมและนอกองค์กรมากกว่า แต่บางครั้งก็ต้อง Unlearn เพื่อจะ Relearn ไปพร้อมกับทีม ไม่อายที่จะบอกน้อง ๆ ว่า อันนี้ใหม่สำหรับพี่เหมือนกัน ลองแชร์กันดูว่าใครรู้อะไรบ้าง หลายคนคิดว่าแบบนี้เสียฟอร์ม แต่จริง ๆ แล้วคือ การฟอร์มทีมแบบ High-performing Team ที่ดีที่สุดวิธีหนึ่ง

4. จาก Planner สู่ Architect

(McKinsey original shift: Competition สู่ Co-creation)

เปลี่ยนจากการนั่งไล่บี้งานรายวันให้เสร็จตามกำหนด Middle ที่ยังเล่นเกมแย่งงบ แย่งทรัพยากรระหว่างทีม หวงคนของตัวเอง ประชุมรายวันเพื่อไล่บี้งานให้เสร็จ โดยไม่สนใจว่าทีมข้าง ๆ จะเสร็จด้วยไหม ผู้นำแบบนี้จะเริ่มถูกมองว่าเป็น Blocker ต่างจาก Multiplier ที่มักพยายามคิดวิธีให้ทีมตัวเองทำงานร่วมกับทีมอื่นได้ มองว่าทรัพยากรที่มีรวมทั้งคน เป็น Organization Asset ไม่ใช่ My Asset อยู่ที่ไหนสร้างประโยชน์ได้ดีกับองค์กรที่สุด ก็โยกไปใช้ตรงนั้น บทบาทนี้เกี่ยวข้องกับ AI มากที่สุดเรื่องหนึ่ง เพราะ Architect ไม่ได้แค่ออกแบบกระบวนการทำงานและโครงสร้างทีม แต่ต้องตัดสินใจด้วยว่าจะนำเทคโนโลยีอย่าง AI หรือ Automation เข้ามาแทนที่ตรงไหน เสริมตรงไหน เพื่อให้ทีมทำงานได้ลื่นไหลและมีประสิทธิภาพสูงสุดในยุค Hybrid

5. จาก Professional สู่ Human

(McKinsey original shift: Expectations สู่ Wholeness)

ความเชื่อเดิมเกี่ยวกับผู้นำ ซึ่งมีพื้นฐานจากแนวคิด Charismatic Leader ยังคงมีผลในปัจจุบัน Middle ที่พยายามแสดงบทบาทหัวหน้าให้ดูสมบูรณ์แบบตลอดเวลา มักสร้างระยะห่างกับทีมโดยไม่รู้ตัว จริง ๆ แล้วน้อง ๆ ชอบความ Authentic มากกว่า Middle ที่กล้ายอมรับว่าไม่รู้บ้าง มีความเป็นตัวเอง (ที่ไม่ Toxic กับผู้อื่น) มักได้ความไว้ใจจากทีมกลับมามากกว่า โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่ในทีมที่ให้คุณค่ากับความจริงใจ มากกว่าตำแหน่งที่ดูน่าเกรงขาม นั่นคือมิตินี้ในมุมมองของการกำหนดตำแหน่งตัวเองของพี่ ๆ ในขณะเดียวกัน มิตินี้ยังใช้ได้กับน้อง ๆ ด้วย หากพี่มองว่าน้องต้อง Professional เป๊ะตลอดเวลา น้องก็จะพยายามทำให้ได้ตามมาตรฐานการวางตัว (มาตรฐานงานนั้นต้องได้อยู่แล้ว) จนไม่เป็นตัวของตัวเอง ซึ่งจะกลายเป็นความกดดันที่กดทับมากขึ้นทุกวัน

ทั้งห้าคู่นี้ คือตัวแบ่งระหว่าง Blocker กับ Multiplier ที่ทำให้เห็นภาพได้ชัด

11 Paradoxes of Leadership

ตอนแรกตั้งใจว่าจะจบในสองตอน แต่ดูเหมือนว่าคงต้องต่ออีกตอนหนึ่งเพื่อให้ทุกคนเข้าใจและเอาไปใช้งานได้

ก่อนจบตอนนี้ มีอีกเรื่องหนึ่งที่ผมชอบเอามาเล่าใน Leadership Workshop LEGO มีลิสต์หนึ่งชื่อ "11 Paradoxes of Leadership" ติดผนังห้องผู้จัดการมาตั้งแต่ยุค 1980s ซึ่งก็ยังทันสมัยในปัจจุบัน ผมขอยก Paradox ที่ชอบมาบางคู่

ผู้นำที่ดีต้อง:

• Visionary, yet grounded — มองภาพใหญ่ได้ แต่เท้ายังต้องติดดิน

• Trusting, yet watchful — ให้อิสระทีม แต่ก็ต้องติดตามผลงาน

• Consensus-seeking, yet decisive — รับฟังทุกฝ่าย แต่ก็ต้องกล้าตัดสินใจ

• Close, yet distant — สนิทกับทีมได้ แต่ต้องรู้จักระยะห่างที่พอดี

• Structured, yet flexible — ทำงานเป็นระบบ แต่พร้อมยืดหยุ่นได้เสมอ

• Confident, yet humble — มั่นใจในตัวเอง แต่ถ่อมตนพอที่จะรับฟัง

  
  

Blocker มักเลือกทำแค่ฝั่งเดียวของทุกคู่ เพราะเคยเป็นแบบนั้นมานาน ส่วน Multiplier คือคนที่ยอมอยู่กับความอึดอัด เพราะไม่คุ้นที่ต้องทำสองอย่างที่ย้อนแย้งกันไปพร้อมกัน

สรุปบทบาทใหม่ของ Middle Manager

ผมมักพูดเสมอว่า ตำแหน่งที่ต้อง "เปลี่ยนหมวก" บ่อยที่สุดในองค์กร น่าจะเป็น Middle Manager

วันหนึ่งต้องสลับบทบาทไปมาหลายสิบรอบ เช้าคุย Strategy กับผู้บริหาร บ่ายลงไปแก้ปัญหาหน้างาน เย็นนั่งฟังลูกน้องระบาย วันเดียวกัน ต้องเป็นทั้งผู้ตาม ผู้ประสานงาน ผู้ตัดสินใจ นักแก้ปัญหา Coach และผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ตำแหน่งนี้จึงไม่ได้ยาก เพราะอยู่ตรงกลางอย่างเดียว แต่มันยากเพราะต้องทำให้ความต้องการ ที่มาจากหลายทิศทาง สามารถไปต่อได้

Middle Manager จึงไม่ได้กำลังจะหายไป แต่ Middle ที่ทำหน้าที่เพียงส่งต่อข้อมูล ตรวจงาน ตามงาน และรอคำสั่ง กำลังมีคุณค่าลดลงอย่างรวดเร็ว

ส่วน Middle ที่ทำให้คนเก่งขึ้น ทำให้ทีมร่วมมือกันได้ เชื่อมงานประจำเข้ากับเป้าหมายที่ใหญ่กว่า ออกแบบวิธีทำงานใหม่ และสร้าง Trust โดยไม่ทิ้ง Accountability กำลังมีความสำคัญมากขึ้นกว่าเดิม

วันนี้เราคุยกันถึง บทบาทใหม่ที่ Middle Manager ถูกคาดหวัง ตอนหน้า ผมจะชวนคุยต่อว่า เมื่อบทบาทเปลี่ยนไปมากขนาดนี้ Middle Manager ต้องมี Competency อะไรบ้าง จึงจะไม่ต้องรอให้องค์กรเลือกว่าจะเก็บหรือไม่ แต่มีความสามารถมากพอที่จะเป็น “ผู้เลือก” อนาคตของตัวเอง