CEO & C-Suite Succession [Part 2]

ใครยังไม่ทราบว่า CEO สมัยใหม่ มีอายุงานสั้นลง และพบแรงกดดันขนาดไหน ไปหาอ่านตอนแรกได้ เมื่อทราบปัญหาแล้ว วันนี้เราจะคุย solution กัน

งานวิจัยชิ้นหนึ่งของ MIT Sloan Management Review เรื่อง Set Up to Fail ระบุว่า ผู้นำจำนวนมากไม่ได้ล้มเหลวเพราะขาดความสามารถ แต่ล้มเหลวเพราะเกิด "Mismatch" ระหว่าง:

• สิ่งที่องค์กรคาดหวัง

• สิ่งที่ต้องทำจริง ไม่ใช่ตาม job description

• ประสบการณ์เดิมที่ผู้รับตำแหน่งเคยทำมา

บทความระบุว่า CEO / C-suite มือใหม่ที่ fail เป็นเพราะ:

• Expectations ไม่ตรงกับ Qualifications (41%)

• Expectations ไม่ตรงกับ Real Responsibilities (33%)

• Responsibilities ไม่ตรงกับ Experiences (36%)

ผมเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยมาก โดยเฉพาะในยุคที่:

• Strategy มี shelf-life 8 เดือน จากที่เคยใช้ได้ 3-5 ปี

• Skill มี half-life น้อยกว่า 1 ปี จากที่เคยใช้ได้ 5-8 ปี

• Black swan มาเยี่ยมทุกปี ปีละหลายตัว จาก 10 ปีมาครั้ง

อาการ "ผิดฝา ผิดตัว" ในองค์กร

• องค์กรบอกว่าต้องการคนมา Transform แต่ระบบยังวัดผลงานแบบเดิม อาการนี้คือ “ให้ออกรบมือเปล่า”

• องค์กรบอกว่าต้องการ New Growth แต่ใช้เวลาส่วนใหญ่กับการแก้ปัญหา Operation อาการนี้คือ “อ้าวเฮ้ย ไม่เหมือนที่คุยกันไว้”

• บอกว่างานไม่มีอะไรมาก อยากให้เข้ามา maintain แต่พอเข้ามาจริง จับตรงไหนก็มีแต่ปัญหา ต้องรื้อระบบ และต้องการ growth 2 digit อาการนี้คือ “พูดอย่าง (จะให้) ทำอีกอย่าง“

  
  

บางครั้ง เลือกคนจาก achievement บน CV พอมาจริงแล้วทำไม่ได้ แบบนี้เรียก ”ไม่ตรงปก“ หรืออาจเคยสำเร็จจริง แต่โจทย์ในอนาคตเป็นคนละเรื่องกัน หลายองค์กรกำลังเลือกคนจาก "โลกใบเดิม" เพื่อไปแก้ปัญหาใน "โลกใบใหม่" นี่คืออาการ “ผิดฝา ผิดตัว”

เมื่อ Board ต้องลงมาเล่นเอง และโจทย์ "คนใน หรือ คนนอก"

อีกปรากฏการณ์หนึ่งที่ผมเริ่มเห็นมากขึ้น คือ Board หลายแห่งต้องลงมาเล่นเอง ข้อมูลจาก Spencer Stuart พบว่า ปี 2025 มี CEO ใหม่จำนวน 19 คนใน S&P 500 ที่มาจาก Board of Directors ซึ่งเป็นระดับสูงที่สุดในรอบหลายปี นี่สะท้อนว่า บอร์ดเดี๋ยวนี้ ไม่ใช่ตรายาง หรือการประชุมตามพิธีการ แต่ hands-on ในอีกมุมหนึ่งก็เป็นสัญญาณที่น่าคิด ว่า succession pipeline ขององค์กรอาจไม่ได้แข็งแรงอย่างที่คิด จนต้องใช้ "แผนสำรอง"

แต่หลายที่ก็ตั้งใจที่จะให้ potential successor มาเป็น board ก่อนเพื่อทำความเข้าใจธุรกิจ และวัฒนธรรมองค์กร ในขณะที่องค์กรก็จะได้รู้จักตัวตน และวิธีคิดของ candidate เพิ่มขึ้น

หนึ่งในคำถามที่ผมถูกถามบ่อยที่สุดคือ "ควรเลือกคนใน หรือคนนอก" แม้ตัวเลขหลายตัวบอกว่า internal first เช่น:

• DDI บอกว่า 2 ใน 3 ของคนนอก fail

• McKinsey บอกว่า ผลงาน (TSR) ปีแรก ของคนใน +2% ในขณะที่ คนนอก ติดลบ 8%

• หลายสำนัก ทั้ง BCG, McKinsey, Conference board บอกตรงกันว่า คนนอกใช้เวลา 18-24 เดือน กว่าจะถึง Full Effectiveness ที่ควรทำได้

แต่ยิ่งทำงานเรื่องนี้มากขึ้น ผมยิ่งพบว่า การตอบคำถามนี้ จะตอบสั้นๆ ชั้นเดียวไม่ได้ หนึ่งในปัจจัยที่ต้องคิดคือ State ขององค์กร:

• หากองค์กรผ่านการกำหนด new growth path มาแล้ว และต้องการ Continuity ต้องการรักษา Momentum ต้องการเดินหน้าตาม Roadmap ที่มีอยู่แล้ว คนในมักได้เปรียบ

• แต่หากธุรกิจกำลังเผชิญ Disruption โมเดลเดิมเริ่มหมดแรง การแข่งขันเปลี่ยนไป หรือองค์กรติดอยู่กับความสำเร็จในอดีต คนนอกอาจเป็นทางเลือกที่เหมาะสมกว่า เพราะสามารถนำ New DNA และมุมมองใหม่เข้ามาได้

  
  

ถึงแม้ว่าผู้นำสมัยนี้ต้องเป็น ซุปเปอร์เป็ด หรือ ambidextrous leader ขวาก็ได้ ซ้ายก็ดี ที่ต้องได้ทั้ง visionary และ execution excellence แต่จุดแข็งจริงๆ ที่มีหนึ่งเดียวต้องตรงกับ state of business ดังนั้นคำถามอาจไม่ใช่ "คนในหรือคนนอก" แต่คือ เราเข้าใจปัจจัยที่เกี่ยวข้องครบถ้วนหรือยัง

จาก "Selection" สู่ "Transition" ด้วยแนวคิด "Insiderization"

อย่างไรก็ตาม ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญกว่าการเลือกคน คือการออกแบบการเปลี่ยนผ่าน หลายองค์กรยังมอง Succession เป็นเรื่องของ Selection (ใครจะขึ้น / ใครจะแทนใคร / ใครอยู่ใน Successor List) แต่สิ่งที่ผมเริ่มเห็นมากขึ้นในองค์กรชั้นนำ คือการมอง Succession เป็นเรื่องของ Transition จาก "Who should be next?" ไปสู่ "How do we make the transition successful?"

หากผู้สืบทอดในระดับ C-suite มาจากภายนอก องค์กรไม่จำเป็นต้องแต่งตั้งเป็น C-suite ทันทีเสมอไป หลายแห่งเลือกที่จะจัดลงในตำแหน่งที่ต่ำกว่า 1 ระดับ ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งที่มีอยู่แล้ว เป็น landing position หรือตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่ชั่วคราว (development position) ทั้งนี้เพื่อให้ผู้นำคนนั้นได้เรียนรู้ธุรกิจ, เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร, สร้างความน่าเชื่อถือ และการยอมรับ รวมถึงสร้างความสัมพันธ์กับ stakeholders และ peers ก่อนจะขึ้นรับตำแหน่งสูงสุด การทำเช่นนี้ยังเป็นการเปิดโอกาสให้คนในได้แสดงฝีมือเทียบกันด้วย

ผมเรียกแนวคิดนี้ง่ายๆ ว่า Insiderization เพื่อ Making Outsider an Insider

ถ้าสูงแล้วจะไม่หนาว เราก็ต้องสร้าง ให้ CEO มีความเป็น คน ในยุคที่อะไรก็ AI

ถ้าสูงแล้วจะไม่สั้น เราก็ต้องสร้างปัจจัยที่จะทำให้ runway ยาวพอ จนส่ง กัปตันคนใหม่ พาเราบิน higher ได้อย่างมั่นใจ