CEO & C-Suite Succession

C-Suite วันนี้ ยิ่งสูงไม่ใช่แค่ยิ่งหนาว แต่ยิ่งสูงเท่าไหร่ยิ่งสั้นลงเท่านั้น

เราคุ้นเคยกับคำว่า "ยิ่งสูงยิ่งหนาว" ในบริบทผู้มีตำแหน่งสูงๆ กันดี แต่จากสิ่งที่ผมเห็นในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ผมเริ่มคิดว่าในปัจจุบัน "หนาว" อาจจะไม่ใช่ปัญหาเดียว แต่ "สั้น" ก็เป็นปัญหาไม่แพ้กัน

ช่วง 1-2 ปีนี้ ผมสังเกตเห็นปรากฏการณ์น่าสนใจอย่างหนึ่ง จาก trend ธุรกิจและจากโปรเจกต์ที่ TAS ทำ องค์กรจำนวนมากเริ่มลงมือ และเตรียมการเรื่อง CEO และ C-Suite Succession เพิ่มขึ้นและจริงจังกว่าที่เคย ทั้งบริษัทข้ามชาติ องค์กรมหาชน และธุรกิจครอบครัว บางแห่งเปลี่ยนแล้ว บ้างกำลังเตรียมการส่งไม้ บางแห่งกำลังเร่งสร้าง Pipeline

แต่ไม่ว่าอยู่ในสถานการณ์ไหน สิ่งที่ผมเริ่มบทสนทนาทุกครั้ง คือการตั้งคำถามใหม่ ไม่ใช่เพียงว่า "ใครจะขึ้นมาแทน" แต่คือ "เราจะใช้ แม่พิมพ์ ผู้นำแบบเดิมอยู่หรือไม่?"

หากคำตอบคือใช่ คือพลาดตั้งแต่ต้น เพราะวันนี้ ไม่มีธุรกิจไหน ทำแบบเดิมแล้วยังอยู่ได้ ไม่เปลี่ยน infrastructure model ก็เปลี่ยน operating model หรือ เปลี่ยน business model ของธุรกิจปัจจุบัน และยังต้องหา horizon ใหม่ในเวลาเดียวกัน

กับดัก "Success Profile" ย้อนหลัง 10 ปี

รุ่นพี่ที่เป็นบอร์ด Financial institutions ใหญ่มากแห่งหนึ่ง ชวนผมไปคุยกับ HR ซึ่งพยายามอธิบายกระบวนการทำ CEO succession ว่า เขาใช้บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก ทำ success profile โดยศึกษาข้อมูล CEO จากสถาบันการเงินโลก ย้อนหลัง 10 ปี เพื่อสร้าง ideal mold ขึ้นมา

ผมแสดงความเห็น กึ่งๆ ตั้งคำถามอย่างนอบน้อมว่า เมื่อ 10 ปีก่อน กับปัจจุบัน มันต่างกันอย่างไร?

• CEO ยุคก่อน เก่งเรื่อง re-engineering อาจใช้ RPA, Automation มาลดขั้นตอนและเอกสาร อาจทำ CRM แอปพลิเคชัน เพื่ออำนวยความสะดวกลูกค้า แต่คงไม่มีคนรู้จัก autonomous AI-agent

• CEO ที่ประสบความสำเร็จในการขยายสาขา เพราะ physical presence คือ distinctive competence น่าจะยังไม่เคยมีประสบการณ์กับ ecosystem ของ virtual bank ซึ่งกำลังเบ่งบานอย่างมากในเอเชีย

• คู่แข่งวันนี้ไม่ใช่คนที่เคยฟาดฟันกันมา แต่เป็นหน้าใหม่ที่หนุ่มกว่า เร็วกว่า ทันสมัยกว่า และที่สำคัญ ใหญ่กว่าอย่าง Grab, Shopee ดังที่เราเห็น True จับมือกับ Ant Group จากจีน, SCB กับ Tencent หรือกรุงไทย กับ AIS และ OR เนตเวิร์คที่เคยมี อาจเป็นเพียงเพื่อนก๊วนกอล์ฟ และอาจต้องสร้างใหม่ทั้งหมด

• หลายปีที่ผ่านมา CEO มอง crypto ว่าเป็นแค่เรื่องเก็งกำไรของวัยรุ่น คือ จุดเล็กๆ ที่เต็มไปด้วยคำถาม หรือ a niche speculative bubble แต่ในโลกการเงินปัจจุบัน ธนาคารกลางเริ่มใช้เงินดิจิทัลของตัวเอง และสินทรัพย์ในโลกจริง กำลังถูกเปลี่ยนให้อยู่ในรูปของโทเคน (blockchain-based-tokenization) เริ่มกลายเป็นหนึ่งในการบริหารความเสี่ยงสำคัญ

• CEO เคยคุ้นเคยกับ ESG เป็นอย่างดี แต่โลกการเงินปัจจุบัน การปล่อยเงินกู้ให้ธุรกิจการฟอกเขียว อาจทำให้ธุรกิจล้มได้ ซึ่ง greenwashing นี้ไม่เคยอยู่ในตำรามาก่อน นี่ยังไม่รวมถึง cyber crime รูปแบบใหม่ๆ ทุกวัน และยังไม่ลงลึกถึง traditional mindset ของธุรกิจการเงินที่เน้น control ซึ่งเป็น ศัตรูสำคัญของ collaboration ซึ่งผมเคยพบผู้บริหารเก่งๆ ที่มาจาก bank ระดับโลก มาทำงานใน sector ใหม่ โดยใช้ mindset เดิม จนกลายเป็น อุปสรรค มากกว่าตัวช่วยของธุรกิจ

การที่สถาบันการเงินยักษ์ใหญ่จ่ายเงินมหาศาลจ้างที่ปรึกษา มาถอดรหัสความสำเร็จของ CEO ย้อนหลัง 10 ปี อาจจะได้ผู้นำที่เก่งเรื่องการบริหารความเสี่ยงแบบเดิมๆ แต่เขาอาจจะ มีต้อเนื้อที่ทำให้มองภาพข้างหน้าไม่ชัด เมื่อต้องเจอกับสงคราม AI, ธนาคารไร้สาขา หรือโลกบล็อกเชน ทำให้กลายเป็น mismatch ผิดฝาผิดตัว

การทำ succession ปัจจุบัน เหมือนการหาคนขับรถรุ่นใหม่ ที่มีระบบดิจิทัลทั้งคัน แต่กำลังมองหาคนขับที่คุ้นเคยกับการใช้กระจกหลังและปุ่มอนาลอค

"ภาวะสั้นลง" ของ CEO

กลับมาเรื่อง "ภาวะสั้นลง" ของ CEO ปี 2025 ข้อมูลจาก Russell Reynolds ระบุว่า CEO S&P 500 หลุดจากตำแหน่งถึง 234 คน ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยในอดีต และสูงกว่าช่วงก่อนโควิด โดย 79% ของ CEO เหล่านั้น เพิ่งอยู่ในตำแหน่ง 30-36 เดือน

Executive search อย่าง Spencer Stuart ก็พูดเรื่องเดียวกันว่า ปี 2025 มีการแต่งตั้ง CEO ใหม่สูงที่สุดในรอบ 10 ปี ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนสิ่งเดียวกันคือ Board นักลงทุน และ stakeholders มีความอดทนต่อความสำเร็จต่ำลง แต่คาดหวังผลลัพธ์มากขึ้น เร็วขึ้น

และนี่คือความย้อนแย้งที่ผมคิดว่าน่ากลัวสำหรับ CEO มือใหม่ เพราะ McKinsey บอกว่า:

• ค่าเฉลี่ยการ transform องค์กรตั้งแต่ visionary จนออกผล มักใช้เวลาเฉลี่ย 7 ปี

• แต่ CEO จำนวนมากกลับมีเวลาในตำแหน่งโดยเฉลี่ย 4.6 ปี และกำลังลดน้อยลงทุกปี

  
  

คำถามจึงอาจไม่ใช่ "CEO คนใหม่เก่งหรือไม่" แต่คือ

"องค์กรมีระบบในการเตรียมความพร้อม ช่วยและให้ CEO ใหม่ ประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด"

อีกสองตอนหน้า เราจะคุยกันลึกขึ้นถึงบริบทโลก และประเทศไทย รวมถึงแนวทางในการรับมือกับ ภาวะสั้นลง ที่เกิดขึ้นนี้ ไม่ว่าจะเป็น MNC, องค์กรมหาชน, รัฐวิสาหกิจ, small-medium size, หรือ family-own based business ครับ