Leader Is At The Center of Value Creation

ตัวอย่างความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับ Leadership

1. ใส่งบในการพัฒนา Executive โดยไม่เหลือให้ Middle และ Frontline

ซึ่งเป็นไปในทางตรงกันข้ามกับทฤษฎียอดเขาน้ำแข็ง (Iceberg of Ignorance) ของ Sydney Yoshida ที่กล่าวว่า ผู้ที่ทราบปัญหามากที่สุดคือ Frontline 100% ไล่มาจนถึงผู้บริหารระดับสูง จะทราบปัญหาเพียง 4%

ทราบไม่ได้แปลว่ามีความสามารถในการวิเคราะห์และแก้ไข ดังนั้นจึงต้องสร้างขีดความสามารถ

นั่นคือที่มาของ การพัฒนาผู้นำทุกระดับ Develop Leaders at All Level

2. ยุทธศาสตร์เป็นหน้าที่และเกี่ยวข้องกับกลุ่ม Executive เท่านั้น

ยิ่งองค์กรสร้าง Platform มากขึ้น Data ที่ใส่เข้าระบบยิ่งสำคัญ

ใส่ขยะ ได้ขยะ Gargage in, Garbage out 

คนที่อยู่ใกล้ข้อมูลลูกค้า (Customer Data) และการทำงาน (Operational Data) คือ Frontline Workers หากไม่ทราบว่าทิศทางองค์กรมุ่งเน้นอะไร ก็ไม่ทราบว่าข้อมูลอะไรสำคัญ

หัวหน้างานจึงต้องเชื่อมโยงให้ทุกคนเห็น ดาวเหนือ (North Star) ดวงเดียวกัน 

3. อะไรที่อยู่กลาง (Middle) คือ ไม่สำคัญ

Flat Organization เป็นเรื่องดี เพราะทำให้การตัดสินใจเร็วขึ้น แต่ก็มีข้อเสีย คือ ทำให้การเปลี่ยนตำแหน่งแต่ละครั้งเป็นการเปลี่ยนครั้งใหญ่ และมีความเสี่ยง

องค์กรที่โตจาก Start Up หรือ Tech จะทราบดีว่า น้องที่จ้างมาทำ Programming และ 2 ปีต่อมาโตเป็นหัวหน้าทีมเลย จะมีปัญหาทั้งกับเจ้าตัวและน้องในทีมมาก

Middle คือคนที่ต้อง Feed Input ให้คนทำยุทธศาสตร์ และ แปลงยุทธศาสตร์ไปสู่หน้างาน

ยิ่งอยู่ในช่วงที่องค์กรจะตัดสินใจว่า เอาเทคโนโลยีมาใช้กับ Task (ไม่ใช่ Job) ของตำแหน่งงานไหนบ้าง

คนที่เข้าใจ Function ของ AI และรู้เนื้องานที่ดีที่สุดคือ Middle

น่าห่วงที่ลดขนาด หรือ Lean ทีไร เลือกตัด Middle ก่อนทุกที

Google เคยเจอปัญหานี้มา จึงตัด Middle ออก แต่ต่อมาทราบว่าพลาดไป จึงสร้างตำแหน่ง  Middle Manager กลับมาใหม่ แต่ทำให้ดีกว่าเดิมให้สมกับเป็นเจ้าพ่อ Data Driven

นั่นคือที่มาของ Project Oxygen คือการใช้ Analytics ในการกำหนดคุณลักษณะ Leader ในทุกระดับขององค์กร

4. เป็นผู้นำใหม่ ต้องมีอะไรใหม่ๆ เดี๋ยวคนจะมองว่าไม่ใหม่ จึงทำใหม่ แม้สิ่งเดิมดีอยู่แล้ว

และสิ่งที่ถนัดที่สุดคือ คำขวัญใหม่ๆ ซึ่งไม่มีคำขวัญไหนที่จะ Powerful มากไปกว่า "วัฒนธรรม" ใหม่

องค์กรอยู่ได้ด้วย องคาพยพต่างๆ ที่ต้องทำหน้าที่ให้สอดคล้องกัน

การเปลี่ยนสิ่งหนึ่งไม่ทำให้องค์รวมสำเร็จ แต่ การเปลี่ยนจุดเดียวก็อาจทำให้องค์รวมพังได้

Boeing ซึ่งมีคู่แข่งหลักในโลกคนเดียวคือ Airbus ที่แบ่งเค้กกันจากสายการบินทั่วโลก

เป็นธุรกิจที่มี Barriers to Entry สูง และไม่น่าจะพังง่าย ๆ เพียงแค่กำไรมากหรือกำไรน้อยเท่านั้น

แต่ตอนนี้ Boeing กำลังประสบปัญหาหนัก เพราะหลัง Acquisition แมคโดเนล ดักลาส เมื่อสองทศวรรษก่อน ก็มีการเปลี่ยน CEO จากเดิมที่เน้นเรื่อง ความปลอดภัย และ ดีไซน์ มาเป็น นักการเงิน

ซึ่งก็มีผลต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นผลตอบแทนระยะสั้น จนละเลย Core Capability

ทำถึงขนาดที่ว่าย้าย Headquarter ออกจากเมืองหนึ่งไปอีกเมืองหนึ่ง เพราะลด Negotiation Power ของสหภาพแรงงาน ที่เป็นอุปสรรคกับการเปลี่ยนแปลง (ในสายตาของผู้บริหาร)

จนมีปัญหาสะสมทางการเงิน ซึ่งมีผลโดยตรงจาก ความเชื่อถือของผู้บริโภคที่ลดลง

ฟังคลิปนี้แล้วคุณจะเข้าใจ :-)