When 'Retire at 45' Goes Viral: 7 Strategic Questions Every CEO Must Ask

เมื่อ "การเกษียณอายุในวัย 45" กลายเป็นกระแสสังคม

7 มิติที่ CEO และ HR ต้องตั้งคำถาม

วันนี้ได้เริ่มบันทึกเนื้อหาสำคัญของ TAS Forum 4 เพื่อเผยแพร่ให้ผู้ที่ไม่มีโอกาสฟังได้เรียนรู้และใช้ประโยชน์ จากข้อมูลผู้สมัครเข้าร่วม 340 คน จาก 250 องค์กร เราได้ภาพที่ชัดเจนของความท้าทายที่องค์กรไทยกำลังเผชิญ ทั้งด้านธุรกิจและการบริหารคน ซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับประเด็น "การเกษียณอายุในวัย 45" ที่กำลังเป็นกระแสในสังคม อันเนื่องมาจากธนาคารใหญ่แห่งหนึ่งออกแพคเกจ early retirement

แต่ก่อนที่เราจะด่วนสรุปหรือทำตาม "Me-Too Strategy" มาดู 7 มิติที่ CEO และ HR ต้องชั่งใจและวิเคราะห์ให้ดีก่อนลงมือ

1. ใครคือ Critical [talent] Asset

การปล่อยคนออกแบบไม่มีกลยุทธ์ อาจทำให้องค์กรเสีย “คนที่ตลาดอยากได้และเราต้องการในอนาคต” สำหรับ HR สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องมีระบบการระบุว่า ใครเป็น critical talent ที่เราต้องการเก็บ ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นว่า คนที่อยากให้ออกไม่ออก แต่คนที่ออกคือคนที่รับเงินก้อนและเป็นที่ต้องการในตลาดและเราต้องหากลับมาในอนาคต

2. ใช้ระบบและข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ไม่ใช่ความรู้สึก

การจะระบุ critical talent ได้ต้องทำหลายอย่าง

2.1 วิเคราะห์ทักษะในอนาคต - บางครั้งคนที่ดูเหมือนไม่มี value ในปัจจุบันอาจเป็นที่ต้องการในอนาคต

2.2 สร้างระบบประเมินผลงานให้น่าเชื่อถือ ที่สะท้อนผลงานที่แท้จริง

2.3ทำให้คนในองค์กรเข้าใจตรงกัน ว่า Potential ต่างจาก Performance อย่างไร

3. การวิเคราะห์ทักษะอนาคต (Future Skill Analysis)

คนที่ดูไม่มีคุณค่าในวันนี้ อาจเป็น “กำลังสำคัญในอีก 3–5 ปี” โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจเปลี่ยน แต่ competency  บางอย่างยังจำเป็น

AI Substitution vs. Augmentation: มีความแตกต่างกัน ดังนั้นการด่วนสรุปว่า AI จะมาแทนคนอายุมาก อาจจะไม่จริงเสมอไป เพราะ AI จะเข้ามาทั้ง Substituted และ Augmented

ประเทศเราไม่ได้ก้าวไปสู่ Tech-driven Economy แต่เป็น Green & Circular Economy โดยมี tech และ digital เป็น enabler

เราสามารถพัฒนาพนักงานอายุมาก  (40-55 ซึ่งก็ไม่ได้มากขนาดนั้น) ซึ่งมีทักษะสำคัญ (adjacent skill) ในการสร้างคุณค่าให้ green economy ได้ โดยทำให้คนเหล่านี้เป็นให้เป็น AI-light user ได้ เพราะไม่จำเป็นว่าทุกคนต้องเป็น Heavy user หรือ AI-builder เสมอไป

4. Demographic Reality Check จาก World Economic Forum

ข้อมูลแสดงมุมที่น่าสนใจของแรงงานไทยซึ่งผู้บริหารองค์กรต้องดำเนินการด้วยความระมัดระวังก่อนลดจำนวนพนักงานระดับ Mid หรือ Senior management

ประเทศไทยกำลังเผชิญ Unique Challenge:

คนทำงานจะมีอายุมากขึ้นเป็น Aging Workforce

ขณะเดียวกัน เราจะมี Gen Z เข้าสู่ตลาดแรงงานสูงเป็นประวัติการณ์

แต่จะทยอยลดจำนวนลงเรื่อยๆ เมื่อ คนเกิดน้อยกว่าคนตาย (ซึ่งก็มีจำนวนต่ำมากอยู่แล้วเพราะอายุ

ยืนขึ้น)

ดังนั้นวันนี้เราอาจรู้สึกว่าเราลดคนและหาทดแทนได้ง่าย

แต่จากปีหน้าเป็นต้นไป เราจะหาทดแทนยากขึ้น ยังไม่รวมปัญหามีคนแต่ไม่ใช่ที่ต้องการ เราจึงต้องพึ่งพา Ageless Worker เพิ่มขึ้น  

สิ่งที่ต้องตระหนักจากข้อมูลนี้อีกอย่างนึงก็คือ ที่ทำงานที่มีคนอายุมากขึ้น และมีเด็กรุ่นใหม่เข้ามากมากขึ้นในเวลาเดียวกัน จะมีปัญหาเรื่อง diversity, inclusion, equity และ belonging เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งสิ่งนี้ไม่ใช่เพียงนโยบายสวยๆ ให้สอดคล้องกับ SD goal แต่มีผลกับ morale และ productivity โดยตรง

5. Organization Domain Knowledge ที่หายไปพร้อมกับคน

ข้อมูลจาก LinkedIn ล่าสุดระบุว่า ทุกครั้งที่คนเดิมลาออกไป สิ่งที่จะหายไปพร้อมกันคือ Business Strategy, Strategic Planning, Project Management และ Sales Management

สิ่งเหล่านี้ฟังดูเหมือน Generic Skills แต่จริงๆ แล้ว มีบริบทเฉพาะตัวซึ่งใช้เวลาเรียนรู้

ดังนั้น การที่องค์กรใดจะทำแบบ K-Bank หรือแม้แต่ K-Bank เองก็ต้องคิดก่อนว่า Core Business เรายังจำเป็นต้องใช้ทักษะเหล่านี้อยู่หรือไม่?

หากจะเปลี่ยนไปจากปัจจุบันมาก ก็สามารถเปลี่ยนคนได้

แต่ถ้ายังอยู่บน Core เดิม และมี Horizon 2 ที่ต่อยอดต้นน้ำ-ปลายน้ำ บางครั้ง คนเก่าเก๋ากว่า เพียงแต่ Upskill ให้ Adopt เทคโนโลยีได้

6. Work Design & Compensation Design แทน Redundancy

ถ้าจะยังเก็บไว้เพราะมี Organization Domain Knowledge ที่จำเป็นสำหรับ Future Business แต่เงินเดือนสูง

การแก้ปัญหาจึงไม่ใช่การเปลี่ยน (Redundancy) แต่เป็นการออกแบบ:Work Design และ Compensation Design

ใช้ระบบ Job Sharing แบบที่ยุโรปใช้มานานแล้ว

เหมาะกับคนสูงอายุยุคใหม่ที่ไม่ต้องการทำงานเยอะ แต่มีเวลาทำอย่างอื่นที่ตัวเองมีความสุข

7. Customer-Centric ในยุค Super Aging Society

ในอีกไม่กี่ปี 1 ใน 3 ของคนไทยจะเป็นผู้สูงอายุ

จากประสบการณ์ทำงานกับบริษัทลูกค้า พบว่าลูกค้าสูงอายุชอบคุยกับพนักงานสูงอายุมากกว่า

Walmart นำ AI มา Substitute งาน Cashier หลายส่วน แต่ยังเก็บพนักงานอายุงานเยอะไว้

เพราะลูกค้ายังอยากคุยกับพนักงานระหว่างจ่ายเงินที่เครื่องอัตโนมัติ พนักงานที่ดูแล Wealth Account ของลูกค้าที่ทำธุรกรรมกันมานาน ลูกค้าอยากมีเพื่อนคุยมากกว่าการได้รับคำแนะนำเชิงวิเคราะห์ที่อ่านเองได้

บทเรียนจาก Circuit City: เมื่อ "Good to Great" กลายเป็น "Gone"

Circuit City เคยเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาของ Good to Great โดย Jim Collins จากปี 1982-1999 Circuit City สร้างผลตอบแทนหุ้น 22 เท่าของตลาด เอาชนะ Wal-Mart, GE, HP และ Coca-Cola

แต่ล้มละลายในปี 2008 เพราะไม่ลงทุนใน Core Competencies เพื่อจำกัดการเลียนแบบของคู่แข่ง

กระจายความสนใจไปยัง CarMax และ Video Rentals ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก

ไล่พนักงานขายที่ได้เงินเดือนสูงที่สุดออก เมื่อผลงานเริ่มตกต่ำ

หลักการที่สำคัญ: เมื่อคู่แข่งเข้ามามากขึ้น Circuit City เปลี่ยนกลยุทธ์จาก Differentiation เป็น Cost Leadership การลดพนักงานขายที่ได้เงินสูงช่วยลดต้นทุน แต่ก็ทำลายจุดแข็งพื้นฐานของบริษัท

หลักการสำคัญ: Market Evolution Requires Competency Evolution, Not Elimination

การปรับตัวเพื่อให้ทันกับความต้องการของตลาด ซึ่งเกิดจาก Customer Demand Shift และ Frontier Technology Adoption นั้น ไม่จำเป็นต้องกำจัดพนักงานเก่าเสมอไป แต่สามารถปรับไปพร้อมๆ กันได้

ข้อเสนอแนะเชิงยุทธศาสตร์:

Strategic Patience over Reactive Cuts - อย่าตัดสินใจเร่งรีบจากกระแสสังคม

Invest in Reskilling Ecosystem - สร้างระบบพัฒนาทักษะที่ยั่งยืน

Design Flexible Work Models - Job Sharing, Phased Retirement, Mentorship Programs

Leverage Demographic Dividend - ใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของวัย

Customer-Centric Workforce Strategy - จับคู่พนักงานกับ Customer Demographics

Technology as Augmentation, Not Replacement - AI เป็นเครื่องมือเสริม ไม่ใช่ทดแทน

Build Organizational Memory Systems - สร้างระบบจัดเก็บ Domain Knowledge

สรุป: เลือกเป็น Strategic Leader หรือ Me-Too Follower?

ยังมีอีกหลายมิติที่ CEO และ HR ต้องวิเคราะห์มากกว่าการด่วนสรุปแบบ "ใครว่าไงฉันก็เอาด้วย"

(Me-Too Strategy)

ไม่เช่นนั้น เราจะกลายเป็นองค์กรอย่าง Circuit City ที่กำหนดยุทธศาสตร์โดยตัด Competitive Advantage ของตัวเองซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการ Differentiate และ Create Value ในอดีตที่ผ่านมา

แต่พูดเช่นนี้ก็ไม่ได้หมายความว่า Skill Profile หรือ Organization Competence ไม่จำเป็นต้องปรับ

แต่การปรับตัวคือ Evolution ไม่ใช่ Elimination