ห่างหายจากการเขียนเรื่องราว HR ไปช่วงหนึ่ง เนื่องจากติดภาระกิจหลายด้าน โดยเฉพาะโครงการที่หลายองค์กรริเริ่มทำหลังจากที่ระบบเศรษฐกิจกลับมาดำเนินต่อไปได้ ซึ่งเท่าที่สังเกตุดู พบว่า บริษัทหลายๆ แห่งสนใจที่จะปรับโครงสร้าง และ แผนกำลังคน เป็นพิเศษในช่วงนี้ นั่นก็ไม่น่าแปลกใจเพราะ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรส่วนมากมีขนาดใหญ่ขึ้นทีละน้อย จนอาจไม่ทันตระหนัก ยิ่งองค์กรส่วนใหญ่ที่มีการเติบโตแบบธรรมชาติ (organic growth) ซึ่งพึ่งพาตลาดกลุ่มเดิม (traditional market) และไม่มีการลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ มักจะมีการขยายกำลังการผลิตตามคาดการณ์การเติบโตของตลาดที่เพิ่มขึ้นในแต่ละปี เมื่อเกิดเหตุการณ์ซึ่งไม่ได้คาดไว้ ดังเช่น โควิด หรือวิกฤตเศรษฐกิจ มีผลทำให้นอกจากตลาดจะไม่โตแล้ว กำลังซื้อ หรือ กลุ่มลูกค้าก็หายไปด้วย เช่น ธุรกิจการบิน ซึ่งเป็นต้นน้ำในการนำนักท่องเที่ยว(และนักลงทุน) เข้ามาในประเทศ ส่งผลทำให้ธุรกิจที่อยู่ในลำดับถัดมาของห่วงโซ่ ตั้งแต่ สนามบิน โรงแรม ร้านค้า แหล่งท่องเที่ยว และอื่นๆ อีกหลายส่วนกระทบตามไปด้วย ซึ่งหากจะว่าไปแล้ว เกือบไม่มีธุรกิจใดในประเทศที่ไม่ได้รับผลกระทบ เพราะประเทศไทยเรามีแห่งรายได้จากภาคบริการ (52%) และส่งออก (39.%)เป็นหลัก
โลกกำลังรับรู้ถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจชัดเจนในทุกขณะ จนเรารับรู้ได้ว่าผลนั้นเริ่มใกล้ตัวเรามากขึ้นเรื่อยๆ และจะทวีความรุนแรงขึ้นเป็นลำดับ การคาดการณ์เศรษฐกิจที่ดูเหมือนจะสะท้อนภาพจริงที่สุดคือ ภาพการฟื้นตัวในแบบ “ตัวเค” (K-shaped recovery) นั่นหมายความว่า ในประเทศเดียวกัน จะมีกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบ และฟื้นตัวในรูปแบบที่แตกต่างกัน ทั้ง ดิ่งลึก ค่อยๆ ลุก ฟื้นอย่างรวดเร็ว และเติบโตแบบติดจรวด สิ่งนี้คือสิ่งสะท้อนที่เป็นรูปธรรมต่อบทบาท HR ซึ่งเราพูดถึงการเป็น คู่คิดทางธุรกิจ (business partner) มานานกว่า 10 ปี ว่าเราจะเป็นได้อย่างที่พูดหรือไม่ เพราะ การเป็นคู่คิดทางธุรกิจ นั้นคือคู่คิดของธุรกิจที่เราทำงานอยู่ ดังนั้น เราต้องเข้าใจว่าธุรกิจเราอยู่ตรงส่วนไหนของตัวเค และ เราจะกำหนดแผนเพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ของบริษัท ได้อย่างไร
สิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นในปีนี้ ทำให้ HR ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เคยพบมาก่อนพร้อมกันหลายด้าน ได้แก่
ความคาดหวังจากธุรกิจที่ต้องการให้ HR ช่วยหาทางออกเพื่อ ควบคุมรายจ่าย เพิ่มรายได้ หาแหล่งรายได้ใหม่ ผ่านแนวคิดและวิธีการทาง HR เช่น ออกแบบโครงสร้างองค์กร สร้างทักษะ คิดโมเดลค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ วิเคราะห์อัตรากำลังที่เหมาะสม ฯลฯ
การจัดทำแผนยุทธศาตร์ HR ใหม่เพื่อสนับสนุนหรือรองรับรูปแบบการทำงาน (future of work) ที่เปลี่ยนไป
การกำหนดแผนงาน HR ภายใต้สภาวะที่งบประมาณในการทำงานลดลง และ มีจำกัดอย่างมาก
การรักษาสมดุลย์ระหว่างการควบคุมค่าใช้จ่ายเพื่อประคับประคองให้ธุรกิจอยู่รอดในระยะสั้น ควบคู่ไปกับการรักษาขวัญกำลังใจ และ สร้างขีดความสามารถสำหรับโอกาสในอีกสองหรือสามปีข้างหน้า
การทบทวนกรอบความคิดในการทำงานที่เคยใช้มาแต่เดิม เช่น สมรรถนะผู้นำ (leadership competency) ทักษะที่จำเป็นในการทำงาน (skill matrix) ประสบการณ์พนักงาน (employee experiences) ประสิทธิผลการทำงาน ( work productivity) เป็นต้น
การปรับระเบียบ นโยบาย เพื่อรองรับความหลากหลาย ทางด้านช่วงวัย (generation) ประเภทพนักงาน (permanent-contingent-AI) สถานที่ทำงาน (remote-onsite) เป็นต้น
การสร้างขีดความสามารถใหม่ๆ ให้ HR เพื่อรับมือ(resilience) กับการเปลี่ยนแปลงและสถานการณ์ใหม่ที่ไม่คุ้นเคยหรือมีประสบการณ์มาก่อน
การปรับโครงสร้างและรูปแบบการทำงาน (HR operating model) เพื่อให้เกิดความคล่องตัว
และอื่นๆ อีกมากมาย
กล่าวโดยสรุปก็คือ HR จะเพิ่มคุณค่าในงานด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลงได้อย่างไร ( do more with less)
Gartner บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำสรุปผลสำรวจความคิดเห็นของผู้นำสายงาน HR ทั่วโลกจำนวนเกือบ 800 องค์กร พบว่า สามสิ่งที่เป็นความจำเป็นเร่งด่วนของ HR ในปี 2021 คือ
การกำหนดและสร้างทักษะที่มีความสำคัญ ซึ่งสอดคล้องกับความจำเป็นทางธุรกิจ ทั้งนี้ HR กว่า 1 ใน 3 เห็นว่า หน่วยงานของตนยังไม่ทราบเลยว่า ทักษะที่จำเป็นและองค์กรต้องการคืออะไร (lack of visibility and understanding of current skill gap) เพราะในทุกปี ทักษะที่จำเป็นสำหรับแต่ละงานจะเปลี่ยนไปอย่างน้อย 10% มีผลทำให้หนึ่งในสามของทักษะที่เคยจำเป็นปี 2017 จะล้าสมัยหรือหายไป ในปี 2021
การออกแบบองค์กร โครงสร้าง ลักษระงาน และ วัฒนธรรมองค์กร เพื่อสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ( new business model , เพื่อให้สอดรับกับวิธีทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป (changing operating model) เพื่อลดไขมันส่วนเกิน (lean organization) เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า (resource optimization) เพื่อเข้าสู่การทำงานในยุคดิจิทัล ( digitalization) จาการสำรวจ พบว่าผู้นำสายงาน HR กว่าครึ่ง (52%) เห็นว่าจุดมุ่งหมายของการออกแบบองค์กรเปลี่ยนไปจาก การออกแบบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด (efficiency) เป็น เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่น(flexibility) และความสามารถในการปรับตัว (resilience)
การสร้างผู้นำในอนาคต เพื่อเป็นแกนสำคัญในการนำพาองค์กรผ่านมรสุมการเปลี่ยนแปลง เพราะความเชื่อมั่นของพนักงานต่อผู้นำ คือหัวใจสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืน Gartner พบว่าพนักงานไม่ถึงครึ่งหนึ่ง (44%) ขององค์กรที่ทำการสำรวจ มีความเชื่อมั่นว่าผุ้นำมีความสามารถที่จะนำพาองค์กรให้อยู่รอดและเติบโตต่อไปได้ ทางออกในการตอบสนองต่อความจำเป็นนี้ไม่ใช่เพียงการจัดหลักสูตรฝึกอบรมแบบที่เคยทำกันมา แต่ควรเริ่มจากการทบทวน ต้นแบบความสามารถผู้นำ (leadership competency) ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงและความจำเป็นทางธุรกิจ ไม่ใช่เป็นเอกสารอ้างอิง (leadership behavior library) เท่านั้น
หลักในการทำงานของ HR เพื่อเตรียมรับกับสถานการณ์ที่จะไม่เหมือนเดิม อีกต่อไปก็คือ
ใช้วิธีการกำหนดงบประมาณจากฐานศูนย์ (zero-based budgeting) ซึ่งมี ลำดับความสำคัญของธุรกิจเป็นศูนย์กลางในการคิด ไม่ใช่นำแผนกิจกรรมที่ HR เคยทำในปีที่ผ่านๆ มาเลือกตัด ลด เพิ่ม
ทำงานใกล้ขิดกับผู้นำหน่วยงาน และผู้นำองค์กร เพื่อเข้าใจความท้าทายที่สายงาน หรือ องค์กรต้องเผชิญ ทั้งนี้ แผนงาน HR จะไม่ใช่เอกสารรวบรวมกิจกรรมงานที่ HR จะทำ แต่จะต้องเสนอภาพการแปลงความท้ายทายทางธุรกิจให้เป็น สิ่งที่ HR จะดำเนินการ (HR intervention) เพื่อสนับสนุนหรือแก้ปัญหาทางธุรกิจ ดังนั้น ในการนำเสนอแผนงาน หรือ แผนงบประมาณ HR จึงควรเริ่มด้วยความจำเป็นทางธุรกิจ (business case) ก่อนเสมอ
เมื่อต้องนำเสนอสิ่งที่ HR จะดำเนินการ ควรต้องเสนอทางเลือก (alternative) อย่างน้อย 2 ทางเลือกเสมอ มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบข้อดี และข้อเสียในแต่ละทางเลือกให้ผู้เกี่ยวข้องได้รับทราบทั้งทางด้านที่เกี่ยวกับ ตัวเงิน และ สิ่งที่ไม่ใช่ตัวเงิน
ในกรณีที่งบประมาณด้าน HR มีจำกัด แต่มีสิ่งซึ่งเป็นประโยชน์โดยเฉพาะกับบางหน่วยงาน HR ควรนำเสนอแผนการดำเนินงานดังกล่าวให้หัวหน้าหน่วยงานนั้นๆ ตระหนักถึงความจำเป็นและเห็นพ้อง เพื่อให้หัวหน้าหน่วยงานดังกล่าวสนับสนุนการของบประมาณเพิ่มพิเศษ หรือ ยินยอมที่จะให้ใช้งบประมาณของหน่วยงานนั้นเพื่อดำเนินการ แทนที่จะใช้งบประมาณกลางของ HR
ควรคำนึงถึงการทำให้กระชับ (streamlining) นำเทคโนโลยีมาใช้ ( automation) การตัดสินใจบนการวิเคราะห์ (analysis based decision) เพิ่มการเอาท์ซอร์ส (outsourcing) ขยายความร่วมมือ (collaboration with ecosystem) มาเป็นส่วนหนึ่งของแผนงาน HR เสมอ
เมื่อต้องนำ การปฏิบัติต้นแบบ (best practice) มาใช้อ้างอิงเพื่อสนับสุนการเสนอแผน HRและของบประมาณ ควรศึกษาให้รอบด้าน และนำเสนอทั้งด้านบวก ความเสี่ยง และด้านลบควบคู่กัน เพราะผู้บริหารก็สามารถเข้าถึงข้อมูลดังกล่าวได้เช่นกัน เช่น การทำงานนอกที่ทำงาน (Remote working) ที่มีองค์กรหลายแห่งเริ่มนำแนวคิดมาปรับใช้เต็มรูป เช่น Microsoft, amazon แต่ก็มีองค์กรชั้นนำอย่าง Netflix ที่เห็นต่างไป
กำหนดแผนงาน HR แบบองค์รวม (holistic approach) โดยเลี่ยงการกำหนดแผนที่ให้แต่ละกระบวนการงาน HR ( สรรหา พัฒนา ค่าตอบแทน) ต่างแยกกันคิด เพราะความท้าทายทางธุรกิจหนึ่งด้าน จำเป็นต้องใช้การทำงาน HR หลายด้านเพื่อกำหนดแผนงานในการตอบสนอง เช่น คาดการณ์อัตราว่าง (manpower gap) ไม่จำเป็นต้องใช้แผนสรรหาเพื่อแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ หากเรารักษา (retain) คนเดิมไว้ได้ จำนวนอัตราว่างก็จะน้อยลง หรือ การสร้างทักษะใหม่ให้องค์กร ก็ไม่ได้ขึ้นอยู่กับแผนพัฒนาและอบรมเพียงอย่างเดียว แต่ยังหมายถึง การกำหนดกลุยทธ์ในการสรรหา เพื่อ ดึงดูด ขอยืม ร่วมมือ ในการนำทักษะที่ต้องการจากองค์กรอื่นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ได้ด้วย
ทลายกำแพงการทำงานแบบเดิม (autopilot mode) และตั้งคำถามที่ท้าทายแนวคิดเดิมเพื่อหาแนวทางซึ่งไม่เคยทำมาก่อน เช่น จะสร้างขีดความสามารถให้พนักงานและองค์กรอย่างต่อเนื่องในวันที่งบประมาณด้านการพัฒนาลดลงเกินครี่งได้อย่างไร ซึ่งในที่สุด เราก็จะได้พบว่า การพัฒนาคุณภาพของผู้สอนภายใน (internal trainer) การสร้างชุมชนผู้สนใจร่วมกัน ( community of practice) การอำนวยความสะดวกให้พนักงานได้เข้าถึงแหล่งเรียนรู้ภายนอกจาก วีดีโอ พอดแคสท์ (podcast) และ หลักสูตรออนไลน์ที่ไม่เสียค่าใช้จ่าย (Massive Opened Online Courses) ตลอดจน การพัฒนาหลักสูตรเรียนรู้แบบย่อยง่าย (microlearning) ซึ่งส่งไปสู่กลุ่มผู้เรียนจำนวนมากผ่าน อุปกรณ์เคลื่อนที่ (mobile devices) การใช้ประโยชน์จากโครงการทางธุรกิจเพื่อการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น สิ่งเหล่านี้คือกิจกรรมสำคัญของแผนพัฒนาในภาวะที่งบประมาณมีจำกัด ซึ่ง HR ดำเนินการได้ทั้งสิ้น
ผสมผสานสิ่งซึ่ง HR จะดำนเนิการ (HR intervention ) เป็นเนื้อเดียวกับการดำเนินธุรกิจ (flow of work) เช่น หากจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อ ประเมินศักยภาพผู้ที่จะสืบทอดตำแหน่ง (assessment of potential successor) แทนที่จะจัดทำผ่านศูนย์การประเมิน (assessment center) ก็เปลี่ยนเป็นการออกแบบให้ ผู้ที่จะสืบทอดตำแหน่งได้มาร่วมกำหนด กลยุทธ์ธุรกิจ หรือ หาโมเดลธุรกิจใหม่ โดยมีผู้บริหารซึ่งได้รับการอบรมให้มีทักษะในการสังเกตุพฤติกรรมที่คาดหวัง ร่วมในการระดมความคิดและนำเสนอผลงาน ควบคู่ไปกับการประเมินศักยภาพ ทั้งนี้ ผลที่จะได้มีทั้งข้อเสนอแผนธุรกิจใหม่จากการระดมความคิด และผลการประเมินศักยภาพของผู้สืบทอดตำแหน่ง ซึ่งจะใช้ประโยชน์ในการทำแผนพัฒนาตนเอง (IDP) ต่อไป
กำหนดการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management)ไว้เป็นส่วนหนึ่งของแผนงาน HR เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงงานที่มีความสำคัญ
สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปีนี้ คือจุดเปลี่ยนสำคัญของ HR ที่จะแสดงให้องค์กรได้ตระหนักถึงความสำคัญของ HR ในฐานที่เป็นหนึ่งในหน่วยงานหลัก (core function) เช่นเดียวกับ งานผลิต งานขาย งานบริหารการเงิน
แต่ทั้งนี้ ก็ขึ้นอยู่กับ HR ของเราเองว่าเราจะใช้สถานการณ์นี้ ในการสร้างความตระหนักได้มากน้อยเพียงใด ถ้าทำได้ เราก็จะได้เห็น HR เป็นหนึ่งใน สามเหลี่ยมของ 3C (3C-triangle) โดยมี CEO เป็นผู้รับผิดชอบภาพรวม CFO รับผิดชอบการบริหารเงิน และ CHRO รับผิดชอบในการบริหารศักยภาพของบุคลากร เพื่อให้องค์กกรเติบโตอย่างยั่งยืน เพราะไม่ว่าจะเป็นเงิน หรือ คน ต่างก็เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าและมีจำกัด แต่ในทางกลับกัน หาก HR ไม่สามารถทำได้ตามที่ธุรกิจคาดหวัง เราก็คงไม่แปลกใจที่ HR อาจจะถูกลดความสำคัญ ให้เป็นสายงานย่อยภายใต้สายงานหลักอื่น เพราะเราเป็นได้แค่เพียง เจ้าหน้าที่อำนวยความสะดวกให้กับบุคลากร (personnel administration) เท่านั้น