Search

Real-life example of HR's role during crisis

Updated: Mar 30

ผมได้เริ่มเขียนเนื้อหาเกี่ยวกับ แนวคิด และเทคนิคการทำงานสมัยใหม่ที่ HR ไม่ใช่เป็นเพียงผู้สนับสนุนงานจัดการบุคลากร (Personnel Administration) แต่จะแสดงบทบาทในการเป็นคู่คิดทางธุรกิจ (Business partner) เพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร และในช่วงสองเดือนที่ผ่านมาซึ่งเป็นช่วงที่ทั่วโลกเผชิญสถาการณ์การระบาดของ COVID-19 ซึ่งเป็นวิกฤติที่ไม่เคยมีใครเคยประสบมาก่อน เนื้อหาที่ผมเขียนจึงมุ่งเน้นในสิ่งที่น่าจะจำเป็นสำหรับ HR ในสถานการณ์ดังกล่าว



วันนี้ ผมมีโอกาสอ่านเนื้อหาที่คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ เขียนไว้ใน Mission to The Moon เพื่อเล่าแผนในการรับมือกับสถานการณ์ซึ่งรัฐบาลประกาศปิดห้างสรรพสินค้า และสถานบริการหลายประเภท ในเขตกรุงเทพและปริมณฑล คงเหลือไว้แต่ร้านอาหาร สถานที่ขายอาหาร ในขณะที่ hyper market, supermarket และร้านสะดวกซื้อยังคงเปิดบริการอยู่


โดยส่วนตัว ผมติดตาม คุณ รวิศ ในฐานะที่เป็นผู้บริหารรุ่นใหม่ซึ่งมีแนวคิดทันสมัย และไม่ยึดติดกับความคิดหรือการทำงานในแบบเดิมๆ แต่ในอีกด้านหนึ่งที่ชื่นชมเป็นพิเศษ คือบทบาทในการเป็น Curator และ Influencer ที่สำคัญซึ่งมีอิทธิพลในการสร้างแรงบันดาลใจในหลายๆ ด้านให้กับหลายๆ คน


วันนี้ ผมขออนุญาตใช้แผนรับมือทางธุรกิจของบริษัทคุณรวิศ เป็นตัวอย่างเพื่อสะท้อนบทบาท HR ซึ่งผมคิดว่าน่าจะมีประโยชน์กับพวกเราในการเชื่อมโยงสิ่งที่ได้ฟังกันมาหลายตอนเกี่ยวกับแนวคิดและเทคนิคการทำงาน HR ไปสู่การประยุกต์ใช้เพื่อการปฏิบัติจริง โดยเราจะยกสาระสำคัญบางส่วนของแผนซึ่งคุณรวิศได้เล่าไว้เพื่อเชื่อมโยงกับแผน HR เป็นข้อๆ ดังนี้

Business need #1

คาดการณ์ยอดขายที่มีความเป็นไปได้ 2 แบบ (scenario planning)


พิจารณาบนพื้นฐานของข้อมูลที่มีอยู่ในปัจจุบัน สถานการณ์ที่น่าจะเป็นไปได้ (Base case scenario) คือ ยอดขายจากห้างสรรพสินค้าคงตกจากเป้าอย่างมาก ในขณะเดียวกัน ได้มีการปรับยอดจากร้านคู่ค้าใน ต่างจังหวัด ลดลง 50% และยอดจากร้านสะดวกซื้อ ลดลง 30% จากเป้าที่ตั้งไว้ในสถานการณ์ปกติ ทั้งนี้ จะเพิ่มยอดขายในช่องทาง e-commerce 150% เพื่อชดเชยรายได้ที่ขาดหายไป แต่หากมีปัจจัยที่ทำให้สถานการณ์ยืดเยื้อและรุนแรงกว่าที่คาดไว้ สถานการณ์ซึ่งเลวร้ายที่สุด (worst case scenario) ในส่วนคู่ค้า ต่างจังหวัด และร้านสะดวกซื้อ จะลดลงถึง 75% และ 50% ตามลำดับ ในขณะที่คาดการณ์เป้าหมายจากช่องทาง e-commerce ยังคงไว้ที่ 150% เท่าเดิม


สิ่งที่ HR จะต้องทำก็คือ


  1. เปรียบเทียบแผนธุรกิจทั้ง 3 แผน (2020 Business plan, Base case scenario และ Worst case scenario) เพื่อจัดทำ แผนสถานการณ์กำลังคน (Workforce scenario) ในแต่ละกลุ่มงาน (job category) ซึ่งจะทำให้เห็นภาพว่า ยอดขายและกำลังการผลิตที่เปลี่ยนไปจะมีผลต่อจำนวนพนักงานอย่างไร ทั้งนี้ HR ต้องมีความเข้าใจธุรกิจ เช่น ในกรณีของหน่วยขาย ต้องเข้าใจด้วยว่า ช่องทางไหนมีสัดส่วนการขายมากที่สุด เช่นถ้า ห้างเป็นช่องทางการขายหลักซึ่งได้รับผลกระทบรุนแรง แม้ช่องทาง e-commerce จะเพิ่มขึ้นถึง 150% แต่ก็อาจจะทดแทนรายได้ของยอดขายรวมได้เพียง 2% เท่านั้น (ตัวเลขสมมุติ) ดังนั้นจึงต้องหามาตรการอื่นเสริมเพื่อไม่ให้มีผลประกอบการที่ลดต่ำมากเกินไป

  2. เมื่อเห็นภาพชัดเจนในแต่ละกลุ่มงานแล้ว HR จะเริ่มกำหนด แผนการปรับกำลังคน (Workforce Adaptation) ที่เหมาะกับสถานการณ์ในแต่ละแบบ ซึ่งจะดำเนินมาตรการในส่วนที่กระทบพนักงานน้อยที่สุดไปสู่มาตรการที่ส่งผลต่อพนักงานโดยตรง อย่างแรกคือ จัดทำแผนในการหมุนเวียนกำลังคน (redeployment) โดยพิจารณาว่าจะหมุนเวียนพนักงานในกลุ่มงานที่ปริมาณงานลดลง ไปกลุ่มที่มีปริมาณงานมากขึ้น ทั้งนี้ ต้องพิจารณา ชุดทักษะของพนักงานที่จะหมุนเวียนด้วย หากสถานการณ์รุนแรงขึ้น จะเริ่มใช้ มาตรการการจัดการที่ยืดหยุ่น ( Workforce flexibility) เช่น การลดชั่วโมงทำงาน การหมุนเวียนแรงงานกับกลุ่มพันธมิตรและคู่ค้า (แต่ก็อาจจะทำได้ไม่ง่าย เพราะในสถานการณ์เช่นนี้เกือบทุกองค์กรต่างได้รับผลกระทบทั้งสิ้น) การพักงานโดยสมัครใจ การลาหยุดโดยไม่รับค่าจ้าง เป็นต้น และในท้ายที่สุด หากสถานการณ์รุนแรงยืดเยื้อกว่าที่คาด เราจึงเริ่ม ลดจำนวนพนักงาน ( workforce reduction) โดยองค์กรอาจจะช่วยพัฒนาทักษะที่จะช่วยให้พนักงานในกลุ่มนี้เพิ่มโอกาสในการหางานใหม่ได้เร็วยิ่งขึ้น เช่น การเขียนประวัติ (cv.) การตอบคำถามการสัมภาษณ์ การใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีพื้นฐานสำหรับยุคดิจิทัล เป็นต้น

  3. สร้างขีดความสามารถ (capability building) โดยเริ่มจากการ เพิ่มทักษะ (cross skilling) เพื่อให้พนักงานที่ต้องหมุนเวียน มีทักษะจำเป็นในการทำงานหน้าที่ใหม่ แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะทดแทนกันได้ท้งหมด ตัวอย่างเช่น หน่วยขาย แม้เป็นการขายเหมือนกัน แต่การขายหน้าร้าน กับ การขายในช่องทาง e-commerce อาจจะใช้ทักษะที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงก็ได้ ซึ่งกรณีที่ทดแทนกันไม่ได้ HR ก็ต้องคุยกับทางสายงานว่าสถานการณ์ที่เกิดนั้น มีแนวโน้มจะดีขึ้นในปีหน้าหรือไม่ ถ้าดีขึ้น ก็ทำแผนยกระดับทักษะ (upskilling) สำหรับพนักงานขายที่ปริมาณงานลดลงเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานหน้าที่เดิมในช่วงที่ธุรกิจกลับเข้าสู่ภาวะปกติ แต่ถ้ามีแนวโน้มว่าสถานการณ์น่าจะกระทบต่อเนื่องเป็นระยะเวลานาน ก็คงต้องเตรียมการเพื่อควบคุมอัตรากำลังในส่วนนั้นให้ค่อยๆ ลดลงโดยธรรมชาติจากการลาออก และไม่ทดแทน เพราะหากถึงเวลาต้องลดคนจริงๆ การดำเนินการดังกล่าวจะช่วยลดผลกระทบทั้งในแง่ความรู้สึกของพนักงานและค่าใช้จ่ายขององค์กรได้มาก หรือ พัฒนาทักษะใหม่ (reskilling) เพื่อให้กลุ่มนี้ทำงานในส่วนงานมีปริมาณงานเพิ่มมากขึ้นในอนาคต ทั้งนี้ โอกาสที่จะพัฒนาทักษะใหม่นั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายและต้องพิจารณาปัจจัยหลายด้าน เช่น คุณสมบัติและความสามารถในการเรียนรู้ของพนักงาน ลักษณะงานที่จะเปิดในอนาคต เป็นต้น ซึ่งถ้าหากไม่สามารถพัฒนาทักษะใหม่ได้จริงๆ ก็จำเป็นต้องเตรียมการเพื่อลดจำนวนพนักงานดังที่ได้กล่าวไปแล้ว



Business need #2

ควบคุมค่าใช้จ่ายและต้นทุนการผลิต (Cost management)


ในภาวะที่ยอดขายลดลงอย่างมาก บริษัทจำเป็นต้องบริหารต้นทุนการผลิตให้สอดคล้องกันด้วย แต่ก็เป็นเรื่องที่ท้าทายเพราะธุรกิจจะมีต้นทุนตายตัว (fixed cost) ที่ไม่ได้ผันแปรตามกำลังการผลิตซึ่งลดลง ที่สำคัญบริษัทต้องพิจารณาผลกระทบในมิติอื่น ๆ นอกจากด้านการเงินด้วย ได้แก่ การปฏิบัติที่สอดคล้อง (compliance) คุณภาพสินค้า ชื่อเสียง ขวัญกำลังใจ ความปลอดภัย (OH&S) ขีดสามารถในการแข๋งขัน (competitive advantage) เป็นต้น


สิ่งที่ HR จะต้องทำก็คือ


  1. ทบทวนงบประมาณของ HR ทั้งหมดเป็นรายบรรทัด จากนั้นจึงแบ่งกลุ่มค่าใช้จ่ายเป็น สามกลุ่มหลัก คือ (ก) ปรับลดไม่ได้ (ข) ทำได้แต่ส่งผลกระทบต่อด้านต่างๆ (ง) ทำได้ทันที

  2. วิเคราะห์ข้อดีและผลกระทบ ของการตัดลดค่าใช้จ่ายแต่ละเรื่อง และจัดลำดับความสำคัญ ซึ่งเทคนิคที่ดีก็คือ การทำตาราง 2 x 2 ที่มีแกนหนึ่งเป็น ความง่ายในการปฏิบัติ ( ease of implementation) และอีกแกนหนึ่งเป็น ระดังผลกระทบที่จะเกิดขึ้น (impact)

  3. ในกรณีที่มีค่าใช้จ่ายที่ตัดแล้วจะส่งผลดีต่อกระแสเงินสดทันทีแต่ HR เชื่อว่ามีความจำเป็นต้องรักษางบประมาณก้อนนั้นไว้ ในกรณีนี้ HR ต้องวิเคราะห์และแสดงให้ธุรกิจเห็นผลลัพท์ที่จับต้องได้ (tangible return on investment)

  4. เมื่อผู้บริหารสรุปได้ว่าจะลดค่าใช้จ่ายรายการใดบ้าง HR ควรจัดทำแผนการสื่อสารเพื่อให้เกิดการปฏิบัติในมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร เพราะการใช้วิจารณญานของหัวหน้างานอาจทำให้เกิดความรู้สึกไม่เท่าเทียมกัน

ทั้งนี้ หากมาตรการที่จะนำมาใช้กระทบต่อรายได้และผลประโยชน์พนักงาน ควรพิจารณาดำเนินการจากกลุ่มผู้บริหารระดับสูงและค่อยๆ ขยายผลบังคับลงในระดับต่อมาในภายหลังเพื่อผลทางจิตวิทยา

Business need #3

ขวัญและกำลังใจพนักงาน (employee engagement & morale)


จากบทเรียนที่ผ่านมาของวิกฤติทั่วโลก หัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรรับมือกับสถานการณ์คับขับได้คือ ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ซึ่งสิ่งนี้เกิดจากการปฏิบัติด้วยความจริงใจขององค์กรที่มีต่อพนักงานอย่างต่อเนื่องเป็นระยะเวลานาน ในช่วงที่สถานการณ์วิกฤตและเป็นยุคที่มีการเผยแพร่ข้อมูลข่าวสารทั้งที่จริงและไม่จริงจำนวนมาก HR จึงจำเป็นต้องมีความรู้และทักษะในด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลงและการสื่อสารภายใน เพื่อสนับสนุนบริษัทในการรักษาขวัญและกำลังใจพนักงานในภาวะเช่นนี้


สิ่งที่ HR จะต้องทำก็คือ


  1. เช็คบรรยากาศ (sentiment) เป็นระยะ โดยอาจจะมาจากการพูดคุยพบปะพนักงานตามปกติ หรือจากการสำรวจความรู้สึกแบบง่ายๆ (pulse survey) ผ่านช่องทางไร้สาย เสียงจากพนักงานเหล่านี้จะทำให้บริษัททราบว่าบรรยากาศเป็นอย่างไร และหากมีสิ่งใดที่ต้องดำเนินการ จะได้ปฏิบัติได้ทันท่วงที หลักสำคัญของการตรวจสอบบรรยากาศช่วงนี้ ก็คือ อย่าทำอะไรที่สร้างภาระเพิ่มให้พนักงาน เช่นการออกแบบสำรวจที่ยาวหลายข้อ เพราะสถานการณ์ที่คนมีความรู้สึกเครียดเช่นนี้ จะมีความรู้สึกไม่พอใจเกิดขึ้นได้ง่าย ๆ ทำอะไรก็ตาม ต้องง่าย และมีวัตถุประสงค์ว่าทำไปเพื่ออะไร

  2. ให้ความรู้หัวหน้างานเกี่ยวกับบทบาทผู้นำในสถานการณ์ที่ไม่ปกติ เพราะเชื่อว่าหัวหน้างานหลายคนอาจจะไม่เคยมีประสบการณ์เช่นนี้มาก่อน หัวหน้างานที่มีอายุมาก อาจจะต้องเรียนรู้เรืองการใช้เทคโนโลยี และการปรับทัศนคติเรื่องการแสดงออกถึงความเคารพนับถือ เพราะบางคนที่ตำแหน่งสูงอาจจะยังติดพิธีการ เช่น การนัดหมาย การรับเรื่องผ่านผู้ช่วย ฯลฯ ในขณะที่หัวหน้างานที่มีอายุและประสบการณ์ไม่มาก จำเป็นต้องเรียนรู้เรื่องความเห็นอกเห็นใจ การชมเชย การสอนงานลูกน้องที่มีอายุมากกว่า เป็นต้น

  3. เตรียม แผนบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) ให้พร้อมสำหรับการใช้งานลักษณะที่ต่างกัน ตั้งแต่รูปแบบง่ายๆ ที่ใช้ในการสื่อสารประจำวัน จนถึงการบริหารมาตรการ (initiative) ซึ่งมีความซับซ้อน

  4. มีการกำหนดกลยุทธ์การสื่อสารภายในที่เหมาะกับวัตถุประสงค์และเนื้อหาการสื่อสาร เพื่อให้การบริหารความคาดหวัง (managing employee expectation) เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด โดย HR จะต้องทำตารางแผนกลยุทธ์การสื่อสาร ว่าต้องสื่อสารเรื่องอะไร (what) กับใคร (who) และบ่อยแค่ไหน (when) โดยต้องคำนึงว่า ใครได้รับผลกระทบเรื่องอะไร เช่น ผู้บริหารมีความกังวลเรื่องความเป็นอยู่พนักงาน และ การดำเนินธุรกิจ HR จึงต้องรายงานสถานการณ์ซึ่งมีผลกระทบพนักงาน (well being) และ รายงานที่เกี่ยวกับค่าใช้จ่าย (cost management) และประสิทธิภาพในการทำงาน (people productivity) ไปพร้อมๆ กัน

นี่คือตัวอย่างบทบาทของ HR ในเชิงปฏิบัติที่ควรทำ เพื่อสนับสนุนมาตรการทางธุรกิจที่ปรับเปลี่ยนไป ทั้งนี้ HR สามารถอ่าน


Role of HR during Crisis

Work from Home in Crisis Mode


เพิ่มเติมเพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในสถาการณ์ปัจจุบัน


ในช่วงเวลาเช่นนี้ นอกจากบุคลากรทางการแพทย์ และ คณะทำงานที่อยู่ด้านหน้าของประเทศในการควบคุมการระบาดแล้ว พวก (HR) เราก็เหนื่อยไม่แพ้กัน เพราะเราต้องทำงานในยุคที่ข้อมูลไหลท่วมท้น ความคาดหวังของคนสูงมากขึ้น มีการแลกเปลี่ยนเปรียบเทียบข้อมูลผ่านเนตเวิร์คทางสังคมออนไลน์ บทบาทของ HR ต้องมีทั้ง การเตรียมการ WFH การปรับลดจำนวนคนซึ่งหลายที่เริ่มมีการดำเนินการแล้ว การดูแลสภาพจิตใจของพนักงานต่างชาติ (Expat) ที่เริ่มจิตตกเพราะห่างไกลจากครอบครัว ความกังวลของพนักงานที่กังวลเรื่องภาระทางเศรษฐกิจ หนี้สิน ทั้งยังต้องเตรีมความพร้อมเพื่อให้เริ่มงานได้ทันทีเมื่อสถานการณ์คลี่คลาย ฯลฯ


สถานการณ์เช่นนี้จะทำให้เกิดความเครียดสะสม จนถึงจุดที่เราเริ่มมีความวิตกกังวลและหมดกำลังใจที่จะทำงาน ดังนั้น ก่อนที่เราจะช่วยคนอื่นได้ พวก(HR) เราต้องดูแลสภาพจิตใจของตัวเอง และ เพื่อนร่วมงานในทีมก่อน

เราจะผ่านความยากลำบากเช่นนี้ไปด้วยกันครับ

1,644 views

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2020 by TAS Consulting Partner Limited