Rewire Leader เพื่อรับมือโลกยุค AI และ Uncertainty (ตอนจบ)

โลกยุค AI และ Uncertainty

อาจไม่เหลือพื้นที่ให้ Analog Leader อีกต่อไป

2 Posts ที่ผ่านมา ผมชวน Rewire ระบบปฏิบัติการของ Leader ไปแล้ว 7 เรื่อง

1.สร้าง North Star ให้ชัด แล้วเลิกเป็น Bottleneck ราคาแพง

2. เลิกพยายาม Predict ทุกอย่าง แต่สร้างองค์กรที่ Adapt และ Resilient ให้เร็ว

3. ใช้ AI คืนเวลาให้คน แล้วเอาเวลาที่ได้คืนไปสร้าง Value ใหม่

4. Lean องค์กรได้ แต่อย่า Lean จน Future Talent หาย

5. จาก Know-it-all เป็น Learn-it-all ยิ่งตำแหน่งใหญ่ Ego ยิ่งต้องเล็ก

6. สร้าง Psychological Safety เพราะปัญหาที่ไม่มีใครกล้าพูด ไม่มีทางถูกแก้

7. จาก Value Chain เป็น Value Network เพราะไม่มีบริษัทไหนเก่งพอจะชนะโลกใหม่คนเดียว

วันนี้มาปิดอีก 3 เรื่องสุดท้ายครับ

แต่ก่อนจะไปต่อ ผมอยากชวนดูตัวเลขที่น่าสนใจ ซึ่งสะท้อนว่า ปัญหาของเราอาจไม่ได้อยู่ที่ไม่รู้ว่าโลกกำลังเปลี่ยน

เรา “รู้” แล้ว แต่ยังเปลี่ยนสิ่งที่รู้ให้กลายเป็น Business Result ไม่ได้

Deloitte Thailand Digital Transformation Survey 2026 พบว่า 61% ขององค์กรไทยกำลัง Implement AI แล้ว แต่มีเพียง 19% ที่ Scale AI ได้ในระดับ Enterprise

และตัวเลขที่ผมว่าน่าสนใจกว่านั้นคือ ประมาณ 50% บอกว่า AI ช่วยลด Cost ได้ แต่มีเพียง... 9% ที่สร้าง New Revenue จาก AI ได้

ขณะเดียวกัน PwC พบว่า

56% ของ CEO ไทย พาบริษัทขยายเข้าไปใน Sector หรือ Industry ใหม่แล้วในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา

แปลว่าเราไม่ได้อยู่นิ่ง

เราลงทุน Technology เราทำ AI เราทำ Transformation เราหา New Business

แต่ทำไมผลลัพธ์ยังไม่เกิดมากเท่าที่เราหวัง?

ผมคิดว่า 3 เรื่องสุดท้ายนี้ อาจเป็นส่วนหนึ่งของคำตอบ

8. อย่า Digitalize องค์กรที่ยัง Analog

เมื่อหลายปีก่อน Capgemini เคยเสนอ Digital Maturity Framework เขาแบ่งบริษัทออกเป็น 4 กลุ่ม จาก 2 แกนง่ายๆ

แกนหนึ่งคือ ลงทุน Technology มากแค่ไหน

อีกแกนคือ เปลี่ยน Organization ให้พร้อมแค่ไหน

บริษัทที่ไม่ค่อยลงทุน Technology และไม่ได้เปลี่ยน Organization คือ Beginners

กลุ่มที่ค่อนข้างระมัดระวังกับ Technology แต่บริหารจัดการองค์กรได้ดี คือ Conservatives

อาจยังทำกำไรได้ดี เพราะ Process ดี Control ดี Cost ต่ำ แต่ในระยะยาว การลด Cost มี Limit ลดมากไปกว่าที่ควรเป็นจะกระทบประสิทธิภาพและ Morale รวมถึงขีดความสามารถในอนาคต

เราไม่สามารถ Lean ไปเรื่อยๆ จนเหลือแต่โต๊ะ เก้าอี้ และ CEO ได้

อีกกลุ่มหนึ่งน่าสนใจกว่า

ลงทุน Technology เยอะมากซื้อ System ใหม่ ซื้อ Platform ทำ Appทำ Data Lake ทำ AI ทำ GenAI

แต่...

Process เดิม Structure เดิม KPI เดิม Decision-making เดิม Leadership Style เดิม คนยังทำงานแบบเดิม

Capgemini เรียกกลุ่มนี้ว่า Fashionistas

มี Technology ใหม่เต็มบริษัท แต่ Business Value ไม่ได้เพิ่มตามเงินที่ลงทุน

ผมว่าชื่อนี้ออกแนวเสียดสี แต่เห็นภาพดีมาก

ตัวเลขของไทยวันนี้ก็ชวนให้คิด

AI Adoption ไปถึง 61%แต่ Enterprise Scale มีเพียง 19%

AI ช่วยลด Cost ได้ประมาณครึ่งหนึ่งแต่สร้าง New Revenue ได้เพียง 9%

ปัญหาจึงอาจไม่ได้อยู่ที่

“เรามี AI หรือยัง?”

แต่อยู่ที่

“เราเปลี่ยน Organization ให้ทำงานร่วมกับ AI แล้วหรือยัง?”

Deloitte พบอีกว่า เกือบ 70% ขององค์กรไทยยังมอง AI เป็นความรับผิดชอบหลักของ IT และ 71% บอกว่า Talent และ Skills เป็น Barrier สำคัญ

นี่คือเหตุผลที่ Leader ต้อง Rewire ทั้ง Mindset และพฤติกรรมใหม่

AI Transformation ไม่ใช่ IT Project มันคือ Business Transformation

Technology ต้องเปลี่ยนแต่ Process ต้องเปลี่ยนด้วย Workflow ต้องเปลี่ยน Decision Rights ต้องเปลี่ยน Skill ต้องเปลี่ยน KPI ต้องเปลี่ยน Leadership ต้องเปลี่ยน Culture ต้องเปลี่ยน

ถ้าเราเอา AI ปี 2026 ไปวางบน Organization ปี 2016 เราอาจได้เพียง Technology ใหม่ ที่วิ่งงงๆ อยู่บนระบบปฏิบัติการเก่า และพนักงานและผู้บริหารก็จะสรุปว่า

องค์กรเราไม่เหมาะกับ AI Adoption

9. สร้าง Future Business จากศูนย์ทำไม ถ้าเรามี Right to Win อยู่แล้ว

อีกเรื่องที่ Leader ต้องทำพร้อมกันคือ อย่ามัวแต่ Optimize Today หรือกินบุญเก่า จนลืมสร้าง Tomorrow

ผมพูดถึง Three Horizons of Growth บ่อยๆ

H1 คือ Core

ธุรกิจที่สร้าง Revenue, Profit และ Cash วันนี้ ต้องทำให้แข็งแรง 80% ของ Contribution วันนี้มาจาก H1

และวันนี้ Data กับ AI ควรถูกใช้เพื่อทำให้ Core ฉลาดขึ้น เร็วขึ้น และ Customer Centric ขึ้น

แต่ Core อย่างเดียวไม่พอ

H2 คือ Next Core หรือ Adjacent to Core, Extended Core

สิ่งที่วันนี้อาจยังเล็ก แต่มีโอกาสกลายเป็น Growth Engine ตัวต่อไป

H2 ส่วนใหญ่จะ Contribute ราว 15–20% แต่จะกลายเป็น New Revenue Engine ในอนาคต

H2 สำคัญมาก โดยเฉพาะเรื่องการ Allocate Resource เพราะ H2 ไม่ได้มาทุกวัน

ถ้าเราเจอ ขอให้ใส่ทรัพยากร เพื่อยกระดับจาก Zero to One ให้เร็วที่สุด ไม่เช่นนั้น คนอื่นมาคว้าไป

เคยมีข้อคิดง่ายๆ ว่า เราใช้เวลาผู้บริหารคุ้มค่าไหม คือดูว่า การประชุม Executive ควรใช้เวลากับการคุย H2 และปล่อยให้ทีม N-2 Empowered ที่จะจัดการ H1 กันเอง

และ H3 คือ Future Options หรือ New-New

สินค้าใหม่ Business Model ใหม่ ตลาดใหม่ Partnership ใหม่ สิ่งที่ยังไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือไม่

แต่มีตัวเลขของ McKinsey ที่ผมว่าน่าสนใจ

บริษัทที่เขาสำรวจ วันนี้มี Revenue เฉลี่ยประมาณ 20% มาจาก New Businesses ที่สร้างขึ้นในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา

แปลว่า New Business ไม่ใช่ Side Project หรือรายได้เสริมอีกต่อไป

แต่คำถามสำคัญกว่าคือ

H2 ของเราควรเป็นอะไร?

หลายบริษัทพอพูดถึง New Business ก็เริ่มจากกระดาษเปล่า

อะไร Trendy ทำอันนั้น Health มา ไป Health

EV มา ไป EV

AI มา ทำ AI

Green-Company มา ไป Sustainability

แต่ McKinsey พบสิ่งที่น่าสนใจมาก จากการศึกษาบริษัทใน Advanced Industries ตลอด 15 ปี

มีเพียงประมาณ 11% ที่สามารถใช้สิ่งที่ตัวเองมีอยู่ สร้าง Successful Adjacency Move ได้

แต่บริษัทที่เข้าไปใน Adjacent Business โดยมี Right to Win หรือสิ่งที่ตัวเองมี Distinctive Advantage สร้างผลตอบแทนได้ดีกว่ามาก

Right to Win อาจมาจาก

Customer ที่เรามีอยู่แล้ว Brand ที่แข็งแรง Distribution, Network, Data Technology, Know-how, Supply Chain, Partner, Ecosystem หรือ Capability ที่คนอื่นเลียนแบบยาก

เพราะฉะนั้น H2 ที่ดี ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า

“ตลาดไหนกำลัง Hot?” อย่างเดียว

แต่ต้องถามว่า

“จากสิ่งที่เราเก่งอยู่แล้ว เรามี Right to Win ที่ไหน?”

ผมคิดว่ามีอีก 4 เรื่องที่ Leader ต้องทำพร้อมกัน

1. ใช้ Data และ AI ยกระดับ Core อย่ามัวแต่หา New Business จนปล่อย H1 อ่อนแรง เพราะ Core ยังเป็นเครื่องยนต์หลัก ที่สร้างทั้ง Cash, Customer และ Capability

2. สร้าง H2 จาก Strength ที่มี ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากศูนย์ทุกครั้ง เอา Customer, Data, Brand, Capability, Network หรือ Ecosystem ที่มี ไปสร้าง Value ใหม่

3. เมื่อไม่ Work ก็หยุด ไม่ฝืน ไม่เสียดาย H2 และ H3 ไม่ได้แปลว่า ทุก Idea ต้องสำเร็จบางเรื่องต้อง Experiment บางเรื่องต้อง Scale และบางเรื่องต้อง Stop

สิ่งที่น่ากลัวไม่ใช่การลงทุนแล้วผิด แต่คือรู้ว่าผิดแล้ว ยังลงทุนต่ออีก 5 ปี เพราะไม่มีใครกล้ายอมรับว่า Idea ที่ตัวเอง Sponsor ไม่ Work

4. สร้าง Culture ที่ทำให้ทั้งหมดนี้เกิดได้ Innovation, Agility, Customer Centricity, Cross-functional Collaboration, Experimentation

สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่คำที่เอาไว้ติดผนัง แต่เป็น Operating Capability ที่ต้องสร้างจริง เพราะ H2 และ H3 ไม่ได้ต้องการแค่ Capital แต่มันต้องการ Organization ที่ทำงานต่างจาก H1 ได้ด้วย

10. สุดท้าย Transformation ไม่ได้ติดที่ Technology แต่ติดที่ People

ผมคิดว่านี่คือเรื่องที่สำคัญที่สุด และอยากใช้ปิด Series นี้

Deloitte พบว่า 71% ขององค์กรไทยบอกว่า การขาด Talent และ Technical Skills เป็น Barrier อันดับหนึ่งของการ Scale AI

PwC ก็พบคล้ายกันว่า องค์กรไทยที่ยังสร้าง Financial Return จาก AI ไม่ได้ ไม่ได้ติดเพียง Technology

แต่ติดทั้ง

Organization Design Data Workforce Capability และ Governance

และนี่ไม่ใช่ปัญหาเฉพาะประเทศไทย

Transformation จำนวนมากทั่วโลก ไม่ได้ Fail เพราะ Technology ใช้ไม่ได้

แต่เพราะ

คนไม่ Adopt Leader ไม่เปลี่ยนProcess ไม่เปลี่ยนCulture ไม่รองรับและ Organization ยังทำงานแบบเดิม

ดังนั้นจึงถึงเวลาที่ Leader ต้องเลิกมอง People ด้วย Operating System แบบเก่าเสียที

เวลาธุรกิจไม่ดี หนึ่งในสิ่งแรกที่เรามักถามคือ

“ลดคนได้เท่าไร?”

เพราะใน P&L People อยู่ฝั่ง Cost

แต่ถ้าเรากำลังจะสร้าง H2 กำลังจะทำ AI กำลังจะ Transform กำลังจะเปลี่ยน Business Model

People ไม่ได้เป็นแค่ Cost

People คือ Enabler

Technology ซื้อได้แต่ Capability ต้องสร้าง

AI Model ซื้อได้แต่คนต้องรู้ว่าจะเอาไปแก้ Business Problem อะไร

Strategy เขียนได้แต่ต้องมี Leader ที่กล้าตัดสินใจ

New Business ลงทุนได้แต่ต้องมี Talent ที่พร้อม Run มัน

Culture เขียนบน Wall ได้แต่ต้องมี Leader ที่ทำให้มันเกิดขึ้นทุกวัน

ดังนั้นคำว่า People First จึงไม่ได้แปลว่า

ใจดีกับพนักงานทำ Engagement Activity เยอะๆจัดให้มี Training เยอะๆหรือเก็บทุกคนไว้ไม่ว่า Performance จะเป็นอย่างไร

แต่หมายถึง

ลงทุนกับคนที่องค์กรต้องการสำหรับอนาคต

Reskill คนที่ไปต่อได้ Upskill คนที่ต้องใช้ Technology ใหม่สร้าง Future Leader ก่อนตำแหน่งว่างให้ Opportunity ก่อนคน Ready 100% ดึง Talent ใหม่เข้ามาใน Capability ที่เราไม่มี

และในทางกลับกัน กล้าจัดการกับ Role, Skill หรือ Performance ที่ไม่ตอบโจทย์อนาคตด้วย

เพราะการให้ความสำคัญกับคน ไม่ได้แปลว่า “Keep Everyone”

แต่คือ

“Build the People and Capabilities the Future Business Needs”

ครบ 10 เรื่องแล้วครับ

ถ้าย้อนกลับไปดูตั้งแต่ข้อแรก ผมคิดว่า Leader ยุค AI ต้องบริหาร 2 เรื่องที่ดูเหมือนอยู่คนละโลก

ด้านหนึ่งคือ Business ทั้งเรื่อง Growth, Customer, AI, Data, New Business, Productivity และ Capital Allocation

อีกด้านคือ People ทั้งเรื่อง Leadership, Capability, Trust, Culture, Collaboration, Talent และ Succession

แต่จริงๆ แล้ว สองเรื่องนี้ไม่เคยแยกจากกัน

Business Transformationโดยไม่มี People Transformationไปได้ไม่ไกล

ในทางกลับกัน

People Transformation ที่ไม่สร้าง Business Result ก็ไม่รู้ว่าจะทำไปเพื่ออะไร

นี่จึงอาจเป็นสิ่งสุดท้ายที่ Leader ต้อง Rewire

เลิกมองว่า Business เป็นเรื่องของ CEO Technology เป็นเรื่องของ IT และ People เป็นเรื่องของ HR

เพราะในโลกใหม่ ทั้งสามเรื่องคือเรื่องเดียวกัน

Technology คือเครื่องมือ Business คือ Direction แต่ People คือ Enabler ที่ทำให้สองอย่างแรกเกิดขึ้นจริง

ดังนั้นในวันที่เรากำลังถามว่า

“AI จะมาแทนคนได้แค่ไหน?”

บางที Leader อาจต้องถามอีกคำถามหนึ่งพร้อมกันว่า

“แล้วเรากำลังสร้างคนแบบไหนที่จะทำให้ AI และ Business ใหม่ไปได้ไกลกว่าที่ Technology ทำได้ด้วยตัวมันเอง?”

เพราะสุดท้าย องค์กรที่ชนะในยุค AI ไม่ใช่องค์กรที่มี Technology มากที่สุด

แต่อาจเป็นองค์กรที่

เอา Technology ที่มีไปอยู่ในมือของคนที่ใช่ด้วยวิธีทำงานที่ใช่เพื่อสร้าง Business ที่ใช่

เมื่อไม่นานมานี้ การ Upgrade หรือ Rewire ระบบ นานๆ จะทำสักครั้ง อาจจะเป็นรอบ 10 ปี

แต่วันนี้ การ Upgrade Leader คืองานที่ไม่มีวันเสร็จ

เพราะโลกไม่ได้แค่หมุนเร็วขึ้น

แต่หมุนกลับไปกลับมาแบบไร้ทิศทาง :-)