สรุปหัวใจสำคัญการออกแบบ Performance Management จาก TAS Masterclass

สรุป Key Learning TAS Masterclass

Agile Performance Management Process Design

ข้อที่ 1 ในการทำงาน HR [และงานอื่นๆ] ควรคิดทุกเรื่องให้เป็น journey มากกว่า one-time event PM ก็เช่นกัน ต้องเปลี่ยนจากการทำเพื่อ Merit increase (one-time) เป็น continuous process ที่ integrate goal management, development, reward  เข้าด้วยกัน 

ข้อที่ 2 มีคำที่ใช้เรียก PM ต่างกัน ตั้งแต่ 

Performance Appraisal, 

Performance Evaluation,

Performance Ranking และ 

Performance Management ซึ่งน่าสะท้อนสิ่งที่เป็น integrated system ได้มากที่สุด

ข้อที่ 3 วิวัฒนาการของการบริหารผลงาน เริ่มตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่ 1 ซึ่งกองทัพอเมริกันใช้ระบบ Merit ranking เพื่อคัดทหารที่ไม่มีคุณสมบัติออกจากกองทัพ ต่อมา GE ได้นำระบบนี้มาใช้ จนแพร่หลายทำให้ 60% ของ corporate ในอเมริกา นำระบบที่ใช้ในกองทัพมาใช้กับองค์กร

ข้อที่ 4 การบริหารผลงานยุคใหม่ระยะแรก เริ่มในช่วงที่ McKinsey ออกหนังสือชื่อ War For Talent ในช่วง dot com ซึ่งมีการแข่งขันดึงดูด talent อย่างรุนแรง องค์กรจึงให้ความสำคัญกับระบบบริหารผลงานที่ fair และ จ่ายตามผลงาน (pay for performance) 

ข้อที่ 5 การบริหารผลงานในปัจจุบัน มีพัฒนาการหลายรูปแบบ ตั้งแต่ การยกเลิกระบบประเมิน การ rank และ force rank โดยให้ความสำคัญกับ Feedback มากขึ้น จนกระทั่งต่อมา กลุ่มบริษัทในเทค และแพลตฟอร์ม รวมถึงสตาร์ทอัพ นำโดย Google ได้พัฒนาการตั้งเป้าที่รวดเร็ว ทลายข้อจำกัดการตั้งเป้าแบบเดิม เพราะมองว่าการตั้งเป้าแบบนั้นเป็นอุปสรรคของการ คิดสร้างสรร และ การคิดแบบ Moonshot  แนวคิดการตั้งเป้าแบบ Objective & Key result จึงได้รับความนิยมมากขึ้นไม่เฉพาะกลุ่มเทค แต่ยังแพร่หลายไปยัง corporate ทั่วๆ ไป

ข้อที่ 6 หลักในการออกแบบระบบบริหารผลงาน มีมิติสำคัญ 3 ด้านคือ 

(1) จะวัดอะไร outcome หรือ behaviors หรือทั้งสองเรื่อง

(2) จะวัดแบบใด เป็น absolute ทำอย่างไรก็ได้ตามนั้น หรือ relative ที่มีการเทียบเคียง

(3) จะมีใครประเมินบ้าง one source คือหัวหน้างาน หรือ multi-source คือมีคนอื่นมากกว่าหัวหน้าร่วมประเมิน

ข้อที่ 7 การประเมินที่มีคนอื่นร่วม ทำได้หลายวิธีเช่น หัวหน้าของหัวหน้าร่วมให้ความเห็น (skip-level endorsement) การทำ performance calibration การทำ multi-rater เป็นต้น

ข้อที่ 8  New world of work เปลี่ยนไปทำให้องค์กรต้องกลับมาทบทวนระบบบริหารผลงานใหม่ เช่น remote working. Gen Z multitasking, power redistribution (boss vs. subordinate)  ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ทำให้การ feedback มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อที่ 9 ระบบบริหารผลงาน ต้องเริ่มจาก Strategy และ ส่งผลต่อไปที่กระบวนการค่าตอบแทน career path, succession, development รวมถึง Performance Improvement Plan. ดังนั้น ระบบบริหารผลงานจึงเป็น "Strategic deployment tool" ไม่ใช่เพียงการขึ้นเงินเดือน

ข้อที่ 10 องค์ประกอบสำคัญของระบบบริหารผลงานคือ

(1) Performance planning ต้องมีระบบที่ทำให้คนเข้าใจและ align การตั้งเป้าให้ทั่วทั้งแนวราบและแนวดิ่ง

(2) Coaching & Feedback ต้องส่งเสริมให้มีการพูดคุยกันทั้งปี หรืออย่างน้อยปีละ 3 หน

(3) Performance evaluation มีการประเมินผลที่เป็นธรรม โปร่งใส มี Differentiation ที่แยกคนได้ชัดเจน

(4) Consequence management ผลจากการประเมินต้องเชื่อมโยงกับ ค่าตอบแทน ความก้าวหน้าอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งคนที่โดดเด่น และคนที่ไม่ได้ตามความคาดหวัง

(5) Enabling technology ที่จะทำให้ pain ลดลงโดยเฉพาะการช่วยให้ feedback มีประสิทธิภาพมากขึ้นจาก  Speech-to-Text และ Gamification

ข้อที่ 11 มีการสำรวจพนักงานพบว่า ในวงจรการทำงาน ตั้งแต่ Recruit to Retire (R2R) ทั้งหมด performance evaluation คือสิ่งที่พนักงานไม่ชอบมากที่สุด เพราะไม่ค่อย fair ไม่ค่อย transparent และแม้จะได้ A แต่ก็ต้องนำหลักฐานมาแสดงทำให้รู้สึกเหมือนต้องขึ้นศาลทุกปี

ข้อที่ 12 จากข้อ 11 พนักงานรู้สึกว่าระบบบริหารผลงานเป็น 

(1) backward มองย้อนอดีตเพื่อประเมิน ทั้งที่ควรมองไปข้างหน้า Forward ว่าถ้าจะทำข้างหน้าให้ดีต้องการให้ support อะไร

(2) Annual cycle รอรอบประเมินปีละหน ทั้งที่ควรเป็น Continuous หรือ Ongoing

(3) Complicated มีแต่เอกสารทั้งที่ควร Simple และใช้เทคโนโลยีมาสนับสนุน

(4) Rank เปรียบเทียบ ทั้งที่ควรจะเป็นการดู individual contribution ในเชิงคุณภาพประกอบ

(5) Effort ดูว่าใส่ความพยายามเท่าไหร่ รวมถึงขาดลามาสาย ทั้งที่ควรให้ความสำคัญกับ Output/Outcome

(6) In office เป็นหลัก ทั้งที่วันนี้ คนทำงานได้จาก Anywhere

ข้อที่ 13 จากองค์ประกอบในข้อที่ 10 OKR จึงน่าจะเป็น 1ในองค์ประกอบ ในฐานที่เป็น agile goal setting แต่ไม่ใช่ alternative performance management system

ข้อที่ 14 กับดักของการบริหารผลงานคือ

(1) Poor metric ไม่ได้คุยกันว่าจะวัดผลงานจากตัววัดอะไร

(2) Poor target ไม่ได้คุยกันว่าเท่าไหร่คือ ตามความคาดหวัง ต่ำ และ เหนือความคาดหวัง

(3) Poor transparency ซึ่งความโปร่งใสต้องมีทั้ง horizontal เราและเพื่อนต้องเป็นธรรม  vertical คือเรากับหัวหน้า โดยหัวหน้าต้องไม่เอา KPI ลูกน้องไปตั้งเป็น KPI ตัวเอง โดยตรง

(4) Lack of consequence ผลการประเมินไม่ได้ทำให้เห็นว่ามีคุณหรือโทษอย่างไร

(5) Lack of Dialogue ไม่ได้มีการพูดคุยกันอย่างที่ควรเป็น

ข้อที่ 15 การวัด What (Outcome) จะมีสองประเภทคือ Operational KPI- Organization Effectiveness และ Breakthrough KPI ยิ่งระดับสูง การตัดสินใจจะมีผลต่อทิศทางบริษัท จึงต้องมี Breakthrough มากกว่าระดับต่ำกว่า

ข้อที่ 16 การวัด How (Behavior) ใช้ได้ทั้ง core value หรือ leadership competency แต่ต้องระวัง เพราะส่วนมากจะทำให้เป็น tangible และ quantify ยาก ดังนั้นจึงกลายเป็นตัวช่วยหรือตัวตัด (evaluator's bias) ที่สามารถเปลี่ยนผลรวมได้ 

ข้อที่ 17 หากต้องการวัดทั้ง outcome และ behavior ต้องมีการกำหนดสัดส่วน ซึ่งต้องพิจารณาว่า

(1) คนเข้าใจ Competency หรือ Core value ดีขนาดที่จะ evaluate ได้อย่างไม่มี unconscious bias ได้หรือไม่ ถ้าใช่ก็ใส่สัดส่วนของ behavior มากได้ และ ระดับสูงจะมีสัดส่วน competency มากกว่าระดับต่ำกว่าเพราะต้องเป็น role model และใช้ competency ในการบริหาร 

(2) สถานะขององค์กรอยู่ใน state ไหน ถ้า scale หรือ expand -breakthrough kpi จะมากกว่าองค์กรที่ Stagnant หรือ decline

(3) พนักงานเป็น knowledge หรือมี operational/transactional อยู่ด้วย ถ้ามี transactional ด้วยต้องมี disciplinary หรือวินัยเป็นส่วนหนึ่งของ Behaviors

(4) ระบบบริหารผลงาน เชื่อมโยงกับระบบอื่นๆ เช่นค่าตอบแทน IDP ฯลฯ มากน้อยแค่ไหน 

ข้อที่ 18 การตั้งเป้ามีหลายลักษณะ 

Corporate KPI, 

Common KPI, 

Joint KPI, 

Individual KPI, 

Team KPI

หรือแม้แต่ 

Strategic vs. Tactic, 

Value-based (Lag) vs. Activities based (Lead)

ข้อที่ 19 ทุก Metric ไม่ใช่ KPI แต่ทุก KPI คือ Metric

ข้อที่ 20 Alignment (Bottom up) ไม่เท่ากับ Cascaded (Top down) แต่อย่าไปสนใจมาก ใช้ทั้งสองอย่าง โดยเฉพาะถ้าพนักงานยังไม่พร้อมที่จะ bottom up ได้เอง ให้ cascade ก่อนแล้วจึง bottom up ขึ้นไป

ข้อที่ 21 KPI มี 4 ประเภท คือ input, process, output, และ outcome พยายามตั้งให้ได้ถึง output แต่ถ้าจะไปถึง outcome ส่วนใหญ่ต้องทำเป็น jointed กับคนอื่นเพราะเราคนเดียว เพิ่มยอดขาย หรือ ลด turnover ไม่ได้ ต้องทำร่วมกัน

ข้อที่ 22 การตั้งเป้าแบบ SMART - specific, measurable, attainable, realistic, time-bounded อาจจะไม่เหมาะกับโลกใหม่ เพราะบางครั้งเรากำลัง create สิ่งที่ specific ไม่ได้ ไม่รู้ว่าจะ measure อะไรเพราะเป็น prototype หรือ realistic ได้ยากเพราะต้อง aim for moonshot

ข้อที่ 23 แม้ SMART ไม่ได้ แต่ก็ต้อง FAST - frequently discussed, ambitious, speed และ transparent ได้

ข้อที่ 24 dialogue ที่ควรส่งเสริมให้เกิดคือ check-in, retrospective และ dialogue (ต้นปี กลางปี ปลายปี)

ข้อที่ 25 force rank อาจไม่ใช่เครื่องมือที่เป็นที่ยอมรับในปัจจุบัน แต่ถ้าหัวหน้างานยังไม่สามารถ differentiate คนในทีมได้ ก็จำเป็นต้องนำ force ranking มาใช้เพื่อให้การ reward มี impact  เพราะ budget มีจำกัด เราควรบริหาร budget ในส่วน low ไปจ่ายให้ high เพื่อสร้าง pay for performance culture

ข้อที่ 26 ในทางทฤษฎี Force ranking จะใช้ได้ผลเมื่อมีคนในทีม 60 คน แต่ถึงไม่มีคนขนาดนั้นก็ยังใช้ได้ โดยดูองค์ประกอบอื่นๆ เช่น ถ้ามี High เยอะและผลงานทีมดีเป็นปรากฏการณ์ ก็เบ้เป็นหัวปลาวาฬได้ เพราะผลงานบริษัทจะดีไปด้วยจึงไม่มีข้อจำกัดเรื่อง budget หรือ เบ้ไปทาง low ก็อาจะเป็นได้ ถ้าทีมนั้นกำลังทำในสิ่งที่ไม่มี  baseline ทำให้ target ตั้งเกินกว่าความเป็นจริง  อย่างไรก็ตามสิ่งที่เราไม่ยอมรับคือ Central tendency ที่หัวหน้ากลางให้ทุกคนในระดับ average เพราะไม่อยากอธิบายหรือไม่อยากมีปัญหากับลูกน้อง

ข้อที่ 27 การออกแบบ Performance Improvement Plan ต้องเข้าใจ พื้นฐานความตั้งใจองค์กรว่าไปสุดได้แค่ไหน ไม่ใช่ทุกองค์กรสามารถ terminate คนไม่ perform ได้ทุกกรณี เช่น non-profit หรือ รัฐวิสาหกิจ หรือแม้แต่ เอกชนที่ดูแลพนักงานทุกคน และ การเริ่ม PIP ควรมี criteria ชัดเจน โดยมี mindset ว่าเราจะทำให้คนเหล่ากลับมาอยู่ใน track ปกติ ไม่ใช่เราทำ PIP เพื่อหาหลักฐานในการ terminate

สุดท้าย

ข้อที่ 28 Performance management เป็นกระบวนการที่องค์กรส่วนใหญ่ควรทบทวนมากที่สุด เพราะ new world of work ทำให้มิติต่างๆ ได้แก่ 

(1) Who do the work, ได้แก่ Full-time employee, Gig worker, Job sharing, Outsourcing (2) Where the work gets done ทั้งจาก in-office, Hybrid, fully remote (3) How the work  get done  ด้วย AI substitution, Augment

โลกยุคใหม่มองว่า transparency และ fairness ของระบบบริหารผลงานคือ ส่วนหนึ่งของ total reward ที่ไม่ใช่ตัวเงิน ซึ่งมีผลในการ retain พนักงาน