Dave Ulrich ถือเป็นผู้มีอิทธิพลทางความคิดและการทำงานของ HR ในยุคปัจจุบันมากที่สุดคนหนึ่ง ซึ่งแนวคิดหลักที่กลายมาเป็นพื้นฐานการจัดโครงสร้าง HR ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่ใช้ในปัจจุบัน ก็คือทฤษฏีเก้าอี้สามขา (Three-legged stools) ที่เสนอแนวคิดว่า การทำงาน HR ในองค์กรขนาดใหญ่ให้มีประสิทธิภาพ ควรแบ่งงาน HR ออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ Shared service. Business partners และ Centres of expertise นับตั้งแต่วันที่แนวคิดดังกล่าวเริ่มเป็นที่รู้จัก (1997) จนถึงทุกวันนี้ เป็นเวลากว่า 20 ปี หลายคนยังตีความการนำแนวคิดมาปรับใช้ไปในทิศทางที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คำว่า Business Partner ที่คนส่วนใหญ่เข้าใจในบริบทของการเป็นหน่วยงานหนึ่งใน HR ดังที่เราเห็น หน่วยงาน HR business partner หรือ ตำแหน่งงาน HRBP ในองค์กรทั้งหลายโดยทั่วไป จากประสบการณ์ตรงของผมเองที่นำแนวคิดนี้มาใช้ เป็นเวลาเกือบ 10 ปีในช่วงที่ทำงานเป็น Corporate HR ก็ได้กำหนดตำแหน่งงาน HRBP ขึ้น ควบคู่ไปกับการจัดโครงสร้างตามทฤษฏีสามขา ซึ่งพบว่าความท้าทายหลักคือการกำหนดบทบาทของทั้ง 3 กลุ่มงานให้ขัดเจน ไม่เช่นนั้น HRBPจะกลายเป็น messenger ระหว่างหัวหน้างาน (line manager) กับ Center of expertise และ เป็น coordinator ระหว่างพนักงาน กับ Shard services. ความท้าทายอีกประการหนึ่งก็คือการหาจุดสมดุลย์ที่จะไม่ปล่อยให้ HRBP รับผิดชอบกระบวนการต่างๆ ตั้งแต่ต้นจนจบ จนทำให้เวลาส่วนใหญ่หมดไปกับการจัดการงานเอกสารและไม่มีเวลาทำหน้าที่ในการเป็นคู่คิดทางกลยุทธ์ให้กับสายงานที่ตนเองรับผิดชอบ
หนังสือเล่มล่าสุดของ Dave Ulrich ชื่อ Victory Through Organization (2017) ที่มีประโยคอันเป็นแก่นของหนังสือว่า
HR is not about HR, it begins and ends with the business
ได้ให้คำนิยาม HR Business partner ในอีกมิติหนึ่งที่ว่า HRBP เป็น หลักยึด (mindset) มากกว่าจะเฉพาะเจาะจงถึง หน่วยงาน หรือ ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ซึ่งผมสนับสนุนมองนี้ เพราะมีความสอดรับกับสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่ในปัจจุบัน มิตินี้ยังทำให้ความเชื่อมโยงของ HR กับ เทคนิคและกระบวนการต่างๆ ในยุคดิจิทัลที่มีการพูดถึงและนำมาใช้ในอย่างแพร่หลาย เช่น design thinking, agile approach, analytics ฯลฯ มีภาพที่ชัดเจนขึ้น ตามนิยามใหม่นี้ ไม่ว่า HR จะมีตำแหน่ง HR Business Partner หรือไม่ ทุกคนต่างมีบทบาทในการสร้าง คุณค่าให้กับธุรกิจ ทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น Learning & Development, Recruitment, Compensation & Benefit ฯลฯ เพราะ HR ต้องสามารถตอบได้ว่าทุกสิ่งที่ตั้งใจและมีแผนที่จะทำนั้นมีผลต่อการสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรอย่างไร ถึงตรงนี้หลายคนอาจจะย้อนถามว่า แล้วเราไม่สนใจพนักงานแล้วใช่ไหม คำตอบคือพนักงานยังมีความสำคัญอยู่ แต่ไม่ใช่เพียงแค่นั้น เพราะถ้าการทำงานของ HR มีพนักงานเป็นเป้าหมายการทำงานอย่างเดียว งานส่วนใหญ่ที่ทำก็จะถูกวัดด้วยจำนวนและความสำเร็จของกิจกรรม (activities/tasks)แทนที่จะวัด ผลสัมฤทธ์ (outcome) ของสิ่งที่ทำซึ่งส่งผล (impact) ต่อผู้เกี่ยวข้องทุกส่วน ได้แก่ ลูกค้า (customer) , คู่ค้า (partner) , ชุมชน (communities) , สังคม(society) ฯลฯ ซึ่งมีคุณค่ามากกว่า
สิ่งที่จะคุยกันวันนี้น่าจะเป็นประโยชน์กับผู้ติดตามบทความของ HRheadquarter ซึ่งมีอยู่ราว 3,000 คน ในจำนวนนี้มีทั้งผู้บริหารระดับสูง หัวหน้างาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้มีประสบการณ์ในการทำงานไม่มากนัก รวมถึง น้องๆ ที่กำลังศึกษาอยู่ ว่าการเป็น HR ที่สามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรนั้นเป็นเช่นไร
ในยุคที่ทุกคนพูดถึงการเปลี่ยนผ่านองค์กร(Digital transformation) เข้าสู่การเป็นองค์กรดิจิทัล (Digital enterprise) นั้น ความสามารถของทุกๆ หน่วยงานในการสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านมีความสำคัญอย่างยิ่ง แต่เมื่อเปรียบเทียบความสามารถของ HR กับสายงานอื่นๆ (Global Leadership Survey, DDI, The Conference Board, E&Y, 2018) จะพบว่าจุดอ่อนของ HR ล้วนแต่เป็นความสามารถหลักที่จำเป็นในการทำงานยุคดิจิทัลทั้งสิ้น ได้แก่
การทำงานท่ามกลางกระแสความผันผวนในยุคดิจิทัล (-57%)
การใช้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการติดสินใจทางธุรกิจ (-40% )
การคาดการณ์และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทันที (-36%)
การรักษาประสิทธิภาพการทำงานให้สม่ำเสมอแม้ว่าจะอยู่ในภาวะผันผวน (-31%)
บทความเรื่อง What Separates Great HR Leaders from the Rest ใน Harvard Business Review เดือนสิงหาคม 2015 มีมุมมองที่น่าสนใจ ซึ่งแม้ว่าบทความจะพูดถึง HR Leaders แต่ผมคิดว่าทุกคนไม่ว่าอยู่ในตำแหน่งงานระดับใดน่าจะได้ประโยชน์จากบทความนี้ หากกำลังทำงาน หรือเตรียมตัวที่จะทำงานในสายงาน HR ในอนาคต ซึ่งบทความได้นำเสนอผลการวิจัยที่มาจากการเก็บข้อมูล HR Leaders ทุกภูมิภาคของโลกตลอดช่วงระยะเวลาห้าปี (2010-2015) สรุปได้ว่า
สิ่งที่เป็นจุดแข็งของ HR ได้แก่
ความรู้และทักษะเฉพาะด้าน HR ซึ่งแม้ว่าในปัจจุบันจะเป็นที่ยอมรับกันมากขึ้นว่า HR เป็น multi-disciplinary profession ที่จำเป็นต้องประยุกส์ศาสตร์และความรู้ในสาขาอื่นๆ เข้าด้วยกันเพื่อทำงาน HR ให้มีประสิทธิภาพ แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า HR ยังคงได้รับการยอมรับว่าเป็นงานที่ต้องอาศัยความรู้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ทั้งนี้การมองเช่นนั้นน่าจะหมายถึงความรู้ทางด้านเทคนิค เช่น การทำโครงสร้างเงินเดือน การออกแบบองค์กร การตีค่างาน การวิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรม ฯลฯ
การพัฒนาและสอนงาน จุดแข็งนี้ได้รับการยอมรับโดยทั่วไป เพราะหัวหน้างานและพนักงานเชื่อว่าเป็นทักษะหลักที่ HR เรียนรู้ พัฒนา และฝึกฝนเป็นอย่างดี ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่เราจะเห็น หัวหน้างาน และพนักงาน มักจะมาขอคำปรึกษาจาก HR ในเรื่องนี้อยู่เป็นปะจำ
การสร้างความสัมพันธ์ ซึ่งเป็นสิ่งพื้นฐานการทำงานในทุกวัน เพราะ HR คือตัวเชื่อมระหว่าง พนักงาน หัวหน้างาน ทั้งภายในสายงาน และ ข้ามสายงาน ตลอดจน การทำงานกับคณะกรรมการลูกจ้าง ตัวแทนสหภาพ ฯลฯ การสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับกลุ่มต่างๆ จึงเป็นจุดแข็งของ HR
การมีพฤติกรรมที่เป็นต้นแบบ (role model) จริงๆ แล้วไม่เฉพาะ HR Leader ที่ต้องแสดงพฤติกรรมที่เป็นต้นแบบอย่างสม่ำเสมอ แต่คนส่วนใหญ่มองว่า แคมเปญหลายๆอย่างที่เกิดขึ้นในองค์กรและเกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ไม่ว่าจะเป็นการสร้างวัฒนธรรม การแสดงออกถึงภาวะผู้นำ ตลอดจน การปฏิบัติตามค่านิยมองค์กร เป็นต้น เป็นความรับผิดชอบของ HR ที่จะต้องผลักดันให้เกิดผล ดังนั้น HR จึงต้องแสดงพฤติกรรมต้นแบบในเรื่องต่างๆ อย่างเสมอต้นเสมอปลาย
สิ่งที่เป็นจุดอ่อนของ HR ได้แก่
การมีมุมมองที่จำกัดแค่ภายใน (internal) โดยไม่ค่อยสนใจสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอก (external) ในขณะที่สายงานอื่น เช่น การตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การขนส่ง หรือแม้แต่ การเงิน ต่างก็มีมุมมองที่สนใจทั้งปัจจัยและภายนอกองค์กรด้วยกันทั้งสิ้น โดยนำมุมมองจากภายนอกมาเป็นปัจจัยนำเข้าสำคัญเพื่อกำหนดกลยุทธ์ของสายงานและองค์กร การละเลยมุมมองภายนอก ทำให้ HR ถูกมองว่า ทำงานโดยไม่เข้าใจบริบทของธุรกิจ สนใจแต่กิจกรรม HR เช่น สนใจชั่วโมงการฝึกอบรมต่อคน มากกว่าจะสนใจว่า จะสร้างขีดความสามารถให้พนักงานซึ่งมีพื้นฐานจากการทำความเข้าใจความต้องการของ ลูกค้า(จริงๆ) ขององค์กรได้อย่างไร
ไม่สามารถเชื่อมโยงงาน HR เข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจ ซึ่งโดยส่วนใหญ่ HR จะรับทราบทิศทางธุรกิจก็ต่อเมื่อมีการตัดสินใจไปแล้ว เมื่อมาถึง HR จึงเป็นการแจ้งให้ทราบเพื่อปฏิบัติให้สอดคล้องหรือสนับสนุนให้เป็นไปตามแผนมากกว่า อย่างไรก็ตาม HR หลายคนมักจะอ้างว่า ไม่ได้รับโอกาสที่จะเข้าไปนั่งในการประชุมซึ่งมีการระดมความคิดทำให้ไม่มีโอกาสในการแสดงบทบาทดังกล่าว ซึ่งการอ้างเช่นนั้นอาจจะถูกครึ่งเดียวเพราะถ้าหาก HR ทำให้คนอื่นตระหนนักว่า HR มีความสามารถที่จะร่วมแสดงความคิดเพื่อกำหนดทิศทางได้ ผมก็เชื่อว่าผู้บริหารสายงานอื่นๆ คงให้โอกาส HR อย่างแน่นอน
ความสามารถในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่ช้า ซึ่งสะท้อนความสามารถในแง่ความรวดเร็ว และ ความเข้าใจว่าอะไรสำคัญเร่งด่วน ใช้เวลาในการรวบรวมข้อมูล คิด วิเคราะห์ และวางแผนนาน กว่าจะถึงขั้นตอนการปฏิบัติจริงก็มักจะข้าเกินไป
ลังเลที่จะกำหนดเป้าหมายซึ่งแตกต่างจากสิ่งที่เคยทำมาก่อน ทำให้ถูกมองจากสายงานต่างๆ ว่า HR มักจะพูดถึงปัญหา แต่ไม่ค่อยแสดงความเห็นที่เป็นประโยชน์ในการแก้ปัญหา หากการแก้ปัญหานั้นกระทบกับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ ระเบียบ หรือ ขั้นตอนการทำงานที่เคยปฏิบัติมา
ทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งที่กล่าวมา เป็นขีดความสามารถที่สามารถพัฒนาได้ ไม่ว่าจะเป็น การพัฒนาพื้นฐานความรุ้ทางธุรกิจ และ การเงิน (Finance for HR) , การพัฒนาทักษะการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูล (Analytics), การคิดแบบนักออกแบบ (Design Thinking), การพัฒนาทักษะให้คำปรึกษา (Consulting skill), การเล่าเรื่องที่มีพลังจูงใจ (Storytelling) ตลอดจนการทำงานที่ยืดหยุ่นคล่องตัวสูง (Agile approach) เป็นต้น
หาก HR สามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ควบคู่ไปกับการพัฒนาสิ่งที่เป็นจุดอ่อน โดยมีหลักคิดในการทำงานที่มี ธุรกิจและผู้เกี่ยวข้องกับองค์กรเป็นศูนย์กลางการทำงานแล้ว ผมเชื่อว่าทุกคนจะสามารถเป็น HR ที่ได้รับการยอมรับในโลกการทำงานที่มีความผันผวนสูงเช่นทุกวันนี้ได้