ช่วงก่อนหยุดสงกรานต์ ผมมีโอกาสไปพูดคุยเรื่องที่เป็นหัวข้อสัมนายอดนิยมเรื่องหนึ่งในขณะนี้คือ Brand is culture, culture is brand. ให้กับองค์กรหนึ่ง และคิดว่าน่าจะมีประโยชน์ว่าจริงๆ แล้วสิ่งที่พูดกันนี้มีนัยยะที่แท้จริงอย่างไรแล้ว พวก[HR]เราจะมีส่วนในเรื่องนี้ได้ย่างไร วันนี้เราจะมาหาคำตอบกัน
ในยุคที่ คนไม่ได้ตัดสินใจเลือกองค์กรที่ทำงานด้วยเพียงเพราะอัตราค่าตอบแทนเพียงอย่างเดียว แต่ยังแสวงหาองค์กรที่มีเป้าหมายชัดเจน (purposeful organization) ซึ่งสอดคล้องกับค่านิยมส่วนตัว วัฒนธรรมองค์กรจึงทวีความสำคัญมากขึ้นกว่าเดิม ในฐานะที่เป็นระบบซึ่งลำเลียงและสูบฉีดเลือดไปหล่อเลี้ยงพนักงานที่มีบทบาทหน้าที่ต่างกัน อยู่ต่างสถานที่กัน แต่สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นมากกว่า VMV (Vision, Mission, Value) ที่ออกแบบสวยๆ เพื่อติดและตกแต่งทั่วทั้งหน่วยงาน และเป็นมากกว่า การจัดพื้นที่ทำงานแบบเปิด (opened space) มีพื้นที่ร่วมกัน (co-working space) มีโต๊ะปิงปอง ห้องสันทนาการ ตลอดจนสวัสดิการใหม่ๆ แบบที่บริษัทสตาร์ทอัพนิยมทำกัน ซึ่งไม่ใช่เรื่องที่ไม่ควรทำ แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ส่งผลให้เกิดวิถีการทำงานที่องค์กรอยากให้เป็น เพียงแค่สร้างความสุขและสนุกให้พนักงานเท่านั้น วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเอกลักษณ์จะต้องเข้าถึงและสามารถผูกใจคนไม่เฉพาะพนักงาน และผู้สมัครที่สนใจองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกค้า และกลุ่มผู้มีส่วนสำคัญ (stakeholders) กับองค์กรทุกๆ กลุ่ม
Denise Lee Yohn ผู้เขียนหนังสือ Fusion- how integrating brand and culture powers the world’s greatest companies และหนังสือ What great brand do ได้ยกตัวอย่างองค์กรหลากหลายแห่ง ทั้งที่เป็นตัวอย่างในการนำแนวทางการสร้างแบรนด์ร่วมกับวัฒนธรรมองค์กรจนประสบความสำเร็จ และองค์กรที่มองทั้งสองสิ่งนี้เป็นคนละเรื่องเดียวกัน ให้เห็นภาพจริงอย่างน่าสนใจ เช่น การที่ Well Fargo ซึ่งเป็นสถาบันการเงินที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในอดีต แต่ด้วยความไม่ลงรอย (misalignment) ระหว่างแบรนด์ที่เน้นความมั่งคั่ง (wholesome & value-oriented) และวัฒนธรรมองค์กรที่กดดันให้พนักงานแข่งขันกัน (competiveness) เพื่อบรรลุเป้าหมายในงานและโอกาสที่จะได้รับเงินรางวัลสูงกว่าคนอื่น จนนำไปปสู่การสร้างบัญชีปลอมอย่างกว้างขวาง ความไม่ลงรอยนี้มีผลทำให้บริษัทที่เคยอยู่ในกลุ่มองค์กรชั้นนำซึ่งลูกค้าไว้ใจกลายเป็นองค์การที่อยู่ในระดับครึ่งล่าง (bottom half) ไม่มีอะไรแตกต่างจากสถาบันการเงินขนาดกลางและเล็กอื่นๆ ทำให้รายได้สุทธิลดลง 5% ในขณะที่กลุ่มสถาบันการเงินในสหรัฐฯ มีการเติบโตเฉลี่ย 14% และ Well Fargo ยังคงถดถอยอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ ไนกี้ เคยประสบปัญหาความไม่ลงรอยระหว่างการรับรู้ (brand perception) กับตัวตนที่ไนกี้เป็น (organization culture) ทำให้ไนกี้กลายมาเป็นองค์กรที่มีภาพลักษณ์ของการเอาเปรียบและใช้แรงงานเด็ก ซึ่งไม่เป็นผลดีกับธุรกิจ ต่อมาไนกี้ได้เชื่อมโยงทั้งแบรนด์และวัฒนธรรมองค์กรเข้าด้วยกัน ค่อยๆสร้างวัฒนธรรมภายในให้เป็นเครื่องมือในการสื่อสารแบรนด์สู่ภายนอก จนประสบความสำเร็จและกลายเป็นหนึ่งในองค์กรที่คนภายนอกรับรู้ว่ามีการทำงานอย่างจริงจังเพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่ดีอย่างยั่งยืนทั่วโลก
วัฒนธรรม เป็นสิ่งที่มองไม่เห็น แต่รับรู้ได้ เป็นสิ่งที่คนในองค์กรยินดีรับมาเป็นวิถีการทำงานซึ่งประพฤติโดยสัญชาตญาน ไม่ใช่การทำเพราะจำเป็นต้องทำ และนี่คือปัจจัยสำคัญซึ่งทำให้ บริษัทที่มีอายุเกือบ 100 ปีที่ก่อตั้งเมื่อปี 1923 อย่าง เดอะดิสนีย์ คอมปานี ยังอยู่รอดและเติบโตไม่ว่าสถานการณ์จะผันผวนเปลี่ยนแปลงอย่างไร ปัจจุบันดิสนีย์มีรายได้ราว 5.5 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ โดยเป็นกำไรเกือบหนึ่งหมื่นล้านเหรียญ ตลอดเวลาเกือบร้อยปี มีเพียงสองปีที่รายได้ของดิสนีย์ลดลงเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า (year-on-year) นอกจากสองปีนั้นแล้ว ดิสนีย์สามารถสร้างรายได้ที่เติบโตมาโดยตลอด และเมื่อเราพูดถึงดิสนีย์ เราจะนึกถึงประสบการณ์แห่งความสุข โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การได้ไปเยี่ยมดิสนีย์แลนด์คือความฝันของทุกคน ไม่เฉพาะเด็กๆ และหลายคนไม่รู้สึกเบื่อที่จะกลับไปซ้ำอีกแม้จะเป็นสถานที่เดิม เพราะคนเหล่านั้นเชื่อว่าเขาจะได้รับประสบการณ์ความสุขใหม่ๆ ทุกครั้งที่มีโอกาสไปที่นั่น ซึ่งการรับรู้นี้ ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจากความบังเอิญหรือ โชค แต่เป็นสิ่งที่ดิสนีย์คิดไว้อย่างเป็นระบบตั้งแต่การปลูกฝังความคิด การออกแบบสิ่งแวดล้อม จนถึงการสร้างแนวปฏิบัติที่เรียกว่าเป็น วิถีของดิสนีย์ เฉพาะ ดิสนีย์เวิลร์ด ที่ออรันโด สหรัฐอเมริกาซึ่งถือเป็น ยานแม่ของดิสนีย์แลนด์ นับได้ว่าเป็นสถานประกอบการ (single site) ซึ่งมีจำนวนพนักงานมากที่สุดในโลก จำนวนกว่า 60,000 คน ทำงานร่วมกันเพื่อรองรับนักท่องเที่ยวเกือบ 60 ล้านคนต่อปี ดิสนีย์ทำอย่างไรในการสร้างวิถีที่ทำให้พนักงานทำงานด้วยรอยยิ้มและสร้างความสุขได้ตลอดเวลาเป็นเวลากว่าครึ่งศตวรรษนับตั้งแต่เริ่มเปิดให้บริการในปี 1989 ดิสนีย์ไม่เรียกพนักงานว่าเป็น employee แต่บัญญัติคำเฉพาะเพื่อเรียกพนักงานทุกคนว่าเป็น cast maker ซึ่งมีเป้าหมายเดียวกันคือการสร้างประสบการณ์ความสุขให้ทุกคนซึ่งไม่ใช่ ลูกค้า แต่ดิสนีย์เรียกว่า แขกคนสำคัญ (guest) ทุกคนมีหน้าที่หลากหลายตั้งแต่การเป็นตัวแสดงจนถึงการทำความสะอาด ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ดิสนีย์เป็นสถานที่ที่สะอาดที่สุดที่นึงที่พวกเราเคยแวะไป แม้ว่าจะมีคนจำนวนมากอยู่รวมกัน และเราจะเห็นคนดิสนีย์ทุกคนไม่ว่าจะเป็น ซินเดอเรล่า หรือ มิกกี้เมาส์ก้มหยิบเศษขยะทันทีที่พบ เพราะนั่นคือ นิสัยแบบดิสนีย์ ที่เรียกติดปากว่า Disney scoop แขกทุกคนที่มาเยี่ยมต่างต้องการมีประสบการณ์ที่ดีแม้จะเป็นเพียงช่วงเวลาที่ได้อยู่ในดิสนีย์แลนด์ ดังนั้น cast member จะทำทุกอย่างเพื่อสร้างความประทับใจ เพื่อให้ความฝันของทุกคนเป็นจริง (where dream come true) คนที่เคยไปเยี่ยมดิสนีย์แลนด์ อาจจะแปลกใจว่าการแสดงตระการตา ที่เกิดขึ้นตลอดเวลาทั้งวัน ทำไมจึงไม่ความวุ่นวายในการจัดเตรียมก่อนการแสดง จริงๆ แล้วดิสนีย์ไม่มีเวทมนต์วิเศษที่ทำอะไรได้เหนือกว่าคนอื่น แต่ดิสนีย์คิดเยอะกว่าคนอื่น ดังนั้น จึงไม่ต้องการให้ความวุ่นวายของการจัดเตรียมมาทำให้ประสบการณ์พิเศษของผู้มาเยี่ยนเสียไป จึงได้สร้างทางเชื่อมใต้ดินเพื่อใช้ลำเลียงสิ่งของและเตรียมการทั้งหมดให้พร้อมโดยไม่มีใครเห็น ซึ่งเส้นทางนี้ใช้ในการลำเลียงผู้ได้รับอุบัติเหตุจากเครื่องเล่นในกรณีฉุกเฉินด้วยเช่นกัน เพราะภาพการขนย้ายคนเจ็บย่อมทำให้เกิดความรู้สึกหดหู่และอาจจะหมดสนุกได้ สิ่งที่เป็นเส้นเลือดหล่อเลี้ยงวิถีดิสนีย์คือค่านิยม 6 ประการได้แก่ การคิดริเริ่ม (innovation) การปฏิบัติด้วยความเคารพ (decency) การใส่ใจคุณภาพ (quality) ความเป็นส่วนหนึ่ง (community) การเล่าเรื่อง (storytelling) และ การคิดบวก (optimism) สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้มาเยี่ยมที่มาจากวัฒนธรรมซึ่งต่างกัน มีประสบการณ์ความสุขจากการได้แวะมาดิสนีย์อย่างไม่รู้ตัว เราอาจจะไม่สังเกตุว่า cast member ของดิสนีย์จะไม่เคยใช้นิ้วเดียวชี้อะไรก็ตาม หรือแม้แต่ระหว่างการแสดง แต่จะใช้ชี้ด้วย สอง สาม สี่ หรือผายมือเสมอ เพราะดิสนีย์ตระหนักว่าการชี้นิ้วเดียวเป็นสิ่งที่แสดงถึงการไม่ให้เกียรติในบางวัฒนธรรม นี่เป็นตัวอย่างบางเรื่องจากอีกมากมายหลายสิ่งที่ดิสนีย์สร้างขึ้นเพื่อให้พนักงานประพฤติตามวิถีดิสนีย์อย่างเต็มใจ
และหากดิสนีย์ทำให้พนักงานกว่าหกหมื่นคนเชื่อและทำตามวิถีนั้นได้ ทุกองค์กรก็น่าจะทำได้ในแนวทางของตนเองที่ไม่จำเป็นต้องเหมือนดิสนีย์
ถ้าโครงสร้างองค์กรคือภาพสะท้อนหลักการและความเชื่อขององค์กรแล้ว เราจะเห็นว่าองค์กรส่วนใหญ่มอง วัฒนธรรมองค์กร แยกขาดจากการสร้างแบรนด์ โดยมอบหมายให้ HR เป็นหน่วยงานหลักซึ่งรับผิดชอบในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งหลายๆ แห่งก็ไม่แน่ใจว่าจะสร้างอย่างไร และวัดความสำเร็จอย่างไร ในขณะที่มีกลยุทธ์และแผนในการสร้างแบรนด์ที่ชัดเจน มีการจัดสรรงบประมาณอย่างเป็นระบบ โดยมีหน่วยงานด้านการตลาดเป็นหน่วยงานหลักซึ่งผลักดันการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ แต่หากสังเกตุให้ดี การทำงานด้าน HR และ Marketing มีปรัชญา แนวคิด และเทคนิคในการทำงานลักษณะเดียวกัน ตัวอย่างงานที่จัดคู่กันได้เช่น การเข้าใจความพึงพอใจของลูกค้า (customer satisfaction) และ การทำความเข้าใจความพึงพอใจของพนักงาน (employee satisfaction) , การสร้างคุณค่าในสายตาลูกค้า (customer value proposition) และ การสร้างคุณค่าในสายตาผู้สมัครงาน (employee value proposition) , อัตราการเปลี่ยนจากความสนใจของลูกค้ามาเป็นพฤติกรรมที่คาดหวัง (customer conversion rate) และ อัตราการเปลี่ยนจากความสนจของกลุ่มเป้าหมายมาเป็นการสมัครงาน (recruitment conversion rate) เป็นต้น ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่หลายๆ องค์กรเริ่มปรับโครงสร้างให้ HR และ Marketing มีความเกี่ยวเนื่องใกล้ชิดกันมากขึ้น และในหลายๆ แห่งเริ่มจัดให้ทั้งสองหน่วยงานอยู่ในกลุ่มงานเดียวกัน หากไม่ไปไกลถึงการกำหนดให้มีผู้รับผิดชอบคนเดียวกันซึ่งก็มีองค์กรหลายแห่งเริ่มทำกัน ทั้งนี้ ก็เพื่อให้เกิดพลังร่วมที่ทรงประสิทธิภาพในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์อย่างยั่งยืน ดิสนีย์ สายการบินเซาท์เวสต์แอร์ไลน์ อเมซอน ไนกี้ เนทฟลิกซ์ และองค์กรชั้นนำอื่นๆ ต่างยึดแนวคิดนี้เป็นหลักการสำคัญในการดำเนินธุรกิจทั่วโลกจนประสบความสำเร็จอย่างมากในปัจจุบัน และสูตรความสำเร็จนี้ไม่ได้จำกัดให้เฉพาะองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น แต่เป็นสูตรสำเร็จที่ทุกองค์กรไม่ว่าจะมีขนาดใด อยู่ในอุตสากรรมประเภทใด และมีที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคไหน สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้เช่นกัน
เราไม่สามารถบังคับให้พนักงาน คิด หรือทำตามแบบที่องค์กรต้องการได้ เพราะแต่ละคนมีค่านิยมและความเชื่อส่วนตัวที่ถูกหล่อหลอมมาต่างกัน แต่องค์กรสามารถสร้างองค์ประกอบและสิ่งแวดล้อม ที่ทำให้พนักงานมีประสบการณ์ในวิถีที่สะท้อนวัฒนธรรมองค์กรได้ สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อองค์ประกอบทุกอย่างเกิดและเอื้อกัน ไม่ว่าจะเป็น วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและสร้างแรงบันดาลใจ ค่านิยมที่สะท้อนความเป็นตัวตนซึ่งสอดรับกับการไปสู่เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ ระบบ นโยบาย และแนวปฏิบัติที่เอื้อต่อการสร้างวิถึ ที่สำคัญผู้นำระดับสูงต้องเชื่อ เห็นความสำคัญ ผลักดัน และเป็นต้นแบบที่ดีอย่างต่อเนื่อง
สิ่งสำคัญในความคิดของผมก็คือ เราเรียนรู้ เราฟัง เราเกิดความประทับใจกับความสำเร็จ (success story) ขององค์กรอื่นใด แต่เราไม่ควรลอกการบ้าน โดยการนำแนวปฏิบัติเหล่านั้นนมาใช้กับเราแบบสำเร็จรูป เพราะแนวปฏิบัติที่คนอื่นทำแล้วประสบความสำเร็จ เป็นเพราะองค์กรเหล่านั้น ทำความเข้าใจคุณลักษณะพนักงาน คัดเลือกคนที่มีค่านิยมสอดคล้องกันมาทำงานด้วยกัน และค้นพบแล้วว่าอะไรที่ทำให้คนเหล่านี้เกิดแรงบันดาลใจ ดังนั้น วิธีทำงาน แบบกันเอง (casual) บรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น (warm) แฝงความสนุก (fun) ในทุกๆ (เน้นว่าทุกๆ) สิ่งที่ทำ หัวหน้างานสร้างรอยยิ้มด้วยมุกตลกตลอดเวลา ฯลฯ ซึ่ง เป็นเรื่องราวความสำเร็จที่เซาท์เวสต์แอร์ไลน์ภาคภูมิใจ จึงไม่ได้รับประกันว่าถ้านำสิ่งเหล่านี้มาใช้กับองค์กรเราแล้ว เราจะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกัน เพราะถ้าเรากลับไปสู่จุดเริ่มต้นซึ่งเป็นความเชื่อของเราที่ว่า Brand is culture, culture is brand แล้ว ผมเชื่อว่าองค์กรมุ่งหาจุดต่าง (differentiation) เพื่อนำมาสร้างแบรด์ ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้น เราจะประสบความสำเร็จด้วยการลอกการบ้านวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่คนอื่นทำสำเร็จมาแล้วโดยไม่คิดแนวทางด้วยตนเองและใช้คนของเราเป็นศูนย์กลางให้เกิดผลจริงได้อย่างไร
การบอกคนอื่น (brand perception) ในสิ่งที่เราไม่มี คือการสัญญาเกินจริง (overpromise) การบอกว่าเราเป็น (brand) ในสิ่งที่เราไม่เชื่อหรือไม่ได้ทำ (organization culture) คือการโกหก และการเลียนแบบคนอื่น เพราะอยากเป็นแบบเขาโดยไม่เข้าใจความเป็ตัวตนของเราก็จะทำให้เราเสียเวลาและกลายเป็นคนไม่มีเอกลักษณ์ในที่สุด