Common Mistake in KPI Setting

Good strategy คือ 50% ของความสำเร็จ

Execution excellence คืออีกครึ่งที่เหลือ

Goal ที่ meaningful, relevant และ aligned คือพื้นฐานของ execution excellence ถ้า goal มีคุณภาพ business performance จะ improve 30-50%

goal ไม่มีคุณภาพ ไม่เพียงแค่ waste of resource

แต่อาจเกิด reverse impact ทำให้ goal หนึ่งสำเร็จ

แต่ goal ที่สำคัญกว่าได้รับผลทางลบ

1 ตำแหน่ง มีความรับผิดชอบซึ่งวัดด้วย metric จำนวนมาก

Metric คือ สิ่งวัดว่าทำงาน (ที่ได้รับเงินเดือน) ได้ดีไหม

KPI คือ metric ที่ตอบโจทย์ strategic focuses ของปีนั้นๆ

แต่ละปีก็จะมี focus ต่างกัน

ถ้าปีที่ธุรกิจขยาย (scale)  innovation metric คือ KPI

ถ้าปีที่ decline, cost saving metric คือ KPI

แต่ไม่อยู่ใน KPI ไม่ได้แปลว่าไม่ต้องรับผิดชอบ

เพราะ metric ของตำแหน่งงานทั้งหมดคือ accountability

KPI ทุกตัวคือ metric แต่ทุก metric ไม่ใช่ KPI

ปัญหาของ Goal/KPI ในระดับ corporate / BU ส่วนใหญ่ได้แก่

(1) Ownership dilution

Goal ดูดีแต่ไม่มีเจ้าภาพตัวจริง จะงงๆ นัวๆ เหมือนทุกคนรู้ว่าสำคัญ เหมือนจะอยู่ใน KPI ของหลายหน่วยงาน แต่จริงๆ แล้วไม่มีใครขับเคลื่อน

(2) Jargon statement

Goal มีคำสวยๆ เช่น transformation, uplift, re-engineer ฯลฯ แต่คนที่จะขับเคลื่อนจริง ในระดับปฏิบัติการไม่ทราบว่าหมายถึงอะไร เราเรียก goal ประเภทนี้ว่า not sensory specific

การเขียน KPI ต้องเน้นง่าย เช่น transform customer experience คือการ shorten customer waiting time ก็เขียนตรงๆ เลย

(3) Fix the means to the end

Goal ระบุ outcome (Lag KPI) ไว้ ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่ก็มีระบุวิธีการด้วย เช่น จะลด operating cost ด้วยการควบคุมค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน

อย่าลืมว่าเรากำลังกำหนด corporate/BU level การลดค่าใช้จ่ายจึงน่าจะมาจากหลายๆ initiatives ไม่จำกัดเพียง initiative ใดเพียงเรื่องเดียว จนทำให้ไม่มี room มากพอจะ cascade ลงไปต่อได้

(ยกเว้นว่าการลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานเป็น mega project ที่ต้องการให้ทุกหน่วยงานนำไปใส่ใน KPI)

(4) Evaluation dilution

มี Measurement มากกว่า 1 ตัว ใน KPI เช่น project completion + satisfaction score เมื่อถึงปลายปี ปรากฏว่าโครงการเสร็จ แต่ satisfaction ไม่ได้ตามเป้า เป็นแบบนี้จะมีผลประเมินอย่างไร 

(5) Hygiene KPI

บางสิ่งเป็นเรื่องสำคัญ ในเชิงการ track operational dashboard และนำ data พื้นฐานเหล่านี้ ไปใช้วิเคราะห์ต่อ เพื่อตัดสินใจในสิ่งที่มีความสำคัญมากกว่า 

เราไม่ปฏิเสธว่า day-to-day number ก็มีความสำคัญ

แต่ หากจะเป็น KPI ก็ควรถือโดย sub team level มากกว่าจะเป็น KPI ระดับ BU

(6) Misalignment of KPI depth

แม้จะมีการกำหนด Goal และ KPI ดีและเหมาะสม แต่ target ที่ตั้งไว้ไม่ตรงกับ context ที่องค์กรกำลังเผชิญ เช่น องค์กรจำเป็นต้อง scale X เท่า แต่ตั้ง target โตแบบ ออร์แกนิค X เปอร์เซนต์ 

หากเป็นเช่นนี้ ก็จะทำให้องค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าใหญ่ที่วางไว้ได้ จนกลายเป็น opportunity loss

(7) Single owner for shared KPI

ระดับผลของ KPI แบ่งออกเป็น 4 ขั้น คือ Input-Process-Output และ Outcome ซึ่ง BU level KPI เราควรไปให้ถึง Outcome หรือ impact level 

KPI ในระดับ Outcome นี้ ส่วนใหญ่จะทำให้สำเร็จโดยลำพังคนเดียวหรือหน่วยงานเดียวได้ยาก 

Only describable & measurable goal make impact 🙂