ในช่วงนี้พวก HR เราเหมือนเจออาการ เดจาวู ( Deja vu) กันทุกคน เพราะดูจากสิ่งที่ทำ และจะต้องทำในเดือนสองเดือนนี้ ล้วนแต่เป็นสิ่งที่เราทำมาเมื่อช่วงเดียวกันในปีที่แล้วทั้งสิ้น ดังนั้นหากจะเขียนเนื้อหาที่เข้ากับสถานการณ์ในช่วงนี้ ก็คงไม่มีอะไรจะเหมาะสมกว่าการเขียนถึงบทบาทของ HR ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 อย่างไรก็ตาม ตามที่ผมได้เกริ่นในตอนแรกเกี่ยวกับอาการ เดจาวู โดยในปีที่แล้ว ผมใช้เวลาเกือบครึ่งปี สรุปและเผยแพร่แนวคิดการปรับวิธีทำงานของ HR เพื่อรับมือกับสถานการณ์โควิด และ โลกใหม่ของการทำงาน ให้ชุมชนคนทำงาน HR ทราบผ่านข่องทางต่าง ๆ โดยเฉพาะทาง PMAT ซึ่งผมเชื่อว่าเนื้อหาหลายอย่างยังทันสมัยและสามารถนำมาปรับใช้ได้ (สามารถติดตามฟังและดาว์โหลดเอกสารผ่าน hrheadquarter.com) ทั้งนี้ หากผมเห็นว่ามีมุมมองอะไรใหม่ๆ ที่ HR ควรตระหนัก จากสถานการณ์ระบาดรอบใหม่ที่รุนแรงกว่าทุกรอบ ผมก็จะนำเสนอมุมมองเหล่านั้นในโอกาสต่อไป
สำหรับวันนี้ขอเลือกเรื่องหนึ่งซึ่งผมคิดว่ามีความสำคัญกับ HR ในปัจจุบันไม่น้อย เพราะจากการทำงานร่วมกับผู้บริหารหลายองค์กรในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ผู้บริหารหลายท่าน พูดถึงเป้าหมายที่ต้องการสร้างองค์กรให้มีขีดความสามารถสูง และในบทสนทนาเหล่านั้น ผู้บริหารพูดถึงคำว่า High Performance organization และ Pay-for-Performance หรือ แม้แต่ Organization Effectiveness ในนัยยะที่คำเหล่านี้เป็นคำเดียวกัน ( interchangeable words) ซึ่งก็ไม่ใช่ผิดอะไร เพราะคำเหล่านี้ต่างมีความเกี่ยวข้องกัน อย่างไรก็ตาม ในบทบาทของ HR ซึ่งมีส่วนสำคัญ (key enabler) ที่ช่วยสร้างองค์กรให้เป็น HPO พวกเราจึงควรมีความเข้าใจที่ถูกต้องในเรื่องนี้ เริ่มจาก
การเข้าใจความหมายที่แท้จริงของ องค์กรที่มผลงานชนะเลิศ High Performรืเ Organization-HPO ว่าคืออะไรและจำเป็นต่อองค์กรอย่างไร
HPO สร้างขีดความสามารถให้องค์กรตอบสนองความต้องการของผู้เกี่ยวข้อง (stakeholder) ได้ดีและเร็วกว่า ไม่ว่าความต้องการจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ซึ่งขีดความสามารถดังกล่าวจะนำมาซึ่งรายได้ ผลกำไร และเสถียรภาพทางการเงิน ในขณะเดียวกัน HPO ยังมีส่วนทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกผูกพันกับองค์กร เพราะสิ่งที่เขาได้รับจากองค์กรไม่ใช่ความต้องการพื้นฐาน (ตามทฤษฎีของมาสโลว์) คือ เงินเดือน และความมั่นคง แต่เป็นระดับสูงกว่านั้นคือการได้ทำงานเต็มความสามารถ ได้มีส่วนในการแสดงความเห็น ได้ทำงานกับองค์กรที่มีเจตจำนงค์ในการตอบแทนช่วยเหลือสังคม
ดังนั้น HPO ในความหมายที่ HR ควรทราบเพื่อสามารถกำหนดยุทธศาสตร์ในการสร้างองค์กรให้เป็น HPO จึงหมายถึง
“องค์กรที่มีขีดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายทางการเงิน (Wealth) และ ประสิทธิภาพองค์กร (Health) จนมีผลประกอบการที่สูงกว่าคู่แข่งอย่างยั่งยืน”
คำจำกัดความสั้นๆ นี้มีสิ่งที่จะต้องอธิบายเพิ่มดังนี้
เป้าหมายทางการเงิน ได้แก่ ยอดขาย กำไรสุทธิ ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) อัตราตอบแทนจากสินทรัพย์ (ROA) ผลตอบแทนผู้ถืหุ้น (ROE) ผลตอบแทนการลงทุนโดยรวม (TSR) เป็นต้น
ประสิทธิภาพองค์กร ได้แก่ แความผูกพันพนักงาน ความพึงพอใจลูกค้า ความนิยมต่อแบรนด์ การปฏิบัติที่โปร่งใส บรรยากาศที่ส่งเสริมความร่วมมือ และความคิดสร้างสรรค์ การเติบโตก้าวหน้าของพนักงานภายในองค์กร เป็นต้น
คำว่า “อย่างยั่งยืน” (sustainable growth) ฟังดูเหมือน องค์กรที่ไม่มัวันตาย จริงๆ ทุกองค์กรก็อยากจะเป็นเช่นนั้น แต่ในความเป็นจริงการอยู่รอดตลอดไปเป็นเรื่องท้าทายมาก เพราะปัจจัยแวดล้อมยุคปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและต่อเนื่อง ดังนั้น นักคิดบางท่าน เช่น Andre A. Dewaal ผู้ก่อนตั้ง HPO center จึงแนะนำให้ใช้ 5 -6 ปี เป็นกรอบเวลาเพื่อพิสูจน์ว่าองค์กรเราเป็น HPO หรือไม่ ซึ่งจำนวนปีนั้น ก็มาจากอายุเฉลี่ยขององค์กร ( life span of organization) ในปัจจุบันซึ่งอยู่ที่ 12 ปีครึ่ง ดังนั้นหากองค์กรมีขีดความสามารถที่จะสร้างผลงานได้ดีกว่าคู่แข่งอย่างต่อเนื่องได้เป็นเวลาเกือบครึ่งหนึ่งของอายุเฉลี่ยองค์กร ก็ถือว่ายอดเยี่ยมแล้ว
สถาบันต่างๆ ได้นำเสนอแนวคิดองค์ประกอบของการเป็น HPO ที่หลากหลายมุมมอง และหลากหลายมิติ ทั้งในมิติวัฒนธรรมองค์กร (HPO culture) มิติองค์กร ( HPO Organization ) มิติทีม ( HPO Team) และมิติระดับบุคคล ( HPO employee) ในวันนี้เราจะเน้นที่มิติองค์กร เพราะเป็นสิ่งซึ่ง HRควรทำความเข้าใจเพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ HR ที่สอดรับต่อไป โดยในมิติองค์กรนี้ แนวคิดหนึ่งที่เข้าใจง่ายอันเป็นผลมาจากการเก็บข้อมูลองค์กรจำนวนมาก เป็นระยะเวลาหลายปี ก็คือแนวคิดของ HPO Center ซึ่งระบุ
ปัจจัยสำคัญของการเป็น HPO ได้แก่
ผู้นำองค์กรมีคุณภาพ (Management Quality)
ผู้นำในองค์กรที่เป็น HPO ต้องได้รับการยอมรับ และได้รับความไว้วางใจจากพนักงาน (Trust) สามารถกระตุ้นแรงใจ (inspire) และสร้างเจตจำนงค์องค์กร (purpose) ที่ทุกคนเห็นพ้องร่วมกัน ในอีกด้านหนึ่ง ผู้นำต้องมีความสามารถในการกำหนดและสื่อสารเป้าหมาย มีการตัดสินใจที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมเพื่อนำพาองค์กรไปในทิศทางที่ควรจะเป็น ตัวชี้วัดที่น่าสนใจของปัจจัยนี้ก็คือ ประสิทธิภาพองค์กรในการบริหารจัดการผู้มีผลงานไม่เป็นไปตามมาตรฐานว่ามีการจัดการได้ดีมากน้อยแค่ไหน
สร้างผลงานที่มีคุณค่าจากวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง (openness & action orientation)
สำหรับ HPO แล้ว การมีวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง อย่างเดียวไม่พอ องค์กรควรสร้างระบบต่างๆ บนวัฒนธรรมที่เปิดกว้างนั้นเพื่อสร้างผลงานที่มีคุณค่า (valuable impact) ให้กับองค์กร ซึ่งวิธีการหนึ่งที่องค์กรควรทำก็คือการพัฒนาทักษะให้คนในองค์กรสามารถในการพูดคุยอย่างสร้างสรร ( constructive dialogue) เป็นประจำ
มองไกล (long term orientation)
ลูกค้า ยังคงเป็นกลุ่มที่องค์กรให้ให้ความสำคัญอย่างมาก แต่ก็ไม่ใช่เพียงกลุ่มเดียว เพราะการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันทุกคนในระบบนิเวศน์ (ecosystem) ล้วนมีความสำคัญ องค์กรจึงควรมีกลไกที่รับรู้ถึงความเข้าใจของผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (stakeholders) ทุกกลุ่มอย่างทันเวลา เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดี และสามารถตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างทันท่วงที และแน่นอนว่า พนักงานคือผู้มีส่วนสำคัญอย่างมากอีกกลุ่มหนึ่งสำหรับองค์กร ดังนั้นสิ่งที่ HPO สะท้อนให้เห็นก็คือ อัตราการเติบโตก้าวหน้าของพนักงานภายในองค์กรนั่นเอง
พัฒนา คิดค้น สร้างสรร อย่างต่อเนื่อง ( continuous improvement & renewal)
ในข่วงเวลาหนึ่งปีกว่าที่เราอยู่กับโควิดมา ได้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ขีดความสามารถในการคิด พลิกแพลง กลยุทธ์และวิธีทำงานคือขีดความสามารถสำคัญอย่างยิ่งขององค์กร ดังนั้นทุกระบบ ไม่ว่าจะเป็น ระบบการทำงาน ระบบเทคโนโลยีสาระสนเทศ ระบบการสร้างทักษะ ระบบการบริหารผลงานและค่าตอบแทน ฯลฯ ควรจะถูกออกแบบเพื่อสนับสนุน กระตุ้น ส่งเสริมให้พนักงานคิด และ พัฒนาอย่างสร้างสรรต่อเนื่อง
พนักงานมีคุณภาพ ( employee quality)
ไม่ใช่แต่เฉพาะคุณภาพของผู้นำเท่านั้นที่ HPO ควรให้ความสำคัญ ในส่วนของพนักงานเองก็มีความสำคัญไม่น้อยกว่ากัน องค์กรที่เป็น HPO มีการจัดสรรพนักงาน ทั้งจำนวนและคุณภาพให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ และรูปแบบการทำธุรกิจ HPO รู้ว่าทักษะอะไรมีความจำเป็นและจะสร้างทักษะนั้นได้อย่างไร ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นการ สร้างภายใน (build) ผ่านการพัฒนา (train, retrain, cross train) หรือ จัดหา (buy) จากภายนอกเท่านั้น แต่ยังหมายถึง การใช้ประโยชน์จาก ระบบนิเวศน์ เพื่อใช้ขีดความสามารถที่องค์กรอื่นมี (borrow) รวมถึงการใช้ แหล่งแรงานที่หลากหลาย ได้แก่ outsourcing, AI ฯลฯ มาใช้ให้เกิดประโยชน์อีกด้วย
องค์กรที่ต้องการมีผลงานชนะเลิศ แบบ HPO จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสร้างองค์ประกอบทั้งห้าให้เกิดขึ้นทุกด้าน จะขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้ เพราะทั้งห้าองค์ประกอบมีความสำคัญในตัวเองและทดแทนกันไม่ได้
ย้อนกลับมาที่บทบาทของ HR ต่อการสร้าง HPO หากพิจารณาดูแล้ว จะพบว่าเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่แต่อย่างใด สิ่งที่ HR ทำอยู่ในปัจจุบันสามารถเชี่ยมโยงกับปัจจัยตัวใดตัวหนึ่งได้ทั้งสิน แต่ความสำคัญในการทำความเข้าใจความหมายที่ถูกต้องของ HPO และ ตัวชี้วัดความสำเร็จที่สำคัญขององค์ประกอบแต่ละตัว จะทำให้ HR มีทิศทางในการทำงานที่ชัดเจนขึ้น และจะมีส่วนสำคัญที่ช่วยตัดสินใจว่าจะจัดสรรทรัพยากรที่ HR [และองค์กร] มีจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร
สิ่งสำคัญที่ HR ควรตระหนักก็คือ แนวคิดเรื่อง HPO [รวมทั้งแนวคิดต่างๆ] ที่เราอ้างอิงหรือนำมาใช้ ส่วนใหญ่ถูกคิดขึ้นในช่วงต้นของยุคดิจิทัล (ราวปี 2010) และแนวคิดเกือบทั้งหมดเกิดในช่วงที่ยังไม่มีการระบาดของโควิดซึ่งส่งผลต่อทัศนคติ (attitude) และ พฤติกรรม (behaviors) ของทั้งพนักงาน ลูกค้า และ ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (stakeholders) ทุกกลุ่มเป็นอย่างมาก
ดังนั้น หากเราจะนำแนวคิดใดมาใช้ จึงควรศึกษา และวิเคราะห์แนวคิดนั้น พร้อมทั้งปรับให้เข้ากับบริบท (context) ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์และความท้าทายที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ทุกครั้ง