Search

Change Management for HR

Updated: Dec 9, 2019

เมื่อเดือนก่อนเราคุยกันเรื่องกลยุทธ์ ซึ่งหน่วยงาน HR ควรกำหนดให้สอดคล้องกับสภาวะที่เกิดขึ้น โดยจะต้องเข้าใจสถานการณ์ที่ธุรกิจกำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน และแนวโน้มในระยะ 2-3 ปีข้างหน้า เพื่อจะสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมในการรับมือระยะสั้น และการสร้างขีดความสามารถในระยะกลางและระยาวได้เป็นอย่างดี ทั้งนี้ องค์กรแต่ละแห่งจะถูกจัดอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งของสถานะองค์กรสี่ประเภท ได้แก่ (1) กลุ่มที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง (2) กลุ่มที่เริ่มปรับพอร์ทการลงทุนเพื่อหาธุรกิจใหม่ๆ (3) กลุ่มที่ผลประกอบการถดถอย และ (4) กลุ่มที่ต้องเอาตัวรอดให้ได้


ถึงแม้ว่ากลยุทธ์ HR ขององค์กรแต่ละกลุ่มจะแตกต่างกัน แต่บทบาทซึ่ง HR ในทุกองค์กรถูกคาดหวังเหมือนกันหมด ก็คือบทบาทสนับสนุนในการบริหารความปลี่ยนแปลง (change management) ไม่ว่าองค์กรจะมีโครงการยกระดับทักษะ (upskilling) ขยายธุรกิจโดยการซื้อกิจการและควบรวม (merging & acquisition) นำระบบและเทคโนโยลีใหม่ๆ เข้ามาใช้ (process digitization) เป็นต้น ซึ่งจะเห็นได้ในองค์กรกลุ่มที่ (1) และ (2) หรือ การลดขนาดและปรับโครงสร้าง (downsizing & reorganizing) การลดต้นทุนการผลิต (cost reduction) การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต (productivity improvement) เป็นต้น ซึ่งจะเริ่มเห็นในองค์กรกลุ่มที่ (3) และ (4) บทบาทสนับสนุนการบริหารความเปลี่ยนแปลงนี้ เป็นตัวแปรสำคัญที่จะทำให้โครงการต่างๆ ประสบความสำเร็จตามที่ตั้งเป้าหมายเอาไว้หรือไม่ ทั้งนี้ แนวคิดการบริหารการเปลี่ยนแปลงซึ่งรู้จักกันเป็นอย่างดีก็คือ แนวคิด 8 ขั้นการเปลี่ยนแปลง ของ Kotter (8 steps model of change) ที่เริ่มตั้งแต่

1) สร้างให้เกิดความตระหนัก (increase urgency)

2) หาแนวร่วม (build guiding team)

3) กำหนดวิสัยทัศน์การเปลียนแปลง (develop the vision)

4) สื่อสารเพื่อสร้างการยอมรับ (communicate for buy-in)

5) แบ่งหน้าที่ ( empower action)

6) ลำดับสิ่งที่ต้องทำก่อน (create short-term wins)

7) รักษาสมดุลย์ (sustain acceleration)

8) ทำให้ยั่งยืน (make it stick)


แต่กรอบที่ผมใช้มาตลอดตั้งแต่ช่วงเวลาที่ทำงานในฐานะ corporate HR ซึ่งได้ทำโครงการมาแล้วทุกรูปแบบตั้งแต่ การเปลี่ยนผ่านไปสู่การเป็นองค์กรดิจิทัล (Digital transformation) การปรับเปลี่ยนระบบปฏิบัติการเทคโนโลยีพื้นฐานหลักขององค์กร (Enterprise Resource Planning – ERP) หรือแม้แต่โครงการลดขนาดและปรับโครงสร้าง (Organization Delayering) ทั้งยังได้ใช้กรอบความคิดเดียวกันนี้ในการเป็นที่ปรึกษา HR ในช่วงสองปีที่ผ่าน ซึ่งกรอบที่พูดถึงก็คือ


สี่องค์ประกอบสำคัญของการบริหารการเปลี่ยนแปลง (The Four Building Blocks of Change) ซึ่งบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำอย่าง McKinsey ได้นำเสนอไว้


คุณลักษณะอันเป็นจุดเด่นของกรอบความคิดนี้ก็คือ การอธิบายในเชิงปฏิบัติ (key action) ที่ทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจง่าย และ วัดผลได้ ทั้งนี้ ตามกรอบแนวคิดดังกล่าวระบุว่า การเปลี่ยนแปลง [ใหญ่และสำคัญ] ในองค์กรจะประสบความสำเร็จได้ต้องมีการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งเน้นทั้งการ ปรับวิธีคิด (changing mindset) และ การปรับพฤติกรรม ( changing behaviors) โดยจะขาดด้านหนึ่งด้านใดไม่ได้ ที่สำคัญ ถ้ายังไม่สามารถปรับวิธ๊คิดได้ ต่อให้มีแผนในการปรับพฤติกรรมที่ดีอย่างไร การเปลี่ยนแปลงนั้นก็ไม่เกิดผล


โมเดลโน้มน้าวใจ (influence model) เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่พูดถึงนี้มีสาระสำคัญคือ


ขั้นที่ 1

สร้างความตระหนักและให้ความรู้ที่ถูกต้อง (fostering understanding and conviction)


ทฤษฎีทางมนุษยวิทยาระบุว่า คนจะยอมเปลี่ยนพฤติกรรมก็ต่อเมื่อเขาสามารถเชื่อมโยงได้ว่าสิ่งที่องค์กรต้องการจะเปลี่ยนนั้นเป็นสิ่งที่เขาเชื่อและยอมรับหรือไม่ การสั่งการ (top-down) อาจสร้างภาพลวงตา เพราะคนยอมแสร้งที่จะเปลี่ยนแปลงอันเนื่องจากความกลัว แต่ไม่ใช่การเปลี่ยนที่สร้างผลลัพธ์อย่างยั่งยืนตามที่องค์กรคาดหวัง สิ่งที่ (change story) ผู้บริหารต้องตอบให้ได้ ก็คือ “ที่ผ่านมาก็ดี ทำไมต้องเปลี่ยน และทำไมต้องตอนนี้” (why this, why now) ทั้งนี้ คำตอบนั้นต้องเป็นการมองแบบเปิดใจ( empathy) จากมุมมองของผู้ที่ได้รับผลกระทบและเป็นคนขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็คือพนักงาน การทึกทักเข้าใจไปเอง หรือ การไม่ปรับเนื้อหาและวิธีการอธิบายเพื่อสร้างความตระหนักให้สอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมาย เป็นความผิดพลาดอย่างมาก ลองนึกถึงโครงการลงทุนเพื่อนำระบบปฏิบัติการ (ERP) ซึ่งต้องขออนุมัติงบประมาณจากบอร์ดบริหาร สาระสำคัญที่จะโน้มน้าวก็คือการเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันขององค์กร อันจะทำให้มีผลประกอบการดีขึ้นอย่างยั่งยืน แต่หากจะต้องโน้มน้าวพนักงานให้ร่วมมือเพื่อเรียนรู้และใช้ระบบใหม่ให้ได้นั้น สิ่งที่เขาสนใจเป็นลำดับแรกก็คือ โครงการนี้จะให้ประโยชน์อะไรกับเขา (what in it for me – WIIFM) หากเขาเห็นประโยชน์ต่อตัวเอง เราจึงเริ่มคุยประโยชน์กับหน่วยงาน และองค์กรต่อไป WIIFM ของบอร์ดบริหาร กับ WIIFM ของพนักงานเป็นคนละสิ่งกัน ในตัวอย่างนี้ องค์กรอาจจะทำให้พนักงานเข้าใจก่อนว่า คุณภาพชีวิตจะดีขึ้น (เพราะมีระบบใหม่ๆ มาช่วยงาน) และ ผลตอบแทนรวมทั้งสวัสดิการจะดีขึ้น ถ้าองค์กรมีผลประกอบการดีขึ้น เป็นลำดับแรกเมื่อพูดถงประโยชน์ของโครงการ นอกจากการลำดับเรื่องที่ดี (change story) และการรู้จักเลือกให้ช่องทางที่เหมาะกับคนในยุคดิจิทัล (social and mobile technology) แล้ว HR ยังต้องสร้างช่องทางในการรับความคิดเห็นย้อนกลับ (feedback loop) จากพนักงานด้วยว่า เขาคิดอย่างไรต่อเรื่องที่เล่าให้เขาฟังเพื่อจะได้ปรับแผนได้อย่างทันเวลา


ขั้นที่ 2

สร้างระบบเสริมแรงจูงใจ ( Reinforcing with formal mechanisms)

เมื่อผ่านขั้นที่ 1 มาได้ สิ่งสำคัญที่องค์กรต้องทำก็คือ การแสดงให้พนักงานเห็นถึงความตั้งใจจริงว่าองค์กรต้องการเห็นความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง โดยทำควบคู่กันทั้งการสร้างระบบชมเชยและให้รางวัล ตลอดจน ออกแนวการปฏิบัติเพื่อสนับสนุน และ ยกลิกกระบวนการที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงเ พื่อให้พนักงานมั่นใจและสบายใจ การออกแบบ ระบบชมเชยและให้รางวัลนั้น จำเป็นต้องทำทั้งแบบที่เป็น ตัวเงิน ( monetary reward) และไม่ใช่ตัวเงิน (non-monetary reward) ซึ่งในแบบหลังจะมีความสำคัญมากในยุคที่คนให้ความสำคัญกับ “เพื่ออะไร” (purpose) มากกว่า “ได้เท่าไหร่” (money) ทั้งนี้ HR ต้องคำนึงถึงความสอดคล้อง (alignment ) กับระบบใหญ่ที่ใช้อยุ่เพื่อป้องกันไม่ให้กระทบกับ หลักความเท่าเทียมภายใน (internal equity) และเลี่ยงการให้รางวัลซ้ำซ้อนโดยไม่จำเป็น เช่น การให้รางวัลพิเศษสำหรับผู้ที่มีส่วนทำโครงการ ทั้งที่ระบบ KPI ปกติซึ่งเชื่อมโยงกับการจ่ายโบนัส ก็มีการตั้งเป้าหมายในเรื่องเดียวกันไว้แล้ว เป็นต้น สิ่งที่ต้องคำนึงอีกอย่างหนึ่งของการสร้างระบบแรงจูงใจก็คือ สิ่งนั้นต้องมีความหมายกับผู้รับ (value is perceived by receiver) เพราะไม่เช่นนั้น สิ่งที่ผู้บริหารคิดว่าดี อาจจะไม่มีคุณค่าในสายตาผู้รับก็ได้ ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารบริษัทหนึ่งกำหนดรางวัลไว้ว่า ถ้าใครคิดนวัตกรรมใหม่ๆ ได้จะมีโอกาสทานอาหารมื้อพิเศษกับ CEO การกำหนดเช่นนี้ หากโอกาสนั้นเป็นสิ่งที่พนักงานสนใจก็น่าจะดี แต่ไม่ใช่ทุกคนที่คิดแบบนั้น ในยุคดิจิทัล หลักสำคัญในการสร้างระบบเสริมแรงจูงใจก็คือ การสร้างความสนุกสนาน ( gamification) และ ทำให้เป็นพิเศษ (personalization) ซึ่งหากออกแบบมาดี จะมีส่วนสำคัญในการผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี


ขั้นที่ 3

สร้างขีดความสามารถ (Developing talent and skills)

ในขั้นนี้ HR ต้องวิเคราะห์ว่า critical skills/capability ที่มีผลทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จมีอะไรบ้าง และเมื่อทราบแน่ชัดแล้ว ก็จะกำหนดแผนเพื่อสร้างขีดความสามารถดังกล่าวให้เกิดขึ้นในเวลาที่เหมาะสมสอดคล้องกับความคืบหน้าโครงการในแต่ละช่วง ( Project phase) ในยุคปัจจุบันที่พนักงานได้กลายเป็นผู้เรียนยุคดิจิทัล ที่ถูกรบกวน (distracted) จากเทคโนโลยี และ เครือข่ายสังคมออนไลน์ มีความอดทนต่ำ (impatient) และ ถูกถาโถมจากเรื่องต่างๆ (overwhelmed) การออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาทักษะจึงควรต้องคำนึงถึงข้อจำกัดเหล่านี้ด้วย โดยจะต้องเข้าใจว่า อะไรที่จำเป็นต้องใช้การเรียนหลัก (base learning) และอะไรที่เหมาะกับการเรียนเสริม (micro learning) เพื่อให้สามารถเลือกใช้ได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ หลักในการสร้างขีดความสามารถที่สำคัญเรื่องหนึ่งก็คือ องค์กรต้องมีระบบที่จะทำให้พนักงานทราบว่า เขามีขีดความสามารถในเรื่องที่องค์กรต้องการให้เขามีมากน้อยขนาดไหน เพราะแต่ละคนมีระดับพื้นฐานไม่เท่ากัน การจัดระบบหรือโปรแกรมเดียวและใช้กับคนทั้งหมดคราวเดียวกัน นอกจากจะเป็นการสิ้นเปลืองงบประมาณโดยใช่เหตุแล้ว ยังทำให้การเรียนรู้ไม่เกิดประสิทธิผลสูงสุดเพราะความสามาถในการเรียนรู้ของคนในห้องเรียนมีความต่างกันมากเกินไป


ขั้นที่ 4

การทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง (Role modeling)


ในขั้นสุดท้ายนี้ จะมีผลทำให้พนักงานกล้าที่จะลองทำพฤติกรรมใหม่ๆ ซึ่งองค์กรอยากให้เกิด และทำให้พฤติกรรมนั้นเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน ซึ่งตัวแปรสำคัญก็คือ การที่ผู้บริหารเริ่มต้นทำพฤติกรรมใหม่ๆ หรือ แสดงความชมเชยพนักงานที่แสดงพฤติกรรมนั้น อย่างสม่ำเสมอ


โมเดลในการจูงใจเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้ เป็นหลักสำคัญที่ HR ควรจะเข้าใจ เพื่อจะได้เชื่อมโยงและแปลงสาระของแต่ละกล่องให้ออกมาเป็นแผนบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อสนับสนุนโครงการที่มีการกำหนดไว้ตามสภาวะที่องค์กรต่างๆ ต้องเผชิญ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
1,025 views0 comments

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2020 by TAS Consulting Partner Limited