Checklist for building an Outside-in HR function

ตอนริเริ่มทำ HRheadquarter เมื่อสิบเดือนก่อน ผมตั้งใจจะเขียนเนื้อหาและแนวคิด HR เพื่อเผยแพร่ให้กับผู้ที่สนใจ อย่างน้อยสองอาทิตย์ต่อหนึ่งเรื่อง ซึ่งก็ทำได้ตามตั้งใจมาพักใหญ่ ๆ จนช่วงสองเดือนที่ผ่านเริ่มทำไม่ได้ตามตารางซึ่งตั้งใจ เพราะติดภาระกิจหลายอย่างพร้อมกัน วันนี้พอจะมีเวลาจึงมาคิดว่ามีเรื่องอะไรที่อยู่ในความสนใจของ HR และนึกขึ้นได้ว่ามีเพื่อนๆ HR ถามเรื่องการทำแผนกลยุทธ์งาน HR (Strategic HR Planning) มามาก ซึ่งแม้จะเป็นเรื่องการทำแผนกลยุทธ์เหมือนกัน แต่มิติความต้องการก็หลากหลายแตกต่างกันตามความก้าวหน้า (HR Maturity) ของหน่วยงาน HR ในองค์กรแต่ละแห่ง แม้องค์กรส่วนใหญ่ต้องการแผนงาน HR ที่สอดคล้องและสนับสนุนแผนธุรกิจในปีหน้า แต่ก็มีอีกหลายแห่งที่ต้องการแผนในการยกระดับและปรับรูป HR (HR Transformation) ให้เป็นคู่คิดทางธุรกิจ(trusted partner) ได้อย่างแท้จริง ซึ่งองค์กรที่เริ่มทำ HR Transformation แล้วนั้น มีจำนวนไม่น้อยที่มุ่งเน้นปรับเปลี่ยนแนวคิดการทำงาน HR ขนานใหญ่ (Redefining HR) โดยเปิดใจและทำความเข้าใจ วงจรชีวิตพนักงาน ( employee life cycle) ใหม่ เพื่อที่จะได้กำหนดนโยบายและกระบวนการทำงาน HR ให้มีส่วนในการสร้างประสบการณ์ที่สะดวก (simplicity) สนุก (fun) และ มีความหมาย (purposeful) ให้กับพนักงาน ทั้งนี้ ได้มีการศึกษาและทำความเข้าใจเทคโนโลยีควบคู่ไปด้วย เพื่อจะได้รู้จักเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมกับความต้องการในการสร้างขีดความสามารถให้กับองค์กรได้อย่างยั่งยืน

วันนี้จึงขอนำเรื่องเดิมมาขยายความต่อ เพื่อให้ HR ที่กำลังทำแผนงานได้นำไปใช้ให้เป็นประโยชน์ นั่นก็คือการถอดสาระของแนวคิดเรื่อง Outside HR ของ Professor Dave Ulrich ออกมาเป็นการสรุปแนวคิดใน 1 แผ่น ซึ่งผมได้จัดทำและเผยแพร่เรื่องนี้ไปแล้วเมื่อหลายเดือนก่อน ตอนที่ทำขึ้นมาก็เหมือนกับงานที่เผยแพร่ออกไปโดยปกติ แต่สิ่งที่ทำให้แปลกใจมากก็คือ งานที่เผยแพร่ออกไปได้รับความสนใจจาก HR professional และ HR consultant จากทั่วโลก เข้ามาดูมากกว่า 50,000 คนภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งอาทิตย์ และคอมเมนต์ส่วนใหญ่ที่ได้รับ รวมทั้งจาก Professor Dave Ulrich สะท้อนว่า sketchnote แผ่นนี้ เป็นการสรุป checklist ซึ่งหน่วยงาน HR สมัยใหม่ต้องมี หากต้องการให้ HR เป็นคู่คิดทางธุรกิจมากกว่าเป็นหน่วยงานที่เชียวชาญด้านกระบวนการ HR เท่านั้น (Talent Management Expert)

ตามแนวคิดของ Professor Dave Ulrich สิ่งแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลอย่างยิ่งต่อความสามารถในการแข่งขันของค์กร ซึ่งการทำความเข้าใจและคาดการณ์สิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกเพื่อกำหนดแผนยุทธศาสตร์นั้น ถือเป็นเรื่องที่หน่วยงานอื่นทำอยู่แล้วเป็นปกติ ทั้ง ตลาด การเงิน ผลิต ซัพพลายเชน เป็นต้น แต่สำหรับ HR แล้ว ยังไม่มีการทำแผน HR ซึ่งเชื่อมโยงบริบทภายนอก ทุกมิติอย่างเบ็ดเสร็จ แม้ว่า HRหลายๆ ที่จะมีการวิเคราะห์ SWOT เป็นเรื่องปกติ แต่ก็เป็นการทำแบบ เพื่อมีให้ครบ (tick-the-box exercise) มากกว่าจะนำผลการวิเคราะห์ SWOT มาเป็นตัวตั้งต้นในการทำแผนกลยุทธ์ HR อย่างจริงจัง

บริบทที่ HR ควรทำความเข้าใจให้ถ่องแท้ได้แก่ ปัจจัยภายนอกในทุกมิติ (External environment) การปรับเปลี่ยนของภาคอุตสาหกรรม (Industry dynamic) ทั้งที่องค์กรของเราอยู่ และ ภาคอื่นๆ ที่อาจจะเกี่ยวข้อง รวมถึงสถานการณ์การแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน และอนาคต ( Competitor) จากนั้นจึงทำความเข้าใจต่อไปว่า มิติต่างๆที่เกิดขึ้นนั้นมีผลต่อ รูปแบบ (Business model) การจัดการ ( Operating model) และ กลยุทธ์ (Strategy) ทางธุรกิจขององค์กรอย่างไร เพื่อให้การทำแผนกลยุทธ์ HR สร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้องค์กรได้อย่างยั่งยืน

HR ที่มีวิธีคิดและการทำงานแบบ Outside-in HR ต้องตอบคำถามเหล่านี้ให้ได้ว่า

1. สิ่งที่ HR ทำ (หรือจะทำ)นั้น มุ่งเน้นที่การสร้างคุณค่าให้กับองค์กรหรือเป็นแค่เพียงการทำ HR activities และ HR process เท่านั้น

2. HR มีความเข้าใจบริบททที่องค์กรทำธุรกิจอยู่ทั้งในด้าน สังคม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม การเมือง เศรษฐกิจ และประชากรศาตร์ หรือไม่

3. HR ทราบหรือไม่ว่านอกจากพนักงาน หัวหน้างาน และผู้บริหารซึ่งเป็นลูกค้าโดยตรงของ HR แล้ว ผู้เกี่ยวข้องและมีความสำคัญกับกับองค์กรอื่นๆ ได้แก่ ลูกค้า ผู้ลงทุน สังคม ชุมชน และ คู่ค้าทางธุรกิจ เป็นใคร ความสนใจและความคาดหวังที่มีต่อองค์กรคืออะไร

4. HR ทราบหรือไมว่า Talent ที่องค์กรต้องการคือใคร มีคุณสมบัติแบบไหน และ HR จะเตรียมหา Talent เหล่านั้นจากแหล่งไหนได้บ้าง โดยต้องพิจารณาให้ครอบคลุมทั้งแหล่งเดิม (Traditional sources) ได้แก่ Build, Borrow-Buy และแหล่งใหม่ (emerging sources) ได้แก่ Partner (with Ecosystem) , Machine/AI

5. HR ทราบหรือไม่ว่า คุณสมบัติของผู้นำที่ต้องการคืออะไร ทั้งภาวะผู้นำพื้นฐานที่จำเป็น (leadership code) และ คุณลักษณะผู้นำที่สามารถสร้างความแตกต่างให้กับองค์กร (Leadership brand) HR มีแผนที่ชัดเจนในการสร้างความสามารถเหล่านั้นหรือไม่

6. HR เข้าใจและมีแผนในการสร้างองค์กรให้มีสมรรถนะสูง (High performing organization) บนพื้นฐานของ วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง(Culture) โครงสร้างที่ผสมผสานและสนับสนุนพันธกิจ (Structure) กระบวนการที่กระชับรวดเร็ว (Processes) และระบบที่ยืดหยุ่นคล่องตัว (System) ได้อย่างไร

7. การออกแบบ หรือปรับ โครงสร้างหน่วยงาน HR (HR organization) ให้สอดคล้องกับรูปแบบทางธุรกิจหรือไม่ ทั้งนี้ รูปแบบโครงสร้างแบบผสมผสาน (Hybrid) อาจจะเป็นทางเลือกที่เหมาะสมกว่าการจัดองค์กรแบบรวมและกระจายศูนย์อำนาจ (centralized vs. decentralized)

8. HR ปรับเปลี่ยนแนวคิดและกระบวนการทำงานโดยนำแนวคิดการทำงานแบบ Consumerization ที่มุ่งเน้นความสะดวก (convenient) การเข้าถึงเชื่อมโยง (connected) และ การสร้างความรู้สึกพิเศษ (personalized) ให้เกิดเป็นประสบการณ์ที่ดี ( employee experience ) โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่มีความหมาย ( moment that matter)

9. บุคลากร HR ได้รับการยกระดับให้มีขีดความสามารถในการทำงานยุคดิจิทอลหรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทักษะหลักสำคัญสามเรื่องได้แก่ การคิดแบบนักออกแบบ (design thinking) การทำงานที่ยืดหยุ่นคล่องตัว (agile approach) และ การคิดเชิงวิเคราะห์ (People analytics)

10. HR มีตัววัดที่จะสะท้อน ประสิทธิภาพ (HR performance) ประสิทธิผล (HR impact) และ การสร้างผลกระทบให้เกิดต่อธุรกิจ (business impact ) ซึ่งได้รับการยอมรับจากผู้บริหารและคนในองค์กรหรือไม่

HR ที่ต้องการสร้างหน่วยงานให้เป็น Outside-in HR ซึ่งสร้างคุณค่าให้กับองค์กร จะต้องแน่ใจว่า ในแผนกลยุทธ์ HR ที่พวกเรากำลังดำเนินการอยู่นั้น จะมี HR initiative ซึ่งสะท้อนและเชื่อมโยงกับ check-list ทั้งสิบข้อ อยู่อย่างครอบคลุมและชัดเจน