Search

HR in disruptive world : Engagement redefined

Updated: Oct 28, 2018

Employee Engagement เป็นเรื่องที่อยู่ใน to-do list ประจำปี ของ HR มาสักระยะหนึ่งแล้ว แต่การดำเนินการจะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร หลายๆ ที่ยังนิยาม ความผูกพันของพนักงาน เป็น มหกรรมประจำปี ( annual event) เช่นเดียวกับการจัดกีฬาสีและงานปีใหม่ ซึ่งจัดสำรวจแล้วแยกย้ายกันไปจนกว่าจะพบกันใหม่ครั้งหน้า ซึ่งตามนิยามแบบนี้ ก็คงไม่จำเป็นต้องมีหน่วยงาน หรือ dedicated HR professional เพื่อรับผิดชอบเรื่องนี้โดยตรง เพียงแค่ตั้งทีมเฉพาะกิจ (Taskforce) ขึ้นมาดำเนินการสำรวจเท่านั้นก็น่าจะพอ ในขณะที่หลายองค์กรที่เชื่อว่า ความผูกพันมีนัยกับผลงานและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร จึงมีกระบวนการสร้างความผูกพันที่ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การเตรียมการก่อนสำรวจ รวบรวมความเห็นพนักงาน วางแผนการสื่อสารผลสำรวจอย่างมีขั้นตอน จัดกลุ่มย่อยรับฟังความเห็น (Focus group) เพื่อทำความเข้าใจเสียงสะท้อนที่ได้รับให้ชัดเจนยิ่งขึ้น รวมถึง การทำงานร่วมกับสายงานต่างๆ และฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดแนวทางตอบสนองความเห็นของพนักงานในแต่ละเรื่องอย่างเหมาะสม วิเคราะห์ข้อดีและสิ่งทื่ต้องปรับปรุงของการสำรวจครั้งที่ผ่านมาก่อนจัดสำรวจในรอบต่อไป แนวทางนี้เป็นแบบอย่างการดำเนินการที่ดีและสามารถมุ่งหวังให้เกิดผลได้อย่างเป็นระบบในปัจจุบัน

ดังที่เคยพูดถึงในหลายตอนก่อนหน้านี้ว่า สิ่งต่างๆ ในที่ทำงาน และวิถีการทำงานเปลี่ยนรูปจากเดิมไปมาก ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลต่อความผูกพันของพนักงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็น ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีทำให้อยู่ที่ไหนก็ทำงานได้ (work anywhere anytime) ซึ่งในแง่หนึ่งก็มีผลดีทำให้พนักงานรู้สึกมีอิสระในการเลือกสถานที่ทำงาน แต่ในอีกด้านหนึ่ง ความก้าวหน้าดังกล่าวทำให้เส้นแบ่งระหว่างชีวิตและงานเลือนหายไป สมาร์ทโฟนที่บริษัทฯ จัดให้เป็นเครื่องอำนวยความสะดวกในการทำงาน อาจจะถูกมองว่าเป็นการเอาเปรียบพนักงานเพราะทำให้ชั่วโมงทำงานยาวขึ้นไม่เว้นแม้วันหยุด หรืออีกตัวอย่างหนึ่งอันเป็นผลจากความก้าวหน้าของ Machine learning ทำให้ people analytics เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรเข้าถึงได้ และต่างมุ่งที่จะนำข้อมูลพนักงานในรูปแบบต่างๆ เฉพาะอย่างยิ่ง ข้อมูลที่อยู่นอกระบบจัดเก็บ (unstructured data) มาใช้วิเคราะห์พฤติกรรมของพนักงาน และ ทดสอบสมมติฐานเพื่อพยากรณ์ประสิทธิภาพการทำงานในรูปแบบต่างๆ ให้ได้มากที่สุด จนบางครั้งกลายเป็นการก้าวล่วงความเป็นส่วนตัว (personal privacy) ของพนักงาน อันนำไปสู่ประสบการณ์ไม่ดี และกลายเป็นความไม่พอใจ จนหมดความผูกพันในที่สุด ตัวอย่างทั้งสองเรื่องสะท้อนให้เห็นว่า ความผูกพัน ในโลกใหม่จึงมีความซับซ้อนกว่าเดิม ซึ่งพวก[HR]เราควรทำความเข้าใจและปรับรูปแบบการทำงานให้สอดคล้องกับแนวคิดและวิถีทำงานใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้น


ความผูกพันในโลกเดิม (Things were)

สมการความผูกพันในโลกเดิมที่เรารู้จักกันดี คือ พูดสิ่งดีๆ (say) + ไม่คิดจะจากไป (stay)+ ตั้งใจเต็มที่ (strive) = คะแนนผูกพัน โดยในการสำรวจนั้น จะมีการถามความพึงพอใจพนักงานของเกี่ยวกับ สิ่งต่างๆ (satisfaction factor) เช่น การเรียนรู้ ค่าตอบแทน การประเมินผลงาน คุณภาพชีวิต หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ฯลฯ อีกหลายสิบข้อควบคู่ไปด้วย และเนื่องจากการเตรียมการสำรวจความคิดเห็นแต่ละครั้ง มักจะใช้ทรัพยากรทั้ง คน เวลา และค่าใช้จ่ายมาก ทำให้องค์กรจัดสำรวจความคิดเห็นปีละหน หรือ สองปีหน ซึ่งโดยส่วนตัว ผมรู้สึกว่าการวัดความผูกพันแบบนี้ค่อนข้างเป็นการด่วนสรุป และไม่ได้ใช้ประโยชน์ของ people analytic แต่อย่างใด ทั้งนี้ ผมประมาณว่าเกินครึ่งหนึ่งขององค์กกรทุกขนาดในประเทศไทย รู้จักการสำรวจความพึงพอใจ (Employee Satisfaction Survey) มากกว่า การสำรวจความผูกพัน (Employee Engagement Survey) ซึ่งจริงๆ แล้วทั้ง ความพึงพอใจและความผูกพันเป็นคนละเรื่องที่มีความเกี่ยวเนื่องกัน ในทางทฤษฎีเราเชื่อว่า ความพึงพอใจ(Satisfaction) จะทำให้คนเกิดความรู้สึกผูกพัน (Engagement) จนกลายเป็นความมุ่งมั่น (Commitment) ที่อยากจะทำอะไรดีๆ ให้องค์กร แต่ก็อาจเป็นไปได้ที่ พนักงานรู้สึกพึงพอใจ แต่ไม่เกิดความรู้สึกผูกพัน ในกรณีเช่นนี้พนักงานก็อาจจะตัดสินใจลาออกยากหน่อย (ability to retain) เพราะไม่แน่ใจว่าสิ่งแวดล้อมและสวัสดิการที่บริษัทฯ ใหม่จะดีเช่นนี้หรือไม่ แต่การอยู่โดยไม่ผูกพัน ก็เหมือนการทำงานแบบไม่มีใจ ซึ่งนอกจากจะมีผลิตภาพต่ำแล้วยังมีผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของคนรอบข้างอีกด้วย ในทางตรงกันข้าม พนักงานที่มีความผูกพัน และมุ่งมั่น (engagement และ commitment) จะต้องมีความรู้สึกพึงพอใจก่อนเสมอ และเป็นไปไม่ได้ที่ พนักงานมีความผูกพันสูง โดยไม่พึงพอใจสภาพแวดล้อมและปัจจัยต่างๆ ในองค์กร กล่าวโดยสุรปได้ว่า ความพึงพอใจ (satisfaction) คือบันไดขั้นแรกที่จะนำไปสู่ความผูกพันและความมุ่งมั่น (engagement & commitment) การสำรวจความพึงพอใจแต่เพียงอย่างเดียวจึงเปรียบได้กับการมองเหรียญเพียงด้านเดียว โดยหลักทฤษฏีแรงจูงใจของเฟรดริค เฮอร์ซเบิร์ก ( Motivation-Hygiene Theory) อธิบายว่า ค่าตอบแทน (pay & benefit) การบังคับบัญชา (supervision) ลักษณะงานและสิ่งแวดล้อม (working condition) ความมั่นคง (job security) คือความต้องการพื้นฐาน (hygiene Factors) ที่ต้องเติมให้เต็มก่อน จากนั้น ค่อยเพิ่มปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจ (Motivation factors) ได้แก่ ความท้าทายของงาน (challenging work) การชมเชย (recognition) และขอบเขตความรับผิดชอบที่ได้ทำงานเต็มศักยภาพ (responsibility) เพื่อกระตุ้นให้คนเกิดความรู้สึกเชื่อมโยงทางจิตใจ (emotional bonding) จนกลายเป็นความผูกพัน (engagement ) และความความมุ่งมั่น (commitment) ในที่สุด สิ่งสำคัญประการหนึ่งตามหลักทฤษฎีนี้ก็คือ คนมีความต้องการพื้นฐาน (hygiene factor)ในระดับหนึ่ง หากได้รับถึงจุดที่มีความพึงพอใจแล้ว อะไรที่จัดให้มากกว่านั้นจะไม่มีประโยชน์ และไม่สามารถทดแทน ให้เกิดแรงจูงใจ (Motivation) ได้ เช่น พนักงานงานต้องการทำงานในสถานที่ทำงานซึ่งมีความปลอดภัยและไม่ทำร้ายสุขภาพ แต่การที่บริษัทฯ จัดระบบความปลอดภัยในระดับ world class ทั้งๆ ที่ลักษณะธุรกิจไม่ได้จำเป็นต้องทำขนาดนั้น พนักงานก็ไม่ได้รู้สึกภูมิใจว่าระบบความปลอดภัยที่สุดยอดคือแรงจูงใจในการทำงาน


ความผูกพันในโลกใหม่ (Things are)


ความผูกพันในโลกใหม่ มีขอบเขตมากกว่า “happy people will do better work” เพราะ รูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับพนักงานในโลกดิจิทัลเปลี่ยนไปจากเดิม สาระสำคัญของความผูกพันที่มีพื้นฐานจากความพึงพอใจ จนเกิดเป็นความมุ่งมั่นที่จะทำงานอย่างสุดความสามารถให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดแก่องค์กร ซึ่งยึดถือกันในโลกเดิม ก็ยังมีความสำคัญอยู่ แต่สิ่งที่ต่างจากโลกเดิมคือ กระบวนการหรือวิธีการในการสร้าง ความพึงพอใจและแรงจูงใจ ที่จากเดิมองค์กรริเริ่มดำเนินการสิ่งที่[องค์กรคิดเองว่า] พนักงานส่วนใหญ่ต้องการ และ จัดให้มีสิ่งนั้นแบบ สิ่งเดียวเพื่อทุกคน (one for all) ซึ่งเป็นการคิดจากมุมมอง คนจัดให้ (inside-out) เป็นหลัก มาเป็นการคิดที่คำนึงถึงความต้องการของผู้รับ (out-side in หรือ employee centric) และเข้าใจว่าคนในองค์กรแตกต่างกันหลายมิติ ไม่ว่าจะเป็น ระดับตำแหน่ง อายุงาน อายุตัว ดังนั้นองค์กรจึงควรทำความเข้าใจความแตกกต่างเพื่อสร้าง อัตลักษณ์ที่สะท้อนความเป็นตัวตนของคนแต่ละกลุ่ม (personas) ขึ้นมา และ จัดสิ่งแวดล้อมในที่ทำงานบนหลักความคิดแบบการตอบสนองความต้องการผู้บริโภค (Consumerization) ในยุคดิจิทัล ซึ่งมีความต้องการ

  1. แบบเพื่อคุณเท่านั้น (personalization)

  2. เลือกปริมาณได้ (bite size consumption)

  3. ง่าย ไม่มีขั้นตอนยุ่งยาก (less steps)

  4. ทันใจ (need it now) และ

  5. ตามใจฉัน (on-demand)

เพื่อให้คนแต่ละกลุ่มได้ใช้สิ่งที่จัดให้นี้ สร้างประสบการณ์ที่เหมาะกับความต้องการและข้อจำกัดแต่ละคน เช่น สถานะทางครอบครัว(ที่ต้องการซื้อประกันสุขภาพให้ตัวเองน้อยหน่อย แต่ให้ครอบคลุมสมาชิกครอบครัวด้วย) สถานะภาพทางเศรษฐกิจ (ที่ต้องการผลประโยชน์ซึ่งเห็นผลระยะสั้นมากกว่าการออมระยะยาว) ระดับการรับความเสี่ยงทางการเงิน (ที่เลือกได้ว่าจะนำเงินสำรองเลี้ยงชีพไปลงทุนในนโยบายการออมแบบไหน) ทัศนคติเกี่ยวกับการใช้ชีวิต (เพื่อจะได้มีโอกาสขอยืมวันพักร้อนจากเพื่อนที่ยังไม่ต้องการ มาใช้ได้ก่อน) เป็นต้น แนวปฏิบัตดังกล่าวเกิดเพราะองค์กรเชื่อว่า ความต้องการของคนแตกต่างกัน คำจำกัดความของ ความพึงพอใจแต่ละคนจึงต่างกันด้วย การที่พนักงานมีโอกาสเลือกสิ่งที่ตรงกับความต้องการจะทำให้เกิดประสบการณ์ที่ดีซึ่งจะมีผลทำให้ผู้ที่องค์กรใส่ใจ (stakeholders)ที่ไม่ใช่เฉพาะลูกค้า แต่รวมถึงชุมชน สังคม ซัพพลายเอร์ นักลงทุน ฯลฯ มีประสบการณ์ที่ดีตามไปด้วย นั่นหมายความว่า ลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำ บอกต่อ ซัพพลายเออร์ เกิดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศน์เดียวกับองค์กร (ecosystem) นักลงทุนจะเชื่อมั่นและมองผลประโยชน์ร่วมกันในระยะยาวมากกว่าผลตอบแทนระยะสั้น ชุมชนและสังคมไว้ใจสนับสนุนการดำเนินธุรกิจขององค์กรอย่างดี ทำให้เกิดความสามารถในการแข่งขันและเติบโตที่ยั่งยืน เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดในการสร้างความผูกพันจาก คิดจากยอดพีรามิดมาเป็นการคิดที่คำนึงถึงความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง ( from hierarchically to socially determined) นอกจากนี้ องค์กรในโลกเดิมยังเชื่อว่าความผุกพันทำให้เกิดความภักดี ซึ่งช่วยให้องค์กรรักษาพนักงานให้ยังคงอยู่กับองค์กรนานๆ ซึ่งก็ไม่ต่างจากโลกใหม่ เพียงแต่เราต้องยอมรับความจริงว่า การเปลี่ยนงานภายในระยะเวลาไม่นานของคนในยุคนี้ถือเป็น มาตรฐานใหม่ (new normal) ที่องค์กรเริ่มคุ้นเคยและยอมรับได้ ดังนั้นองค์กรจึงต้องปรับทัศนคติในเรื่อง การรักษา (retention) ให้เป็น การสร้างการยอมรับว่าองค์กรเราเป็นองค์กรที่คนอยากจะมาทำงานด้วย (preferred employment brand) เพราะแม้เราไม่สามารถดึงรั้งให้พนักงานทำงานกับเราได้นานเป็นสิบปีแบบเมื่อก่อน แต่การมีประสบการณ์ที่ดีทำให้พนักงานพูดแต่สิ่งๆดี ในเครือข่ายทางสังคมของพวกเขาทำให้คนอื่นๆ อยากมาร่วมงานกับองค์กร อีกทั้งในอนาคต พนักงานที่ออกจากองค์กรไปพร้อมกับความรู้สึกดีดี ก็จะมีความคิดอยู่เสมอว่าอยากจะกลับมาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอีกในอนาคต ไม่ว่าจะเป็น พนักงานประจำ หรือ ไม่ประจำ (contingent worker) ดังนั้น ความผูกพันในโลกใหม่จึงมุ่งสร้างความรู้สึกว่า “อยากจะกลับมา”ควบคู่ไปกับการรักษาไม่ให้จากไป การขยายขอบเขตดังกล่าว ทำให้ การสร้างความผูกพันไม่ได้จบในวันที่พนักงานลาออกไป องค์กรควรจะสร้างแพลทฟอร์มในการรักษาความร่วมมือ (collaboration platform) กับพนักงานที่ออกไปแล้ว ให้ยังคงมีความรู้สึกเชื่อมโยงและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เช่นเดียวกับ ความรู้สึกภูมิใจที่เป็นศิษย์เก่า (alumni) ของสถาบันการศึกษาที่พนักงานจบออกมา



สิ่งที่เป็นแนวคิดหลักเกี่ยวกับความผูกพันในโลกใหม่ก็คือ


Experience-driven องค์กรปรับมุมมองเกี่ยวกับปัจจัยความพึงพอใจที่เคยเป็นไปตามกระบวนการทำงาน HR เช่น ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ โอกาสในการพัฒนา การเติบโตก้าวหน้าในสายอาชีพ ฯลฯ มาเป็นการมองภาพประสบการณ์ในการใช้ชีวิตของพนักงานกับองค์กรตั้งแต่วันที่เข้ามาจนถึงวันที่ออกไปว่ามีความสะดวก (simplicity) สนุก(fun) และ บรรลุเป้าหมายร่วมกัน (common purpose) มากน้อยแค่ไหน ถ้าติดขัด สิ่งนั้นอยู่ตรงส่วนไหนของวงจรชีวิตพนักงาน (employee journey) มีใครและหน่วยงานไหนเกี่ยวข้องบ้าง (employee touch-point) และ ทุกคนจะร่วมกันทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร (employee collaboration) ที่สำคัญ ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้องมีความเชื่อว่า ความผูกพันคือ competitive edge และ ต้องเป็น sponsor หลักที่ผลักดันให้เกิดการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน


Always-on ปรับช่องทางและเวลาในการรับฟังเสียงสะท้อนพนักงาน ให้สะดวกและบ่อยขึ้น โดยนำเทคโนโลยีและแพลทฟอร์มที่ไม่ซับซ้อน(user-friendly) มาใช้ในการระดมความคิดเห็น และ สร้างกลไก (workflow) ในการตอบสนองที่ชัดเจน ทันเวลาเช่นเดียวกับ Net Promoter Score ที่ใช้กับลูกค้า ซึ่งการตอบสนองนี้ ไม่จำเป็นต้องเป็นการ “จัดให้มี” ตามที่ขอสมอไป เพราะเสียงสะท้อนในหลายเรื่องเกิดจาก 1) ไม่ทราบว่ามี (ก็แจ้งให้ทราบว่ามี) 2) ไม่มี แต่บริษัทฯ มีเหตุผลที่จัดให้ไม่ได้ (ก็แจ้งเหตุผลให้ทราบ) 3) ไม่มี แต่มีแผนที่จะดำเนินการอยู่แล้ว (ก็แจ้งแผนให้ทราบ) 4) มี แต่มีอุปสรรคที่ทำให้พนักงานบางกลุ่มเข้าไม่ถึง (ก็แก้ไขอุปสรรคและแจ้งให้ทราบ) เป็นต้น ทั้งนี้ สามารถนำรูปแบบการสำรวจความเห็นหลายๆ รูปแบบมาใช้ร่วมกันได้ เช่น ก) กำหนดให้มีการสำรวจหลัก (base survey) ที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นพนักงานทุกคนในองค์กรเป็นประจำ ทุกปี หรือ ทุกสองปี โดยมีหัวข้อในการสำรวจคลอบคลุมทุกมิติอย่างละเอียด ข) ทำ pulse survey รายไตรมาส หรือทุกครึ่งปี โดยตัดกลุ่มตัวอย่างที่สนใจ และ เลือกมิติในการสำรวจเฉพาะสิ่งที่สนใจและเกี่ยวข้องกับกลุ่มตัวอย่างที่สำรวจเท่านั้น ค) ทำการสำรวจแบบ spot เช่น การทำโพลเพื่อสำรวจความคิดเห็นเฉพาะเรื่อง เน้นการถามปลายปิดเพื่อทราบความเห็นว่าพนักงาน เห็นด้วย หรือไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ได้ดำเนินการ หรือ กำลังจะดำเนินการ และสุดท้าย หากองค์กรสามารถลงทุนในการสร้างแพลทฟอร์มการสื่อสาร (listening tools) เพื่อเป็นช่องในการแสดงความคิดเห็นของพนักงานได้ตลอดเวลา และ มีเครื่องมือหรือวิธีการในการวิเคราะห์ความคิดเห็นเหล่านั้น เพื่อนำมาสนับสนุน การทำโครงการเพื่อพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น ก็นับว่ามีประโยชน์มาก สิ่งสำคัญที่องค์กร หรือแม้แต่ HR มักจะมองข้าม ก็คือ เรามักจะใช้เวลาในการเตรียมวิธีการและดำเนินการสำรวจความคิดเห็นมากกว่า ที่จะวางแผนว่าจะทำอย่างไรหลังจากที่ได้ผลสำรวจมาแล้ว โดยเหตุผลที่แนะนำให้ทำ base survey ทุก 2 ปี ก็เพื่อให้องค์กรมีเวลาในการลงมือดำเนินการเพื่อปรับปรุงสิ่งที่เป็นความจำเป็นตามผลการสำรวจในครั้งก่อน และมีโอกาสได้สื่อสารให้พนักงานรับรู้ว่าความคิดเห็นที่พวกเขาได้แสดงออกมา นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างไรก่อนที่จะเริ่มการสำรวจครั้งใหม่ แต่หากองค์กรสำรวจ base survey บ่อยเกินไป เช่น ทุก 6 เดือน หรือ 1 ปี โดยที่พนักงานไม่ได้รู้สึกว่าองค์กรตระหนักถึงความสำคัญและใส่ใจกับความคิดเห็นของพวกเขาที่ได้ให้ไปก่อนหน้านี้แต่อย่างใด พนักงานก็อาจจะไม่ให้ความร่วมมือสำหรับการสำรวจในครั้งต่อไป หรือ อาจจะให้ข้อมูลที่ไม่ตรงกับความเป็นจริงและไม่เป็นประโยชน์กับทุกฝ่ายแต่อย่างใด


Quanlitative- ด้วยข้อจำกัดของเครื่องมือในการวิเคราะห์ข้อมูลที่ไม่มีโครงสร้าง (unstructured data) ทำให้การวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านี้ทำได้ยากในยุคที่ผ่านมา แม้แต่ความเห็นของพนักงานที่ตอบใน opened comment ซึ่งมีคุณค่าที่สะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ก็ยังมีข้อจำกัดในการนำมาใช้ แต่ในยุคปัจจุบัน ที่มี Machine learning เป็นตัวช่วยสำคัญ ทำให้ข้อมูลที่สามารถนำมาใช้ทำความเข้าใจและวิเคราะห์ความผูกพัน เช่น ข้อความหรือรูปภาพที่มีการโพสต์หรือแสดงความเห็นโดยพนักงาน สถิติการรักษาพยาบาล รวมถึงการวิเคราะห์เนตเวิร์คภายในหน่วยงาน (organization network analysis- ONA)เพื่อทำความเข้าใจต้นเหตุที่อาจนำไปสู่อาการหมดไฟ (burn out) ของพนักงานได้อย่างหลากหลายโดยไม่จำกัดแค่เพียงข้อมูลพื้นๆ ในระบบ HRIS และผลสำรวจความผูกพันแบบเดิมๆ เท่านั้น

แต่ไม่ว่าความหมาย ขอบเขต วิธีการ ที่เกี่ยวกับความผูกพันในโลกใหม่จะต่างจากโลกเดิมอย่างไร สิ่งหนึ่ง[ในความเห็นส่วนตัวของผม] ที่ไม่เคยเปลี่ยนก็คือ องค์กรไม่ควรใช้ ผลของความพึงพอใจ เป็นตัวชี้วัด [ ไม่ว่าจะเป็น Key Performance Indicator: KPI หรือ Key result : KR] สำหรับ หัวหน้างาน หรือ แม้แต่ HR professional เพราะนอกจากจะเป็นการให้ความสำคัญกับตัวแปร (ค่าความผูกพันที่วัดได้) แทนที่จะสนใจว่า ผูกพันแล้วยังไง (outcome) แล้ว ยังเป็นการทำร้ายกระบวนการสำรวจความผูกพันโดยไม่ตั้งใจอีกด้วย ยิ่งถ้าตัวชี้วัดนั้น เชื่อมโยงกับการให้คุณให้โทษ เช่น ผลประเมินการปฏิบัติงาน การขึ้นเงินเดือน และการจ่ายเงินโบนัส ฯลฯ แล้ว หัวหน้างาน หรือ HR ผู้ที่ถูกกำหนดให้รับผิดชอบตัวชี้วัดนั้น อาจจะพยายยามเกินพอดี (manipulation) เพื่อให้ผลค่าความผูกพันในหน่วยงานของตนสูงกว่าตัวชี้วัดที่ตั้งไว้ ซึ่งการทำเช่นนี้ไม่เป็นผลดีกับทุกฝ่ายแต่อย่างใด

การเข้าใจว่าพนักงานคิดอย่างไรเป็นสิ่งสำคัญและ ยิ่งทวีความสำคัญมากขึ้นในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงเป็น เพราะความคิดและความรู้สึกในช่วงนี้จะเปราะบาง ผันผวนเป็นพิเศษ และเมื่อพูดถึงโลกในยุคดิจิทัลแล้ว การเปลี่ยนแปลงเกิดตลอดเวลา เกิดแต่ละครั้งล้วนแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงที่สะเทือนเป็นวงกว้าง (ripple effect) ดังนั้น องค์กรจึงควรได้รับฟังเสียงพนักงานเป็นประจำ เพราะการรอฟังเสียงทุกสองปี หรือ ทุกปีตามรอบการทำ Engagement survey อย่างเดียวคงช้า[มาก] เกินไป
453 views0 comments

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2020 by TAS Consulting Partner Limited