Search

HR in disruptive world : Engagement redefined

Updated: Oct 28, 2018

Employee Engagement เป็นเรื่องที่อยู่ใน to-do list ประจำปี ของ HR มาสักระยะหนึ่งแล้ว แต่การดำเนินการจะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร หลายๆ ที่ยังนิยาม ความผูกพันของพนักงาน เป็น มหกรรมประจำปี ( annual event) เช่นเดียวกับการจัดกีฬาสีและงานปีใหม่ ซึ่งจัดสำรวจแล้วแยกย้ายกันไปจนกว่าจะพบกันใหม่ครั้งหน้า ซึ่งตามนิยามแบบนี้ ก็คงไม่จำเป็นต้องมีหน่วยงาน หรือ dedicated HR professional เพื่อรับผิดชอบเรื่องนี้โดยตรง เพียงแค่ตั้งทีมเฉพาะกิจ (Taskforce) ขึ้นมาดำเนินการสำรวจเท่านั้นก็น่าจะพอ ในขณะที่หลายองค์กรที่เชื่อว่า ความผูกพันมีนัยกับผลงานและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร จึงมีกระบวนการสร้างความผูกพันที่ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การเตรียมการก่อนสำรวจ รวบรวมความเห็นพนักงาน วางแผนการสื่อสารผลสำรวจอย่างมีขั้นตอน จัดกลุ่มย่อยรับฟังความเห็น (Focus group) เพื่อทำความเข้าใจเสียงสะท้อนที่ได้รับให้ชัดเจนยิ่งขึ้น รวมถึง การทำงานร่วมกับสายงานต่างๆ และฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดแนวทางตอบสนองความเห็นของพนักงานในแต่ละเรื่องอย่างเหมาะสม วิเคราะห์ข้อดีและสิ่งทื่ต้องปรับปรุงของการสำรวจครั้งที่ผ่านมาก่อนจัดสำรวจในรอบต่อไป แนวทางนี้เป็นแบบอย่างการดำเนินการที่ดีและสามารถมุ่งหวังให้เกิดผลได้อย่างเป็นระบบในปัจจุบัน

ดังที่เคยพูดถึงในหลายตอนก่อนหน้านี้ว่า สิ่งต่างๆ ในที่ทำงาน และวิถีการทำงานเปลี่ยนรูปจากเดิมไปมาก ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลต่อความผูกพันของพนักงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็น ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีทำให้อยู่ที่ไหนก็ทำงานได้ (work anywhere anytime) ซึ่งในแง่หนึ่งก็มีผลดีทำให้พนักงานรู้สึกมีอิสระในการเลือกสถานที่ทำงาน แต่ในอีกด้านหนึ่ง ความก้าวหน้าดังกล่าวทำให้เส้นแบ่งระหว่างชีวิตและงานเลือนหายไป สมาร์ทโฟนที่บริษัทฯ จัดให้เป็นเครื่องอำนวยความสะดวกในการทำงาน อาจจะถูกมองว่าเป็นการเอาเปรียบพนักงานเพราะทำให้ชั่วโมงทำงานยาวขึ้นไม่เว้นแม้วันหยุด หรืออีกตัวอย่างหนึ่งอันเป็นผลจากความก้าวหน้าของ Machine learning ทำให้ people analytics เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรเข้าถึงได้ และต่างมุ่งที่จะนำข้อมูลพนักงานในรูปแบบต่างๆ เฉพาะอย่างยิ่ง ข้อมูลที่อยู่นอกระบบจัดเก็บ (unstructured data) มาใช้วิเคราะห์พฤติกรรมของพนักงาน และ ทดสอบสมมติฐานเพื่อพยากรณ์ประสิทธิภาพการทำงานในรูปแบบต่างๆ ให้ได้มากที่สุด จนบางครั้งกลายเป็นการก้าวล่วงความเป็นส่วนตัว (personal privacy) ของพนักงาน อันนำไปสู่ประสบการณ์ไม่ดี และกลายเป็นความไม่พอใจ จนหมดความผูกพันในที่สุด ตัวอย่างทั้งสองเรื่องสะท้อนให้เห็นว่า ความผูกพัน ในโลกใหม่จึงมีความซับซ้อนกว่าเดิม ซึ่งพวก[HR]เราควรทำความเข้าใจและปรับรูปแบบการทำงานให้สอดคล้องกับแนวคิดและวิถีทำงานใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้น


ความผูกพันในโลกเดิม (Things were)

สมการความผูกพันในโลกเดิมที่เรารู้จักกันดี คือ พูดสิ่งดีๆ (say) + ไม่คิดจะจากไป (stay)+ ตั้งใจเต็มที่ (strive) = คะแนนผูกพัน โดยในการสำรวจนั้น จะมีการถามความพึงพอใจพนักงานของเกี่ยวกับ สิ่งต่างๆ (satisfaction factor) เช่น การเรียนรู้ ค่าตอบแทน การประเมินผลงาน คุณภาพชีวิต หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ฯลฯ อีกหลายสิบข้อควบคู่ไปด้วย และเนื่องจากการเตรียมการสำรวจความคิดเห็นแต่ละครั้ง มักจะใช้ทรัพยากรทั้ง คน เวลา และค่าใช้จ่ายมาก ทำให้องค์กรจัดสำรวจความคิดเห็นปีละหน หรือ สองปีหน ซึ่งโดยส่วนตัว ผมรู้สึกว่าการวัดความผูกพันแบบนี้ค่อนข้างเป็นการด่วนสรุป และไม่ได้ใช้ประโยชน์ของ people analytic แต่อย่างใด ทั้งนี้ ผมประมาณว่าเกินครึ่งหนึ่งขององค์กกรทุกขนาดในประเทศไทย รู้จักการสำรวจความพึงพอใจ (Employee Satisfaction Survey) มากกว่า การสำรวจความผูกพัน (Employee Engagement Survey) ซึ่งจริงๆ แล้วทั้ง ความพึงพอใจและความผูกพันเป็นคนละเรื่องที่มีความเกี่ยวเนื่องกัน ในทางทฤษฎีเราเชื่อว่า ความพึงพอใจ(Satisfaction) จะทำให้คนเกิดความรู้สึกผูกพัน (Engagement) จนกลายเป็นความมุ่งมั่น (Commitment) ที่อยากจะทำอะไรดีๆ ให้องค์กร แต่ก็อาจเป็นไปได้ที่ พนักงานรู้สึกพึงพอใจ แต่ไม่เกิดความรู้สึกผูกพัน ในกรณีเช่นนี้พนักงานก็อาจจะตัดสินใจลาออกยากหน่อย (ability to retain) เพราะไม่แน่ใจว่าสิ่งแวดล้อมและสวัสดิการที่บริษัทฯ ใหม่จะดีเช่นนี้หรือไม่ แต่การอยู่โดยไม่ผูกพัน ก็เหมือนการทำงานแบบไม่มีใจ ซึ่งนอกจากจะมีผลิตภาพต่ำแล้วยังมีผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของคนรอบข้างอีกด้วย ในทางตรงกันข้าม พนักงานที่มีความผูกพัน และมุ่งมั่น (engagement และ commitment) จะต้องมีความรู้สึกพึงพอใจก่อนเสมอ และเป็นไปไม่ได้ที่ พนักงานมีความผูกพันสูง โดยไม่พึงพอใจสภาพแวดล้อมและปัจจัยต่างๆ ในองค์กร กล่าวโดยสุรปได้ว่า ความพึงพอใจ (satisfaction) คือบันไดขั้นแรกที่จะนำไปสู่ความผูกพันและความมุ่งมั่น (engagement & commitment) การสำรวจความพึงพอใจแต่เพียงอย่างเดียวจึงเปรียบได้กับการมองเหรียญเพียงด้านเดียว โดยหลักทฤษฏีแรงจูงใจของเฟรดริค เฮอร์ซเบิร์ก ( Motivation-Hygiene Theory) อธิบายว่า ค่าตอบแทน (pay & benefit) การบังคับบัญชา (supervision) ลักษณะงานและสิ่งแวดล้อม (working condition) ความมั่นคง (job security) คือความต้องการพื้นฐาน (hygiene Factors) ที่ต้องเติมให้เต็มก่อน จากนั้น ค่อยเพิ่มปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจ (Motivation factors) ได้แก่ ความท้าทายของงาน (challenging work) การชมเชย (recognition) และขอบเขตความรับผิดชอบที่ได้ทำงานเต็มศักยภาพ (responsibility) เพื่อกระตุ้นให้คนเกิดความรู้สึกเชื่อมโยงทางจิตใจ (emotional bonding) จนกลายเป็นความผูกพัน (engagement ) และความความมุ่งมั่น (commitment) ในที่สุด สิ่งสำคัญประการหนึ่งตามหลักทฤษฎีนี้ก็คือ คนมีความต้องการพื้นฐาน (hygiene factor)ในระดับหนึ่ง หากได้รับถึงจุดที่มีความพึงพอใจแล้ว อะไรที่จัดให้มากกว่านั้นจะไม่มีประโยชน์ และไม่สามารถทดแทน ให้เกิดแรงจูงใจ (Motivation) ได้ เช่น พนักงานงานต้องการทำงานในสถานที่ทำงานซึ่งมีความปลอดภัยและไม่ทำร้ายสุขภาพ แต่การที่บริษัทฯ จัดระบบความปลอดภัยในระดับ world class ทั้งๆ ที่ลักษณะธุรกิจไม่ได้จำเป็นต้องทำขนาดนั้น พนักงานก็ไม่ได้รู้สึกภูมิใจว่าระบบความปลอดภัยที่สุดยอดคือแรงจูงใจในการทำงาน


ความผูกพันในโลกใหม่ (Things are)


ความผูกพันในโลกใหม่ มีขอบเขตมากกว่า “happy people will do better work” เพราะ รูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับพนักงานในโลกดิจิทัลเปลี่ยนไปจากเดิม สาระสำคัญของความผูกพันที่มีพื้นฐานจากความพึงพอใจ จนเกิดเป็นความมุ่งมั่นที่จะทำงานอย่างสุดความสามารถให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดแก่องค์กร ซึ่งยึดถือกันในโลกเดิม ก็ยังมีความสำคัญอยู่ แต่สิ่งที่ต่างจากโลกเดิมคือ กระบวนการหรือวิธีการในการสร้าง ความพึงพอใจและแรงจูงใจ ที่จากเดิมองค์กรริเริ่มดำเนินการสิ่งที่[องค์กรคิดเองว่า] พนักงานส่วนใหญ่ต้องการ และ จัดให้มีสิ่งนั้นแบบ สิ่งเดียวเพื่อทุกคน (one for all) ซึ่งเป็นการคิดจากมุมมอง คนจัดให้ (inside-out) เป็นหลัก มาเป็นการคิดที่คำนึงถึงความต้องการของผู้รับ (out-side in หรือ employee centric) และเข้าใจว่าคนในองค์กรแตกต่างกันหลายมิติ ไม่ว่าจะเป็น ระดับตำแหน่ง อายุงาน อายุตัว ดังนั้นองค์กรจึงควรทำความเข้าใจความแตกกต่างเพื่อสร้าง อัตลักษณ์ที่สะท้อนความเป็นตัวตนของคนแต่ละกลุ่ม (personas) ขึ้นมา และ จัดสิ่งแวดล้อมในที่ทำงานบนหลักความคิดแบบการตอบสนองความต้องการผู้บริโภค (Consumerization) ในยุคดิจิทัล ซึ่งมีความต้องการ

  1. แบบเพื่อคุณเท่านั้น (personalization)

  2. เลือกปริมาณได้ (bite size consumption)

  3. ง่าย ไม่มีขั้นตอนยุ่งยาก (less steps)

  4. ทันใจ (need it now) และ

  5. ตามใจฉัน (on-demand)

เพื่อให้คนแต่ละกลุ่มได้ใช้สิ่งที่จัดให้นี้ สร้างประสบการณ์ที่เหมาะกับความต้องการและข้อจำกัดแต่ละคน เช่น สถานะทางครอบครัว(ที่ต้องการซื้อประกันสุขภาพให้ตัวเองน้อยหน่อย แต่ให้ครอบคลุมสมาชิกครอบครัวด้วย) สถานะภาพทางเศรษฐกิจ (ที่ต้องการผลประโยชน์ซึ่งเห็นผลระยะสั้นมากกว่าการออมระยะยาว) ระดับการรับความเสี่ยงทางการเงิน (ที่เลือกได้ว่าจะนำเงินสำรองเลี้ยงชีพไปลงทุนในนโยบายการออมแบบไหน) ทัศนคติเกี่ยวกับการใช้ชีวิต (เพื่อจะได้มีโอกาสขอยืมวันพักร้อนจากเพื่อนที่ยังไม่ต้องการ มาใช้ได้ก่อน) เป็นต้น แนวปฏิบัตดังกล่าวเกิดเพราะองค์กรเชื่อว่า ความต้องการของคนแตกต่างกัน คำจำกัดความของ ความพึงพอใจแต่ละคนจึงต่างกันด้วย การที่พนักงานมีโอกาสเลือกสิ่งที่ตรงกับความต้องการจะทำให้เกิดประสบการณ์ที่ดีซึ่งจะมีผลทำให้ผู้ที่องค์กรใส่ใจ (stakeholders)ที่ไม่ใช่เฉพาะลูกค้า แต่รวมถึงชุมชน สังคม ซัพพลายเอร์ นักลงทุน ฯลฯ มีประสบการณ์ที่ดีตามไปด้วย นั่นหมายความว่า ลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำ บอกต่อ ซัพพลายเออร์ เกิดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศน์เดียวกับองค์กร (ecosystem) นักลงทุนจะเชื่อมั่นและมองผลประโยชน์ร่วมกันในระยะยาวมากกว่าผลตอบแทนระยะสั้น ชุมชนและสังคมไว้ใจสนับสนุนการดำเนินธุรกิจขององค์กรอย่างดี ทำให้เกิดความสามารถในการแข่งขันและเติบโตที่ยั่งยืน เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดในการสร้างความผูกพันจาก คิดจากยอดพีรามิดมาเป็นการคิดที่คำนึงถึงความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง ( from hierarchically to socially determined) นอกจากนี้ องค์กรในโลกเดิมยังเชื่อว่าความผุกพันทำให้เกิดความภักดี ซึ่งช่วยให้องค์กรรักษาพนักงานให้ยังคงอยู่กับองค์กรนานๆ ซึ่งก็ไม่ต่างจากโลกใหม่ เพียงแต่เราต้องยอมรับความจริงว่า การเปลี่ยนงานภายในระยะเวลาไม่นานของคนในยุคนี้ถือเป็น มาตรฐานใหม่ (new normal) ที่องค์กรเริ่มคุ้นเคยและยอมรับได้ ดังนั้นองค์กรจึงต้องปรับทัศนคติในเรื่อง การรักษา (retention) ให้เป็น การสร้างการยอมรับว่าองค์กรเราเป็นองค์กรที่คนอยากจะมาทำงานด้วย (preferred employment brand) เพราะแม้เราไม่สามารถดึงรั้งให้พนักงานทำงานกับเราได้นานเป็นสิบปีแบบเมื่อก่อน แต่การมีประสบการณ์ที่ดีทำให้พนักงานพูดแต่สิ่งๆดี ในเครือข่ายทางสังคมของพวกเขาทำให้คนอื่นๆ อยากมาร่วมงานกับองค์กร อีกทั้งในอนาคต พนักงานที่ออกจากองค์กรไปพร้อมกับความรู้สึกดีดี ก็จะมีความคิดอยู่เสมอว่าอยากจะกลับมาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอีกในอนาคต ไม่ว่าจะเป็น พนักงานประจำ หรือ ไม่ประจำ (contingent worker) ดังนั้น ความผูกพันในโลกใหม่จึงมุ่งสร้างความรู้สึกว่า “อยากจะกลับมา”ควบคู่ไปกับการรักษาไม่ให้จากไป การขยายขอบเขตดังกล่าว ทำให้ การสร้างความผูกพันไม่ได้จบในวันที่พนักงานลาออกไป องค์กรควรจะสร้างแพลทฟอร์มในการรักษาความร่วมมือ (collaboration platform) กับพนักงานที่ออกไปแล้ว ให้ยังคงมีความรู้สึกเชื่อมโยงและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เช่นเดียวกับ ความรู้สึกภูมิใจที่เป็นศิษย์เก่า (alumni) ของสถาบันการศึกษาที่พนักงานจบออกมา



สิ่งที่เป็นแนวคิดหลักเกี่ยวกับความผูกพันในโลกใหม่ก็คือ


Experience-driven องค์กรปรับมุมมองเกี่ยวกับปัจจัยความพึงพอใจที่เคยเป็นไปตามกระบวนการทำงาน HR เช่น ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ โอกาสในการพัฒนา การเติบโตก้าวหน้าในสายอาชีพ ฯลฯ มาเป็นการมองภาพประสบการณ์ในการใช้ชีวิตของพนักงานกั