Search

HR in disruptive world : ep 3-2 Workplace redefined


T2DSP ซึ่งเป็น force of change ได้แก่ technology, data, demographic, social connection และ power balanced) ทำให้นิยามของมิติหลักๆ ที่ HR จำเป็นต้องสนใจ ซึ่งครั้งก่อนเราคุยถึง นิยามใหม่ของ "คนทำงาน"

ในวันนี้ เราจะคุยกันถึงมิติที่ 2 คือ นิยามใหม่ของ "ที่ทำงาน" เปลี่ยนไป


from physical location to virtual presence

ประสิทธิภาพของเทคโนโลยีสื่อสาร และ intenet coverage ที่เกือบจะไม่มีพื้นที่ไหนซึ่ง internet เข้าไม่ถึง ทำให้คนสามารถทำงานที่ไหนก็ได้ แต่ทั้งนี้ ไม่จำเป็นว่าทุกองค์กร์จะต้องนำนโยบาย work from home มาใช้เสมอไป เพราะหลายองค์กรทดลองใช้แล้ว ปรากฏว่ามีผลข้างเคียงที่ไม้ได้คิดไว้ก่อน เช่น พนักงานเองเ เกิดความรู้สึก left out of the loop หรือองค์กรเองก็คงไม่อยากให้พนักงานเปิดข้อมูลความลับ หรือฐานข้อมูลลูกค้าใน co-working space ที่นั่งทำงานอยู่ อย่างไรก็ตาม องค์กรจำเป็นต้องเปิดโอกาสให้พนักงานทำงานจากที่อื่นได้ โดยพิจารณาสิ่งที่เหมาะ ศึกษาผลกระทบให้รอบด้าน และกำหนดนโยบายที่สนับสนุนให้เกิดความยืดหยุ่นในการทำงานที่ได้ประโยชน์กับทั้งพนักงานและองค์กร


from hiehrarchy to holocracy & modular

ลำดับบังคับบัญชาที่ซ้อนกันหลายชั้นมากเป็นอุปสรรคต่อการตัดสินใจที่ทันเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสิ่งแวดล้อมที่มีความผันผวนสูง ดังนั้นจึงควรจัดองค์กรให้มีความคล่องตัว มอบอำนาจการตัดสินใจให้คนที่ทำงานซึ่งเป็น touchpoint ไม่่ว่าจะกับ customer หรือ employee อย่างเหมาะสม เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องที่ทำง่ายๆ แค่ลบเส้น reporting line และ โอนคนไปมา เพราะเราต้องคำนึงถึงระบบงาน HR ที่จะรองรับด้วย เช่น จะประเมินผลอย่างไรถ้าคนหมุนไปหลายทีมในรอบปี ใครจะดูแล career ของคนเหล่านี้ รวมถึง ถ้าไม่มีตำแหน่ง deputy, assistant และอื่นๆ ซึ่งเป็น development position ในการเตรียมความพร้อม เพราะองค์กร ราบ (flat) ลงเรื่อยๆ เราจะพัฒนาคนให้ ready for transitional advancement อย่างไร


from authority driven to purpose driven

งานในยุคใหม่สำเร็จได้เพราะคนทำด้วยใจมากกว่าทำเพราะถูกสั่ง และถ้าระบบการสรรหามีประสิทธิภาพในการคัดเลือกคนที่มี belief สอดคล้องกับ ค่านิยมองค์กร ทุกอย่างก็จะง่ายขึ้น แต่องค์ต้องเชื่อและยึดมั่นในการเป็น good citizen ด้วย เพราะคนยุคใหม่ไม่อยากเป็นเครื่องมือขององค์กรที่หวังแต่กำไรและเอาเปรียบสังคมอีกต่อไป


from control & rigid to flexible around work-life balance

เราอาจจะลืมไปว่านโยบาย HR ส่วนใหญ่ถูกกำหนดจากแนวคิดยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม สมัย เฟดดริค เทเลอร์ ซึ่งเน้นเรื่อง industial efficiency ในขณะที่โลกเปลี่ยนทุกวันและสายงานอื่น ไม่ว่าจะเป็น marketing, finance หรือแม้แต่ production ที่รับอิทธิพลของ industrial efficiency และ efficiency movement มาโดยตรง ต่างก็ปรับวิธีคิดและวิธีทำงานไปมากแล้ว แต่การเปลี่ยนแปลงนโยบาย HR เป็นไปอย่างข้าๆ ค่อยๆเป็นค่อยๆไปโดยลืมคิดไปว่า ยุคนี้ power ไม่ใช่อยู่ที่นายจ้าง แต่ กระจายไปสู่่ employee มากขึ้น ถ้าเขาไม่สบายใจ(เมือเปรียบเทียบสิ่งที่ได้กับนายจ้างของเพื่อนที่คุยกันใน social media) และเขามี choices มากขึ้น (จาก website จ้างงานที่บอกข้อมูล employer อย่างละเอียด) องค์กรที่ไม่ปรับตัวก็จะเสียคนทำงานเหล่านี้ไป อย่างไรก็ตามสิ่งซึ่งต้องตระหนักเวลาจะปรับหรือนำนโยบายองค์กรอื่นมาใช้คือ no perfect solution เพราะองค์กรแต่ละแห่งมีเงื่อนไขไม่เหมือนกัน ดังนั้นการทำความเข้าใจความต้องการของพนักงานในปริบทของตนเอง โดยใช้หลัก design thinking จึงดีกว่าที่จะนำสิ่งที่คนพูดถึง google หรือ amazon มาใช้โดยไม่ปรับและกรอง


from one-size fit all to personalization

พนักงานทุกคนมีสถานภาพของการเป็นลูกค้าด้วย ดังนั้น เขาจึงต้องการให้องค์กรปฏิบัติต่อเขาเหมือนที่ปฏิบิติต่อลูกค้า HR ต้องทำงานโดยนำหลัก consumerization มาใช้ การจะดำเนินการเรื่องอะไรก็ตาม ควรเปิดโอกาสให้มี choice เท่าที่จะทำได้ ไม่ว่าจะเป็น choce ของ benefit, welfare, provident fund saving, flexible work arrangment หรือแม้แต่การพัฒนาที่ต้องจัดให้เป็นไปตามหลัก on-demand & continuous learning.


from efficiency & productivity to agiity & wellness

พูดแบบนี้ไม่ได้แปลว่าประสิทธิผลและประสิทธิภาพไม่สำคัญ ทั้งสองอย่างยังมีความจำเป็นอยู่ แต่เราควรสร้างความสามารถในการปรับตัวเพื่อให้องค์กรสร้าง efficiency และ productivity ได้อย่างยั่งยืนไม่ว่าจะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงใด ที่สำคัญ ควรคำนึงถึงความเป็นอยู่ที่ดีของคนทำงานด้วย เพราะเราไม่ได้อยู่ในโลกของ A "or" B แต่ เราสามารถทำให้องค์กรได้ทั้ง A "and" B ได้โดยไม่ต้อง sacrify employee wellness เพื่อให้ได้มาซึ่ง company's wealth.


ในอนาคตอันใกล้ เราคงได้เห็นความตื่นตัวและการทุ่มเทความพยายามตลอดจนทรัพยากรของ CEO ในการหาสาเหตุและการแก้ไขปัญหา เมื่อทราบว่าอัตราการลาออกของพนักงาน high performer และ high engaged สูงขึ้นทุุกวัน โดยยกให้เป็นความเร่งด่วนของ urgency ระดับเดียวกับที่ทราบว่าลูกค้า mono-brand และ highly loyalty เลิกขายสินค้าให้เราแต่ไปขายให้คู่แข่งแทน


อีกสองตอนข้างหน้าเราจะพูดถึง คำนิยามใหม่ของ Work และ Leader กันครับ


99 views0 comments

Recent Posts

See All