Search

HR in disruptive world : ep 6-2 Performance Management Redefined


ถ้าพิจารณากระบวนการหลักของ HR ทั้งหมด จะพบว่าการบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการที่ทั้ง HR และ Business Leader ตื่นตัว และลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องแรกๆ ก่อนที่การตื่นตัวเรื่อง disruption จะมาซะอีก ซึ่งถ้าใครติดตาม แนวคิดและกระแสในวงการ HR อย่างต่อเนื่อง คงจะเคยได้ยินคำประโคมชวนให้เชื่อว่า เราควรล้างระบบเรตติ้งให้สิ้นซาก (let’s eliminate performance rating) เพราะนั่นคือตัวแทนของความล้าสมัย ไม่เป็นอารยะ เป็นการมองแบบทัศนคติที่ปิด (fixed mindset) และข้อกล่าวหาไปไกลถึงขนาดว่าเป็นการปฏิบัติต่อคนแบบไม่ให้เกียรติ เพราะคนรู้สึกไม่ดีเมื่อถูกนำมา เปรียบเทียบ (ranking) กับคนอื่นๆ ดังนั้นบริษัทหลายๆ แห่งจึงปฏิวัติระบบการประเมินผลงานอย่างสิ้นเชิง เช่น Deloitte, Dell, Microsoft, PriceWaterhouse, Accenture, KPMG, Honeywell, Netflix หรือแม้แต่ GE ซึ่งเคยได้ชื่อว่าเป็นต้นตำรับแห่ง ระบบบังคับเปรียบเทียบ (force ranking) โดยมี Jack Welch เป็นมือปราบพวกต่ำสิบ (bottom 10% must go) ก็เป็นหนึ่งในบริษัทตัวตั้งตัวตีที่ยกเลิกระบบเปรียบเทียบและจัดกลุ่มมาเป็นระบบใหม่ที่ (เชื่อว่า) เป็นการมองโลกแบบทัศนคติที่เปิด (growth mindset) มีความเคารพและให้เกียรติความเป็นปัจเจกชนมากกว่า ทั้งนี้ จากการสำรวจทุกสำนักในปีที่แล้วพบว่า บริษัทข้ามชาติใหญ่ๆ มากกว่า 2 ใน 3 ได้เปลี่ยนระบบการบริหารผลงานใหม่จนแล้วเสร็จ หรืออยู่ระหว่างการดำเนินการปรับเปลี่ยนแทบทั้งสิ้น ในประเทศไทยเราเองก็ไม่ตกกระแส เพราะบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ล้วนแต่มีการดำเนินกิจการในเมืองไทยทำให้มีความเคลื่อนไหวในเรื่องนี้อยู่พอสมควร


จริงอยู่แม้พื้นฐานของระบบการประเมินผลงานที่ใช้ในปัจจุบันเริ่มต้นมาจาก กองทัพสหรัฐเมื่อ ช่วงปลายสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง (ประมาณปี 1914) เพื่อพิจารณาว่าทหารคนไหนเป็น poor performer ซึ่งสมควรถูกปลด และต่อมาภาคเอกชนในสหรัฐได้นำมาใช้อย่างแพร่หลายหลังสงครามโลกครั้งที่สองจนขยายตัวกลายเป็นกระบวนการประเมินผลงานที่นิยมใช้ทั่วโลก แต่นับจากจุดเริ่มต้นเมื่อเกือบร้อยปีก่อน จนถึงปัจจุบัน ระบบ merit rating ก็ได้รับการปรับปรุงมาอย่างต่อเนื่อง มีการกำหนดเป้าหมาย (objective) และ ตัวชี้วัด (KPI) (พูดแบบนี้หลายคนคงมีคำถามยอดนิยมเรื่อง Objective Key Result -OKR แต่ผมจะไม่คุยเรื่องนี้ในตอนนี้เพราะเดี๋ยวจะยาวมาก) มีการถ่ายต่อแนวดิ่ง (vertical casecading) และการกำหนดความสอดคล้องในแนวราบ (horizontal alignment) มีการ ตั้งเป้า (goal setting) ติดตามความคืบหน้า (mid-year review) เพิ่มเติมจากการประเมิน (year-end evaluation) อย่างเดียว และหากเป็นองค์กรที่ก้าวหน้าหน่อยก็จะพ่วงการทำแผนพัฒนาตนเอง (Individual development plan) และการโค้ชควบคู่ไปด้วยแทนที่จะคุยเรื่องเป้าหมายงานแต่เพียงอย่างเดียว ดังนั้นถ้าจะกล่าวหาระบบที่ใช้อยู่นี้ว่าเป็นระบบโบราณ ล้าสมัยก็ไม่น่าจะใช่ซะทีเดียว


โลกการประเมินผลงานแบบเดิม (Things were) ขอให้สังเกตว่าแม้ในโลกเดิม ความก้าวหน้าของระบบนี้ก็ยังมีความต่างกัน โดยมีบริษัทจำนวนไม่น้อยที่เรียกระบบนี้ว่า การประเมินผลงาน (Performance Appraisal หรือ Evaluation) ในขณะที่บริษัทซึ่งมีแนวปฏิบัติแบบก้าวหน้าจะเรียกว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management ) เราสามารถอธิบายความแตกต่างของสองคำนี้แบบง่ายๆ ได้ว่า การเรียกแบบแรกคือ พิธีกรรม (ritual) หรือ มหกรรม (event) ประจำปี ซึ่งเกิดในตอนปลายปีงบประมาณ แล้วจบจนกว่าจะพบกันใหม่ปีหน้า ในขณะที่การบริหารผลการปฏิบัติงานคือ การดำเนินการอย่างต่อเนื่อง (continuous) และเชื่อมโยง (integrated) กับกระบวนการอื่น เช่น การพัฒนา การเติบโตในสายอาชีพ การปรับตำแหน่ง การโยกย้าย การเตรียมแผนสืบทอดตำแหน่ง ฯลฯ นอกเหนือไปจากการให้ผลตอบแทนที่ทำกันโดยทั่วไป สิ่งที่ระบบบริหารผลงานในโลกเดิมถูกกล่าวหามีสี่เรื่องคือ

  1. ทำกันปีละครั้ง (annual) เท่านั้น ซึ่งน้อยเกินไป

  2. สนใจแต่เรื่องในอดีต (backward looking) ว่า achieve หรือไม่ achive อะไรบ้าง

  3. มีขั้นตอนวุ่นวาย ใช้ทรัพยากรกระดาษอย่างสิ้นเปลืองมาก ยิ่งถ้ามีการนำระบบซอฟท์แวร์มาใช้ ยิ่งวุ่นวายหนักเพราะต้องกรอกตัวแปรให้ครบ มีการบันทึกความเห็น มีคน initiate มีคน evaluate มีคน endrose มี final approver ไหนจะมีช่วงเวลาเปิด (ไม่กี่วัน) แล้วปิดจนระบบล่มวันสุดท้ายเป็นเรื่องปกติ จะเห็นว่ามีความวุ่นวาย ยุ่งเหยิงอยู่มากจน HR และ Line Manager ไม่เป็นอันทำอย่างอื่นในช่วงมหกรรมประเมินผล

  4. และ เรื่องสุดท้ายที่ถูกโจมตีหนักมาก คือ การไม่ให้เกียรติกันดังที่กล่าวมาแล้วว่าคนไม่สบายใจที่ถูกนำมาเปรียบเทียบกัน ยิ่งถ้าถูกตราหน้าด้วย เลข 1-2-3- หรือ C-D-F จะยิ่งรู้สึกไม่ดีมากขึ้นไปอีก จนบริษัทหลายๆ แห่ง ที่ยังไม่พร้อมเลิกระบบทันที ต้องหาวิธีการเลี่ยงตัวเลขหรือตัวหนังสือที่ทำร้ายจิตใจด้วยการเรียกเป็นอย่างอื่นแทน เช่น อัญมณีประเภทต่างๆ ตั้งแต่ แพลทินัม เพชร ทอง ไพลิน พลอย หรือ ดีเยี่ยม ดีมาก ตามมาตรฐาน เกือบถึงมาตรฐาน เป็นต้น แต่สาระสำคัญก็ไม่ได้เปลี่ยนไปคือ คุณมีผลงานดี ปานกลาง หรือต่ำกว่ามาตรฐาน


โลกใหม่แห่งการบริหารผลงาน (Things are) แนวปฏิบัติในโลกใหม่ มีพื้นฐานมาจาก การเปลี่ยนแปลงค่านิยม วิถึการทำงาน ลักษณะงาน การติดต่อทางสังคม ฯลฯ อันเป็นผลมาจากวังวนดิจิทัลที่พูดซ้ำๆ มาหลายตอน เช่น ธรรมชาติของแรงงานเปลี่ยนจาก transactional worker มาเป็น knowledged worker ซึ่งต้องการหาวิธีทำงานผ่านการคิดวิเคราะห้ด้วยตนเองมากกว่าจะทำตามสั่งหรือทำตามขนบแบบเดิมๆ ดังนั้นการบริหารผลงานจึงควรเปิดโอกาสให้คนได้คิดวิเคราะห์ด้วยตัวเอง ยิ่งไปกว่านั้นการทวีคูณของข้อมูล ผนวกกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทำให้คนเข้าถึงข้อมูลที่สดใหม่เสมอได้ตลอดเวลา จนเกิดแนวทางการทำงานที่เรียกว่า การคิดแบบนักออกแบบ (design thinking) ซึ่งส่งเสริมให้มีการทำความเข้าใจประเด็นอย่างถ่องแท้จากความเจ็บปวด (pain point) ของผู้เกี่ยวข้อง แล้วจึงเริ่มคิด ทดลองทำ ทดลองใช้ รับเสียงสะท้อน ปรับปรุง และทำกระบวนการนี้ซ้ำๆ จนได้สิ่งที่ตอบสนองความต้องการของผู้เจ็บปวดมากที่สุด ซึ่งวิธีการทำงานแบบนี้ คงเป็นการยากที่จะตั้ง objective ให้ smart เพราะ เรายังไม่ทราบเลยว่าจะทำอะไร (เลย specific ไม่ได้เพราะต้อง discover ก่อน) จะวัดความสำเร็จแบบไหนเพราะไม่รู้ว่า feature หรือ solutionที่จะออกมาว่ามีหน้าตาอย่างไร (ถ้าจะให้บอก concrete measurable ก็ทำได้แค่คาดเดา) ยิ่งทุกวันนี้ทุกคนต่างก็บอกว่า ผิดให้เร็ว fail ให้ fast (ดังนั้น attainable และ realistic ก็น่าจะเป็นนิยามคนละขั้วของ experimental และ challenging convention) ท้ายที่สุด ยิ่งเราบอกไม่ได้ว่า การสร้างผลงานผ่านวงจรของการคิดแบบนักออกแบบจะสำเร็จเร็วหรือช้าแค่ไหน แล้วแบบนี้จะให้กำหนดเป้าหมายที่มีกรอบเวลาชัดชัด ( time bound) คงเป็นการบังคับจิตใจกันมากเกินไป ตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้การส่งเสริมการสร้างผลงานในโลกใหม่ควรมีคุณลักษณะเด่นสี่ประการคือ

  1. มองไปข้างหน้า (forward looking) แต่ก็ไม่ถึงกับไม่สนใจข้างหลังเลย เหมือนอย่างพวกบริษัทหัวหอกในการยกเลิกแบบเดิมมักจะแนะนำให้ทำ เพราะหากสังเกตุให้ดี พนักงานของบริษัทเหล่านั้นล้วนเป็น knowleddged worker ที่ทำงานในบริษัทที่ปรึกษา หรือ เป็นบริษัทที่พนักงานมีความรับผิดชอบรู้บทบาทหน้าที่ของตนเป็นอย่างดีในขณะที่หัวหน้างานมีทักษะด้านคน ( maturity of people skill) ระดับที่ค่อนข้างดีถึงดีมาก ดังนั้นการคุยไปข้างหน้าอย่างเดียวจึงเป็นสิ่งดีงามและเกิดได้จริง ในขณะที่บริษัทอย่างเราๆ ยังจำเป็นต้องคุยอดีตเมื่อไตรมาส หรือ รอบปีที่ผ่านมาว่า อะไรสำเร็จและอะไรยังไม่สำเร็จบ้างเมื่อเทียบกับเป้าหมาย แล้วค่อยเพิ่มเติม forward looking ลงไปว่า มีโครงการ หรืองานนอะไรที่อยู่ในแผนบ้าง ต้องการการสนับสนุนและความช่วยเหลืออะไรทั้งในแง่ทรัพยากร การสนอนงาน และ การพัฒนาทักษะ

  2. ทำสม่ำเสมอต่อเนื่อง (ongoing) ปีละหนน้อยเกิน ปีละสามหน ก็ยังไม่พอ เพราะอัตราการเปลี่ยนแปลงเกิดทุกๆ นาที จึงควรคุยกันบ่อยๆ เมื่อมีโอกาสและเน้นการคุยที่ไม่เป็นทางการ ทั้งนี้ ตัวแปรความสำเร็จที่จะทำให้ ongoing เกิดผลในทางปฏิบัติได้คือการพัฒนาทักษะหัวหน้างานให้สามารถโค้ชได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นธรรมชาติ ที่สำคัญ ควรมีระบบ(ซอฟท์แวร์) ที่สนับสนุน (ไม่ใช่ทำให้ชีวิตยุ่งยากกว่าเดิม) ในการบันทึกสาระสำคัญของการพูดคุย ซึ่งผมเชื่อว่าในอนาคตอันใกล้ เราจะมี software ที่จับคำพูดและแปลงเพื่อบันทึกเป็นประโยคเขียนโดยอัตโนมัติเพื่อสนับสนุนการพูดคุยบ่อยๆ อย่างต่อเนื่องและมีหลักฐานเก็บไว้เตือนความจำเมื่อจำเป็น

  3. มีมุมมองที่หลากหลาย (multi-views) ไม่ใช่การฟังหัวหน้างานคนเดียว ซึ่งหากพูดแบบนี้ การสำรวจความเห็นแบบ 360 องศาก็จะเข้าแวบมาในหัวเราโดยอัตโนมัติ เพราะเป็นวิธีหนึ่งที่ใช้กันแพร่หลาย [แต่ก็มีหลายคนที่ใช้โดยขาดความเข้าใจ] เพราะลืมไปว่า 360 เป็นการสำรวจ "การรับรู้" (perception) ณ เวลาหนึ่งที่ผู้ประเมินเห็น (snap-shot view)ผู้ถูกประเมินแสดงพฤติกรรมบางอย่าง โดยผู้ประเมินไม่ทราบ "เจตนา" (intention) ว่าทำไมคนถูกประเมินจึงแสดงพฤติกรรมเช่นนั้น ดังนั้นโดยส่วนตัวผมจะใช้ 360 เฉพาะการพัฒนา (development) เท่านั้น ทั้งนี้ เครื่องมือสำคัญในการเก็บเสียงสะท้อนจากมุมมองที่หลากหลายก็คล้ายๆ กับข้อข้างบน กล่าวคือควรมีเครื่องมือในการเก็บเสียงสะท้อนต่อพนักงานในโอกาสต่างๆ เช่น ความเห็นจาก project manager หรือ peers ที่พนักงานทำงานในโครงการนั้นๆ ด้วยกัน, ความคิดเห็นจาก customer ที่พนักงานติดต่ออยู่เป็นประจำ เป็นต้น

  4. คุณลักษณะสุดท้ายคือ เน้นการพูดคุยเชิงสร้างสรร และ การให้เสียงสะท้อนเชิงคุณภาพ (qualitiative) โดยผ่านการโค้ชจากหนัวหน้างานที่ได้รับการฝึกฝนมาอย่างดี มากกว่าการให้ความสำคัญกับการจัดคนตามกล่มผลงานโดยนำคนมาเปรียบเทียบกันด้วยผลสำเร็จของตัวชี้วัดเชิงเชิงปริมาณ

แนวปฏิบัติที่สำคัญได้แก่

  1. ออกแบบให้เกิดประสบการณ์ที่สะดวก เร็ว และร่วมมือกัน เพราะ collaboration คือวิธีสร้าง value creation ยุคดิจิทัล

  2. ส่งเสริมการพัฒนาตนเอง(IDP)ให้เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารผลงาน

  3. ลดทอนความสำคัญของ individual KPI ลง และให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของทีมมากขึ้น (เพื่อสนับสนุนการทำงานแบบ network หรือ modular)

  4. อธิบายนิยามของการทำงานที่แตกต่างกันให้พนักงานเข้าใจในเชิงคุณภาพแทนที่จะนำแต่ละคนมาเปรียบเทียบกันเชิงปริมาณ

  5. เชื่อมโยงการบริหารผลงานเข้ากับกระบวนการอื่นๆ และที่สำคัญ การตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ เช่น โอกาสในการเลื่อนขั้น