การเข้าสู่เศรษฐกิจยุคดิจิทัลทำให้องค์กรทุกขนาด ทุกประเภทมีโอกาสถูกปั่นป่วน (disrupted) ด้วยกันทั้งสิ้น ไม่เฉพาะแต่จากกลุ่ม start-up เท่านั้น แต่ผู้ปั่นป่วน (disruptor) ยังหมายถึงธุรกิจใหญ่ๆ (established company) ที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนั้นมาก่อน ก็สามารถสร้างความปั่นป่วน ให้กับองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมนั้นมาอย่างมั่นคงก่อนหน้านั้นได้ ดังเช่น Amazon ซึ่งเริ่มจากการขายหนังสือออนไลน์ เข้าไปปั่นป่วน อุตสาหกรรมค้าปลีกที่มี Walmart เป็นพี่ใหญ่อยู่เดิม หรือ Google ที่เริ่มต้นจากการเป็น search-engine แต่กำลังจะปั่นป่วนอุตสาหกรรมรถยนต์ด้วยการพัฒนา รถยนต์ไร้คนขับ (autonomous car) จนอาจทำให้อัตราการขายรถใหม่มีจำนวนน้อยลงเพราะ พฤติกรรมผู้ใช้เปลี่ยนไป ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทำให้ กำแพงในการเข้าสู่ธุรกิจ (barriers to entry) ลดต่ำลงเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการหน้าใหม่ ซึ่งอาจจะมีทุนไม่มาก เข้าสู่การแข่งขันโดยไม่เสียเปรียบในเรื่องขนาดเพราะสามารถค้าขายต่างประเทศได้โดยไม่ต้องมีสำนักงานสาขา (sale office) และไม่ต้องมีฟลีทขนส่งเป็นของตนเอง เพราะสามารถสร้างความร่วมมือกับระบบนิเวศน์ของห่วงโซ่คุณค่า (Ecosystem and integrated value chain) เพื่อแข่งขันกับผู้ประกอบการรายใหญ่ได้ การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องส่งผลให้องค์กรต้องทำทุกวิถีทางเพื่อจะสร้างและยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันอยู่เสมอ การวางแผนกำลังคนในยุคดิจิทัลจึงมีความสำคัญมากกว่ายุคไหนๆ เพื่อที่องค์กรจะสามารถบริหารกำลังคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยืดหยุ่น และปรับตัวได้รวดเร็วทันต่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ
ภัยคุกคามจาก ปัญญาประดิษฐ์และหุ่นยนต์ ต่อการมีงานทำของคน (Robots and AI will destroy jobs) คือหัวข้อที่มีการพูดถึงกันมากเรื่องหนึ่งในช่วงนี้ ส่วนใหญ่มักจะแสดงความกังวลว่างานจำนวนมากที่ใช้คนทำอยู่ในปัจจุบันจะถูกแทนที่ด้วยหุ่นยนต์ (Robot) และปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence-AI) ซึ่งนั่นก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะอานิสงค์จาก กฏของมัวร์ (Moore’s Law) ที่สังเกตุว่าความหนาแน่นของทรานซิสเตอร์ต่อตารางนิ้วบนแผงวงจรที่ผลิตขึ้นมีจำนวนเพิ่มมากขึ้นเป็นทวีคูณทุก 18 เดือน นั่นหมายความว่า ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีจะพัฒนาอย่างรวดเร็วในอัตราก้าวหน้า ซึ่งนอกจากจะทำให้เทคโนโลยีมีประสิทธิภาพสูงและคิดได้ล้ำลึกใกล้เคียงกับคนมากขึ้นทุกวันแล้ว ยังทำให้ต้นทุนถูกลง ดังนั้นการนำหุ่นยนต์และปัญญาประดิษฐ์มาใช้งานจึงมีจุดคุ้มทุนที่สั้นกว่าเมื่อก่อน ทำให้เจ้าของกิจการตัดสินใจนำเทคโนโลยีมาแทนที่คนได้ง่ายขึ้น ในขณะที่อีกฟากหนึ่งเชื่อว่า การนำหุ่นยนต์และ เอไอ จะกระทบกับการทำงานของคนแน่ แต่ก็จะมีงานประเภทใหม่ๆ เกิดขึ้นมามากมายเช่นกัน เพราะหุ่นยนต์และเอไอยังไม่สามารถทำงานได้เบ็ดเสร็จตลอดกระบวนการ ดังนั้นจึงมีงานที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการก่อนเข้าสู่ขั้นตอนที่หุ่นยนต์และเอไอจะทำ เช่น การเตรียมข้อมูล การกำหนดสมมุติฐาน และงานที่นำสิ่งซึ่งได้จากหุ่นยนต์และเอไอไปทำต่อเพื่อให้เกิดคุณค่าเพิ่มมากขึ้น ซึ่งตัวอย่างในอดีตที่ฟากคิดบวกยกให้เห็นภาพก็คือ การนำเครื่อง ATM เข้ามาใช้ ซึ่งในช่วงนั้นสร้างความกังวลในวงกว้าง ว่าพนักงานเคาน์เตอร์ของธนาคารต่างๆ จะตกงาน แต่เมื่อมีการนำมาใช้จริงและเพิ่มจำนวนอย่างรวดเร็ว กลับทำให้จำนวนพนักงานธนาคารยิ่งเพิ่มมากขึ้น เพียงแต่พนักงานเหล่านั้นไม่ได้ทำงานเดิม แต่ได้รับการพัฒนาทักษะให้ทำงานที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้นมากกว่าการรับฝากเบิกถอน นั่นก็คือการ upskills (ต่อ ยอดทักษะเดิม ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลง) และ reskills (พัฒนาทักษะใหม่เพื่อรองรับการทำงานที่ไม่เหมือนเดิม) ที่เราได้ยินกันเป็นประจำในยุคนี้นั่นเอง ดังนั้นหากจะสรุปโดยการรับฟังทั้งสองแนวทางก็อาจพูดได้ว่า หุ่นยนต์และเอไอจะส่งผลกระทบอย่างมากต่อการทำงานและแรงงานคน แต่ถ้าหากทำความเข้าใจอย่างรอบด้าน และเตรียมการรองรับอย่างดี จะทำให้คน หุ่นยนต์ และ เอไอทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้นกว่าเดิม
การเตรียมคนเพื่อรองรับและทำงานร่วมกับหุ่นยนต์และเอไอคือความท้าทายที่เกิดในวงกว้างทั่วโลก แต่สำหรับประเทศไทยเรา ต้องเผชิญความท้าทายที่ยากกว่าประเทศอื่น เพราะ
จำนวนประชากรของเราจะเพิ่มเป็น 68 ล้านคนซึ่งเป็นจำนวนสูงสุดในอีก 2 ปีข้างหน้า จากนั้นจะลดลงเรื่อยๆ เพราะอัตราการเกิดที่น้อยลง จนที่มีการคาดการณ์กันว่าประชากรในประเทศไทยจะเหลือ 40 ล้านคนในอีก 80 ปีข้างหน้า นั่นหมายความว่าประชากรวัยแรงงาน ซึ่งเป็นพลังในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจจะเริ่มมีขนาดลงลง ซึ่งเป็นแนวโน้มที่สวนทางกับประเทศกำลังพัฒนาอื่นๆ เฉพาะอย่างยิ่งในภูมิภาคอาเซียน
ด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสาธารณสุขทำให้ประชากรทั่วโลกมีอายุยืนนานขึ้น และประเทศไทยจะเข้าสู่การเป็นสังคมผู้สูงอายุ(aging society) อย่างเป็นทางการในอี 3 ปีข้างหน้า (2564) โดยผู้มีจำนวนผู้สูงอายุเกินกว่าร้อยละ 20 ของประชากรทั้งหมด แม้มีอีกหลายประเทศที่ประสบปัญหาเช่นเดียวกับประเทศไทย เช่น ญี่ปุ่น เยอรมัน สิงคโปร์ และประเทศเหล่านี้ได้เริ่มดำเนินมาตรการต่างๆ เพื่อบรรเทาปัญหามาระยะหนึ่งแล้ว เช่นการผ่อนคลายกฏเกณฑ์ด้านภาษีและการประกอบอาชีพเพื่อให้คนต่างขาติที่มีทักษะจำเป็นเข้ามาทำงานเพิ่มมากขึ้น รวมทั้งได้มีการขยายเกฏณฑ์การเกษียณอายุให้ยืดออกไป เพราะผู้สูงอายุส่วนใหญ่ยังมีสุขภาพแข็งแรงและยังสามารถทำงานต่อได้ แต่ประเทศไทยต่างจากประเทศที่เข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอื่นๆ ตรงที่ประเทศเหล่านั้นเกือบทั้งหมดเป็นประเทศพัฒนาแล้ว (Developed countries) ซึ่งประชากรมีรายได้ต่อหัวสูง และมีระบบสวัสดิการที่ดี แต่ประเทศไทยยังติดกับดักรายได้ปานกลางอยู่ และยังมีความต้องการประชากรวัยแรงงานในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ สถานการณ์ที่เกิดขึ้นจึงกลายเป็นว่าประเทศไทยเราแก่ก่อนที่จะรวย ทำให้ชีวิตลำบากกว่าประเทศสังคมผู้สูงอายุอื่นๆ
ทัศนคติของคนในยุคดิจิทัลที่นิยมทำงานแบบไม่เต็มเวลา (Gig workforce) และอยากมีกิจการเล็กๆ หรือ start-up เป็นของตนเอง ทำให้จำนวนคนที่จะเข้าสู่ตลาดแรงงานที่ขาดแคลนอยู่แล้วมีจำนวนน้อยลงไปอีก แนวโน้มดังกล่าวมีความชัดเจนมากในต่างประเทศ เช่นที่สหรัฐอเมริกา คาดการณ์ว่าอีก ไม่เกินสิบปีข้างหน้า พนักงานในองค์กรจะเป็นพนักงานแบบทำงานไม่เต็มเวลามากกว่าครึ่งหนึ่ง (>50%) ของพนักงานทั้งหมด ลักษณะเช่นนี้กำลังเกิดขึ้นกับประเทศไทยเช่นเดียวกัน
ระบบการเตรียมคนเพื่อเข้าสู่ตลาดแรงงานในประเทศไทย ยังไม่สามารถทำหน้าที่เป็นกลไกหลักที่สนับสนุนภาคเอกชนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้องค์กรต้องลงทุนสร้างระบบการฝึกอบรมและเตรียมความพร้อม (workforce preparedness) พนักงานของตนเองให้สามารถทำงานได้อย่างเต็มความสามารถ (time to productivity) ภายในระยะเวลาอันสั้นที่สุด
สิ่งต่างๆ เหล่านี้ทำให้องค์กรในประเทศไทยต้องเผชิญความท้าทายในการเตรียมแผนกำลังคน ที่ยากและซับซ้อนกว่าประเทศอื่นหลายเท่า
การวางแผนกำลังคนโนโลกเดิม (Things were)
แม้การวางแผนกำลังคน จะมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเป็นต้นทางผลประกอบการโดยรวมขององค์กร หากไม่วางแผนกำลังคนให้ดี กลยุทธ์ธุรกิจที่วางไว้ก็อาจไม่มีคนพอที่จะทำให้เกิดผลได้จริง ในขณะเดียวกัน การไม่วางแผนและปล่อยให้มีคนเกินจำนวนที่ใช้จริง ก็จะทำให้ต้นทุนการผลิตก็จะสูงเกินไปซึ่งไม่เป็นสิ่งดีต่อผลประกอบการแต่อย่างใด แม้จะมีความสำคัญ แต่ก็ยังมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ไม่ได้วางแผนกำลังคนเลย หรือทำแบบเป็นงานพ่วงท้ายแผนงบประมาณ (budget planning) น่าแปลกใจที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้เวลาและ ทรัพยากร อย่างมากในการทำแผนการเงิน (Financial Plan) เพื่อที่จะแน่ใจได้ว่า องค์กรจะหาเงินทุนจากแหล่งใดที่มีต้นทุนทางการเงินถูกที่สุด และจะใช้อย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด แต่กลับไม่ให้ความสนใจกับการวางแผนกำลังคนในระดับเดียวกัน การวางแผนกำลังคนในโลกเดิม มักจะเริ่มจากการส่งตาราง (spreadsheet)ให้ผู้รับผิดชอบแต่ละสายงานกรอกปีละหน โดยมีคอลัมน์หลักๆ คือ มีตัวเลขพนักงานปีปัจจุบันเป็นฐาน จากนั้นก็คาดการณ์อัตราการลาออกและการรับคนของปีที่ผ่านๆ มา ตลอดจนจำนวนคนที่จะเกษียณในแต่ละปี เพื่อจะได้ทราบว่าต้องทดแทนกำลังคนเป็นจำนวนท่าไหร่ ซึ่งเป็นการคาดกาณ์บนพื้นฐานของข้อมูลย้อนหลัง (historical trends) และหากองค์กรไหนก้าวหน้าขึ้นมาระดับหนึ่งก็จะนำการขยาย(หรือลดลงของ) ธุรกิจมาประกอบการพิจารณาด้วย ในท้ายที่สุดก็จะกำหนดอัตราเพิ่ม(หรือลด) เป็นร้อยละ (%) เช่น ให้เพิ่มอัตรากำลังคนได้ไม่เกิน ร้อยละ 3 ของปีก่อน หรืออาจจะกำหนดจำนวนเพิ่ม (หรือลด) ตามแผนธุรกิจที่ได้มีการกำหนดไว้ เช่น จำนวนอัตราสำหรับการเพิ่มสาขา การเพิ่มไลน์การผลิตใหม่ การเปิดธุรกิจใหม่ เป็นต้น ซึ่งก็ยังเป็นการคาดการณ์แบบเฉพาะกิจ ( ad-hoc needs) และเมื่อได้จำนวนประมาณการแล้ว ก็จะกำหนดแหล่งที่มาของแรงงานเป็นประเภทหลักๆ ได้แก่ พนักงานภายใน ที่มาจาก การเลื่อนตำแหน่ง การโอนย้าย รวมถึงจากแผนทดแทนตำแหน่งที่ได้มีการกำหนดไว้ และการจ้างจากภายนอก ได้แก่ พนักงานประจำ พนักงานสัญญาจ้าง พนักงานชั่วคราว รวมถึง การใช้บริการเอาท์ซอร์ส จากนั้นนำแผนไปสรรหาคนให้ได้ตามจำนวนเป็นอันจบกระบวนการวางแผนกำลังคนประจำปี
การวางแผนกำลังคนในโลกใหม่ (Things are)
สิ่งแรกที่ชวนให้คิดคือ คำว่า “กำลังคน” (manpower) ยังสะท้อนความเป็นจริงอยุ่หรือไม่ ในเมื่อแหล่งที่มาของแรงงานซึ่งองค์กรสามารถนำมาใช้มีมากกว่า พนักงานประจำ พนักงานชั่วคราว และการใช้บริการเอาท์ซอร์ส แต่ยังหมายถึงหุ่นยนต์ เอไอ ที่ไม่ใช่คนอีกด้วย ในขณะเดียวกัน พนักงานไม่เต็มเวลาก็ยังแบ่งย่อยออกได้อีกมากมาย เช่น ผู้ที่รับงานเป็นชิ้นงานหรือโครงการ ซึ่งไม่มี “นายจ้าง”ในทางนิตินัย (Independent contractor) พนักงานจากหน่วยงานอื่นในระบบนิเวศน์เดียวกัน (Leased workers) พนักงานที่มีงานประจำแต่ทำงานเพิ่มเป็นฟรีแลนซ์ตอนกลางคืน (Moonlighter) พนักงานที่ทำงานเป็นโครงการหรือชิ้นงานหลายๆ งานควบคู่กันในเวลาเดียวกัน (Diversified workers) พนักงานสัญญาจ้างชั่วคราว ที่มี "นายจ้าง” แต่เป็นการทำงานตามระยะเวลาที่กำหนดและเปลี่ยนนายจ้างเมื่อครบสัญญา (Temporary worker) เป็นต้น นอกจากนี้ การทำงานให้สำเร็จยังหมายถึงการใช้ประโยชน์จากปัญญากลุ่ม (Collaborative intelligence ) ซึ่งได้จาก คนทั่วไปที่ไม่ได้เป็นพนักงาน (Wisdom of crowd) แต่มีความสนใจ และมีความสามารถที่ตรงกับความต้องการขององค์กร ดังเช่นตัวอย่าง ที่พูดถึงกันบ่อยๆ ก็คือ การที่ บริษัท เลโก (Lego) ลดขนาดหน่วยงาน งานออกแบบผลิตภัณฑ์ลง และสร้างแพลทฟอร์มให้คนภายนอกได้แสดงความเห็นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่อยากให้เลโกผลิตสู่ตลาด เป็นต้น แต่ไม่ว่าเราจะต้องเปลี่ยนชื่อกระบวนการจาก manpower planning เป็น Man- Gig - Machine Planning หรือไม่ แต่กระบวนการวางแผนกำลังคนก็ได้เปลี่ยนรูปไปโลกเดิมแล้วอย่างสิ้นเชิง
การวางแผนกำลังคนในโลกใหม่มีหลักสำคัญที่เปลี่ยนจากโลกเดิมดังนี้
Shifting mindset from ownership to access and sharing talent –
ในช่วงปี 1990s เป็นยุคที่ธุรกิจมีการปรับรูปแบบ และ ขยายตัวสูง มีผลทำให้ Talent กลายเป็นทรัพยากรที่ขาดแคลนซึ่งทุกองค์กรต่างแข่งขันกันเพื่อดึงดูด และให้ได้มา จนเกิดเป็นสถานการณ์ “War of Talent” ที่เราคุ้นเคยกันเป็นอย่างดี ในยุคนั้น Talent Sourcing ถือเป็น Zero-sum game ที่ผู้ชนะจะได้ครอบครอง talent และผู้แพ้จะไม่มีโอกาสได้เข้าถึง talent แต่ในโลกยุคใหม่ องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จาก Talent ได้โดยไม่จำเป็นต้องเป็นนายจ้างโดยตรง หรืออีกนัยหนึ่ง Talent สามารถมีนายจ้างได้หลายคนในเวลาเดียวกัน หรือในเวลาที่ต่างกันหมุนเวียนกันไป นั่นคือที่มาของคำว่า Talent Platform หรือ Talent Marketplace ที่ทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการเชื่อมความต้องการและทรัพยากร(Talent) ที่มีอยู่ให้เกิดการใช้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุดโดยไม่จำเป็นต้องเป็นนายจ้างโดยตรง
From sporadic & static spreadsheet to scenario planning & predictive analytic –
การวางแผนกำลังคนยุคใหม่เปลี่ยนจากการเป็นงานเสริมของแผนงบประมาณมาเป็นงานหลักในความสำคัญระดับเดียวกับ การวางแผนการเงิน เพราะคนคือตัวแปรสำคัญต่อประสิทธิภาพขององค์กรในการใช้สินทรัพย์ (Return on Asset) ซึเพราะนั่นคือเป้าหมายสูงสุดของทุกองค์ที่ไม่ใช่เพียงการการสร้างยอดขาย และ การทำกำไร ทั้งนี้ ข้อมูลย้อนหลัง (historical data) คงไม่เพียงพอที่จะกำหนดแผนกำลังคนที่มีประสิทธิภาพได้ การนำเทคนิคการวิเคราะห์เชิงพยากรณ์จึงมีส่วนสำคัญในการวางแผนกำลังคนยุคใหม่ และเนื่องจากการเปลี่ยแปลงเป็นสิ่งที่คาดเดายาก ดังนั้นการวางแผนกำลังคนจึงควรมีความยืดหยุ่นสามารถรองรับสถานการณ์ต่างๆ ได้ (scenario base planning) บนพื้นฐานของข้อมูลซึ่งไม่มีกำแพงกั้น (silo-busting approach) เพื่อองค์กรจะได้เห็นภาพความต้องการและทรัพยากรในอนาคตได้อย่างชัดเจน (future supply and demand)
Full-time employee is augmented by crowds and by technologies-
แม้จะมีการแบ่งประเภทปลีกย่อยลงไปในรายละเอียด แต่เราสามารถแบ่งกลุ่ม แหล่งที่มาของแรงงานได้เป็นสามกลุ่ม คือ 1) พนักงานประจำ 2) เทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็น AI, machine-learning, deep-learning, cognitive system เป็นต้น 3). คนซึ่งไม่ใช่พนักงาน เช่น freelancers, ageless worker, employee from ecosystem และ crowd sources เป็นต้น ผู้ที่รับผิดชอบในการวางแผนกำลังคนควรจะต้องเข้าใจคุณลักษณะเด่น (strength ) และ ข้อจำกัด (limitation) ของแรงงานแต่ละกลุ่มเพื่อที่จะสามารถเลือกใช้แรงงานแต่ละประเภทได้อย่างเหมาะสมกับความต้องการทางธุรกิจ ทั้งนี้ หลักสำคัญคือการวางแผนให้ทั้งสามกลุ่มทำงาน "ร่วมกัน" เพื่อประโยชน์สูงสุด ไม่ใช่การ "แทนที่กันและกัน" ซึ่งการจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้ องค์กร ต้องแยก (unbundle) ตำแหน่งงาน (job position) ออกเป็น งานย่อย (task) ให้ได้ เพราะการนำเทคนีโลยีมาใช้เพื่อแทนที่ ตำแหน่งงาน ในทันทีคงเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก เฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งงานที่ต้องอาศัยการวิเคราะห์และการตัดสินใจ (knowledge worker) แต่ถ้าเราสามารถแยกงานย่อยออกมาจากตำแหน่งงานได้ เราก็จะสามารถนำเทคโนโลยีมาแทนงานย่อยที่คนต้องทำได้ เช่น การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อให้ คนได้ตัดสินใจด้วยความมั่นใจมากขึ้น จากนั้นจึงพัฒนาทักษะด้านอื่นเพิ่มเติมเพื่อให้คนทำงานอื่นที่มีคุณค่ามากกว่า ในปัจจุบันมีการดำเนินการลักษณะดังกล่าวใน งานด้านสาธารณสุข และ งานด้านกฏหมาย เป็นต้น
Collaborate to plan for new workforce solution –
ภาพคุ้นตาที่ HR นำ spreadsheet ที่ใช้คาดการณ์จำนวนพนักงานในอีก 3-5 ปีข้างหน้า เพื่อพูดคุยกับผู้รับผิดชอบในแต่ละสายงาน บนพื้นฐานข้อมูลจากอดีต จะกลายเป็นสิ่งล้าสมัยในยุคใหม่ที่โลกมีความซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การวางแผนกำลังคนจึงจำเป็นต้องมีข้อมูลในทุกด้านไม่เฉพาะข้อมูลทางธุรกิจแต่เพียงอย่างเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลทางเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าตลอดเวลา องค์กรจึงควรมอบหมายให้ทีมจากหน่วยงานต่างๆ ทำงานกับ HR โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หน่วยงาน IT ที่สามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่เหมาะสมซึ่งจะนำมาใช้เพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์กรได้ เพราะการนำเทคโนโลยีใดๆ มาใช้ย่อมส่งผลต่อกำลังคนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ทั้งในแง่จำนวน และ การเปลี่ยนแปลงทักษะเพื่อรองรับและทำงานร่วมกับเทคโนโลยีเหล่านั้น
กลยุทธ์ทางธุรกิจจะมีประสิทธิภาพหรือจะเป็นเพียง ฝันหวาน ก็ขึ้นอยู่กับว่า องค์กรมีแผนสร้างขีดความสามารถที่จะทำให้กลยุทธ์นั้นเป็นจริงได้หรือไม่ ค่านิยมและพฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไป ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี และความผันผวนของโลกธุรกิจ ทำให้องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการวางแผนกำลังคนอย่างจริงจัง เช่นเดียวกับการวางแผนทางการเงิน เพื่อความอยู่รอดและเติบโตขององค์กร