Search

HR in disruptive world : ep 6-6 Leadership Development Redefined

ผู้นำ คือตัวแปรสำคัญที่จะทำให้การเปลี่ยนผ่านขององค์กรสำเร็จ หรือ ล้มเหลวด้วยหลายๆ เหตุผล สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือวิสัยทัศน์ของผู้นำซึ่งจะเป็นตัวชี้เป็นชี้ตายอนาคตขององค์กร ดังตัวอย่างที่มีให้เรียนรู้มากมาย เช่น Kodak ที่เคยเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม และเป็นผู้ที่คิด “กล้องแบบดิจิทัล” ได้ก่อนใคร แต่กลับต้องล้มละลายเพราะไม่สามารถปรับ business model ให้ตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปในยุคดิจิทัลได้ หรือ แม้แต่ disruptor ในรุ่นแรกๆ อย่าง Blackberry ที่ทำให้ตลาดเพจเจอร์ตายไปอย่างรวดเร็วหลังจากเกิดมาได้ไม่นาน แต่ BBก็ต้องหายไปจากตลาดในที่สุดเพราะไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้ใช้โทรศัพท์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทั้ง Kodak และ Blackberry เป็นตัวอย่างที่สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของผู้นำในยุควังวนดิจิทัลที่การเปลี่ยนแปลงเกิดทุกวัน วันละหลายเวลาและมาในรูปแบบที่ต่างกัน วันนี้ Kodak จะเป็นอย่างไร หากวันนั้นผู้นำสนับสนุนให้ prototype ของกล้องดิจิทัลที่ Kodak คิดได้ก่อนคนอื่น ออกสู่ตลาดได้ก่อนใคร และตัดสินใจเปลียน business model จากเคมีคอลเป็นดิจิทัลตั้งแต่เวลานั้น และ วันนี้ Blackberry จะเป็นอย่างไร ถ้าหากวันนั้นผู้นำได้สร้างวัฒนธรรมให้ Blackberry เป็นแบบ Netflix ที่ไม่หยุดนิ่งและติดกับดักความสำเร็จในอดีต โดยยังคงติดตามทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับ business model ของตัวเองอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะเป็นการ disrupt business model ที่สร้างความสำเร็จให้กับตนเองในอดีต


ผู้นำในยุคดิจิทัล ต้องไม่ยึดติดกับบทบาทเดิมที่มักจะให้ความสนใจกับการใช้เครื่องมือทางการเงินในการควบคุม สั่งการ และกำหนดทิศทางเพียงแค่นั้น เพราะทุกอย่างเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยภายนอก เช่น customer behaviors รวมถึงปัจจัยภายในอย่าง workforce และ workplace ดังนั้น หากผู้นำไม่ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงและยังใช้วิธีคิด วิธีทำงานแบบเดิม องค์กรก็จะไม่สามารถแข่งขันได้และหายไปในกระแสความผันผวนในที่สุด บทบาทใหม่ๆ ที่ผู้นำอาจจะไม่เคยเรียนรู้มาก่อนจากหลักสูตรอบรมที่ผ่านมาในอดีต ได้แก่ Chief Ecosystem Officer ที่ประสานเนตเวริ์คในแต่ละส่วนได้อย่างกลมกลืน , Chief Intelligence Officer ที่มีความเชื่ยวชาญในการใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีเพื่อช่วยตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ , Chief Experimental Officer ที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร และ สร้างความสามารถของคน ให้เอื้อต่อการคิดและทดลองทำสิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา Chief Experience Officer ที่ใส่ใจกับประสบการณ์ของคนในทุก touch point ตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งภายนอก( customer, partner) และภายใน ( employee) เป็นต้น

สถาบันการศึกษาชั้นนำอย่าง IMD ได้เสนอแนวคิด Agile Leader ที่น่าสนใจและนำไปปฏิบัติได้จริง โดยแนะนำว่าผู้นำในยุคใหม่ต้องสร้างความสามารถอย่างสมดุลย์ในสามด้านเพื่อให้สามารถ Survive & Thrive ได้ในวังวนดิจิทัล ความสามารถทั้งสาม ได้แก่

Hyperawareness เป็นผู้ที่ไวต่อการรับรู้ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอก ทั้งปัจจัยที่เป็นความเสี่ยงและเป็นโอกาส ได้อย่างทันเวลา ทั้งยังเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับบริบทขององค์กรได้อย่างดีอีกด้วย Making informed decision การไวต่อความเปลี่ยนแปลงอย่างเดียวก็คงเสียเปล่า หากไม่สามารถวิเคราะห์สาเหตุ กำหนดทางเลือกและตัดสินใจได้อย่างทันเวลา บนพื้นฐานของการใช้ข้อมูลอย่างฉลาด Fast execution และในที่สุดแล้ว คุณค่าที่ผู้นำสร้างให้แก่องค์กรอย่างแท้จริงก็คือ การแปลงความคิดมาเป็นการลงมือทำที่รวดเร็ว และได้ผล

ความสมดุลย์คือหัวใจสำคัญของแนวคิดนี้ เพราะ Making informed decision (+) และ Fast execution (+) แต่ Hyperawareness (-) จะเป็นการคิดเร็วทำเร็วที่ขาดทิศทาง (Wrong direction driving) เหมือกับที่ Blackberry ยึดติดการเป็น disruptor ซึ่งสามารถวิเคาะห์พฤติกรรมผู้ใช้ เพจเจอร์ที่เปลี่ยนแปลงไป จนสามารถผลิต smartphone ที่ตรงใจผู้บริโภคได้จนประสบความสำเร็จอย่างสูง ณ ช่วงเวลาหนึ่ง จนทำให้ขาดการติดตามทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป และกว่าจะตัดสินใจเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับผลิตภัณฑ์ให้แข่งกับ iPhone ที่ไม่ใช่แค่ satisfy customer need แต่ เป็นผู้ create customer need ในเวลาต่อมา แต่การตัดสินใจที่เกิดในอีก 5 ปีต่อมาก็ถือว่าช้าเกินไป [มาก]

Fast execution (+) และ Hyperawareness (+) แต่ Making informed decision (-) จะเป็นองค์กรลงมือทำเร็วจนกลายเป็นความประมาท เพราะใช้ข้อมูลที่ได้รับมาอย่างผิวเผิน (Careless driving) แม้ว่าจะไวต่อการเปลี่ยนแปลง และมีทีมปฏิบัติที่พร้อมแค่ไหนก็ตาม ตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ก็คือ Google Glass ที่ยักษ์ใหญ่อย่าง Google ผลิตและวางขายในปี 2012 แต่ผลตอบรับไม่ดีอย่างที่คิด เพราะแม้ Google จะเห็นโอกาสของ Augmented Reality (AR) ก่อนใคร และมีทีมที่สามารถเปลี่ยน idea เป็นผลิตภัณฑ์เพื่อวางจำหน่ายได้จริงภายในเวลาอันรวดเร็ว แต่ Google ไม่ได้ตระหนักถึงผลกระทบให้รอบด้าน เช่น การที่ Google glass สามารถบันทึกสิ่งต่างๆ แบบสะดวกสบายแค่ปลายนิ้วสัมผัสกลับทำให้เกิดเป็นภัยคุกคามที่สนับสนุนการละเมิดลิขสิทธ์ต่อ โรงภาพยนต์ การแสดงคอนเสิร์ต และ ความเป็นส่วนตัวของคน

Making informed decision (+) และ Hyperawareness (+) แต่ ไม่สามารถผลักดันความคิดให้เกิดผลได้ เหมือนกับที่ Kodak ประสบความสำเร็จในการพัฒนา กล้องดิจิทัลขึ้นมาก่อนใคร เพราะรับรู้ได้ถึงการเปลี่ยนแปลงก่อนคนอื่น แต่ทุกอย่างจบที่ prototype ในห้องทดลอง สิ่งนี้ทำให้ Kodak กลายเป็น slow driving company ที่พลาดโอกาส แทนที่จะเป็น First mover ที่ประสบความสำเร็จ


การพัฒนาภาวะผู้นำในโลกเดิม (Things were) จริงๆ การพัฒนาภาวะผู้นำได้มีการปรับเปลี่ยนขนานใหญ่มาแล้ว จากแต่เดิมที่องค์กรจะสนใจแค่เพียงการสร้างผู้นำให้เก่งเพื่อสร้างยอดขายและผลกำไร ให้กับองค์กร โดยไม่สนใจว่าผลกำไรเหล่านั้นอาจสร้างความเดือดร้อนให้กับคนอื่น ดังเช่นยุคหนึ่งที่เคยเป็นยุครุ่งเรืองของมนุษย์ทองคำ (Golden man) ซึ่งหมายถึงการจ้างพนักงานใหม่ที่สำเร็จการศึกษา MBA จากมหาวิทยาลัยชั้นนำด้วยระดับอัตราเงินเดือนที่สูง จนทำให้มีนักศึกษาจากสาขา แพทย์ และวิศวกร จำนวนมากที่เรียนจบแล้ว ไม่ทำงานในสาขาวิชาชีพที่เรียนมาแต่ศึกษาต่อในสาขา MBA เพื่อหวังที่จะได้รับการจ้างงานด้วยเงินเดือนที่สูงจากบริษัทข้ามชาติต่างๆ ทั้งนี้ รูปแบบการประกอบธุรกิจรูปแบบหนึ่งที่บริษัทเหล่านี้ทำ คือการซื้อกิจการที่มีผลประกอบการไม่ค่อยดี ในราคาถูกและให้ทีมมนุษย์ทองคำเก่งๆ เข้าไปจัดการตกแต่งบัญชี ให้มีผลประกอบการที่ดีเพื่อขายต่อได้ในราคาที่สูง ช่วงทศวรรษที่สิบเก้า ถือเป็นปีทองของ มนุษย์ทองคำเหล่านี้ จนกระทั่งเกิดคดีอื้อฉาวของบริษัทเอนรอน (Enron scandal) ในปี 2001 ทีถูกเปิดเผยว่ามีการตกแต่งบัญชี โดยมีบริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชียักษ์ใหญ่ของโลกในขณะนั้น อย่าง Arthur Anderson เข้าไปเกี่ยวข้องด้วย กรณีอื้อฉาวนี้มีผลทำให้เกิดการตื่นตัวในเรื่องการทำธุรกิจอย่างมีจรรยาบรรณควบคู่ไปกับการสร้างผลกำไร โดยมีพลังขับเคลื่อนจากผู้ถือหุ้นและสังคมคอยเป็นหูเป็นตา กดดันให้บริษัทที่ไม่โปร่งใสหายไปจากวงธุรกิจในที่สุด ในช่วงนี้ หลักสูตรการพัฒนาผู้นำจึงมีการปรับเปลี่ยนโดยหันมาให้ความสำคัญ กับภาวะการพัฒนาด้านจิตใจ Emotional Quotient และ จรรยาบรรณ Ethic เป็นด้านหลักเช่นเดียวกับ สติปัญญาและความเฉลียวฉลาด (Intelligence Quotient) ทั้งนี้ องค์กรส่วนใหญ่ก็จะออกแบบหลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำที่เน้นสองส่วนคือ Management Toolbox ได้แก่ หลักแนวคิดและเครื่องมือในการกำหนดกลยุทธ์ การตลาด การบริหารห่วงโซ่การผลิตและการควบคุมทางการเงิน กับส่วนที่สองคือ Leading People and Role Modeling ได้แก่แนวคิดเรื่องพฤติกรรมผู้นำ ที่แตกยอดออกมามากมายเช่น ผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leader) ผู้นำที่ผลักดันการเปลี่ยนแปลง (Transformative Leader) ผู้นำที่เป็นผู้สนับสนุน (Servant Leader) เป็นต้น ซึ่งมีการจัดหลักสูตรทั้งในแบบ in-house และ ส่งคนไปเข้า public program ตามแต่งบประมาณที่แต่ละองค์กรจะจัดได้ ทั้งนี้ ผู้ออกแบบหลักสูตรก็มักจะกำหนดกิจกรรมให้ดูเหมือนว่ามีการทำ Action-learning อย่างจริงจังเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการเรียนรู้ แต่ในความเป็นจริง Action-learning ส่วนใหญ่จะเป็นลักษณะการมอบหมายงานให้ กลุ่มผู้เรียนรวมตัวกันคิดโครงงาน ที่สะท้อนการสังเคราะห์แนวคิดจากการเรียนในห้องเรียนออกมาเพื่อนำเสนอโดยมีผู้บริหารระดับสูงมารับฟัง โดยถือเป็นสัญลักษณ์ของการปิดการอบรมอย่างยิ่งใหญ่ การออกแบบหลักสูตรเช่นนี้ดูเหมือนจะดี เพราะเป็นการเน้น Action Learning ตามหลักแนวคิดยอดนิยมอย่าง 70-20-10 แต่จากมุมมองส่วนตัวของผม เห็นว่า การนำ action learning มาใช้โดยไม่เข้าใจ และ การเชื่อสถาบันที่ออกแบบหลักสูตรมากเกินไปโดยง่ายเช่นนี้ จะทำให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี ที่สำคัญที่สุด การทำเช่นนี้จะทำให้ การออกแบบหลักสูตรซึ่งกำหนดให้มีการทำโครงงานเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาภาวะผู้นำ มีคุณค่าลดน้อยลงไป เพราะผู้เรียนรุ่นแรกๆ อาจจะตื่นเต้นที่ได้นำเสนอโครงการต่อหน้าผู้บริหารระดับสูง แต่รุ่นต่อๆ มากลับพบว่าโครงงานที่คิดกันนั้น ไม่ได้มีการต่อยอดเพื่อนำไปปฏิบัติอย่างจริงจัง ไม่มีการอนุมัติทรัพยากร บุคคลากร ที่จำเป็นต่อการผลักดันโครงงานให้เกิดผลอย่างเท้จริง ในที่สุดผู้นำในองค์กรก็จะเกิด อาการเบื่อโครงการ (Project Fatigue Syndrome) และผู้เข้าอบรมก็คิดแต่จะคิดโครงงานให้เสร็จๆ ไปเพื่อรับประกาศนียบัตรจาก business school ที่จัดหลักสูตรเพียงเท่านั้น และ แนวโน้มที่เป็นเทรนด์ของการพัฒนาภาวะผู้นำล่าสุด ได้แก่ การนำโค้ชชิ่งเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการออกแบบหลักสูตร ทำให้เราได้ยินคำเหล่านี้จากสถาบันพัฒนาผู้นำที่ทำหลักสูตรมาเสนอขายให้กับองค์กร เช่น peer coaching, mindfulness coaching , group coaching, neuroscience based coaching (NLP) ในเกือบทุกหลักสูตรที่มีการนำเสนอ


การพัฒนาภาวะผู้นำในโลกใหม่ (Things are) การเปลี่ยนแปลงในโลกยุคใหม่ ส่งผลกระทบต่อกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำในหลายเรื่อง ไม่ว่าจะเป็น การเป็นผู้นำที่ต้องทำให้ man และ machine สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด การบริหารความหลากหลายให้กลายเป็นพลัง (diversity & inclusion) ตลอดจน การพัฒนาภาวะผู้นำให้สอดรับกับรูปแบบที่หลากหลายตามแนวคิด Agile organization หรือ Network of team เช่น Squad Leader, Tribe Leader, Chapter Leader ฯลฯ ซึ่งผู้นำแต่ละกลุ่มมีรูปแบบและคุณลักษณะแตกต่างกัน หรือแม้แต่การพัฒนาผู้นำให้สามารถปรับตัวและใช้ทักษะในการวิเคราะห์ได้อย่างหลากหลาย เพื่อให้เป็น Agile leader ตามแนวคิดที่ได้กล่าวถึงในตอนต้น เป็นต้น การพัฒนาภาวะผู้นำในโลกใหม่จึงมีแนวทางหลักๆ ดังนี้

  • Instill new mindset into leader เพราะโลกไม่เหมือนเดิม สิ่งสำคัญประการแรกของการพัฒนาผู้นำยุคใหม่คือการสร้างความตระหนักให้ผู้นำเข้าใจว่าโลกภายนอก (external stakeholder expectation) และ โลกภายใน (Business model, workforce, and workplace) เปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ซึ่งจะมีผลทำให้การคิดและทำตาม leadership model แบบเดิมอาจจะไม่ส่งผลลัพท์ที่มีประสิทธิภาพ

  • Customize program to fit diverse need as everyone will be a leader ดังที่ได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้ว่า การเป็น “ผู้นำ” ไม่ใช่สิ่งที่ได้มาตามอายุงาน และประสบการณ์ที่มากกว่าคนอื่น เพราะความรู้เป็นโอกาสที่คนเข้าถึงและเรียนรู้ได้อย่างเท่าเทียมกัน ดังนั้นในองค์กรจึงไม่ได้มีเพียง hierarchical leader เท่านั้น แต่ยังมีผู้นำในบทบาทอื่นๆ อีกมากมายทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ทั้งที่มีอำนาจในการสั่งการและไม่มีอำนาจในการให้คุณให้โทษ

  • Learn by doing over showing and telling จริงๆ เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะเป็นทฤษฎี Adult learning ที่คนทำงานด้านฝึกอบรมรู้จักกันดีมาเป็นระยะเวลานานแล้ว เพียงแต่ที่ผ่านมาอาจจะยังไม่ได้คำนึงถึงอย่างจริงจังในการออกแบบหลักสูตร แต่ในยุคดิจิทัล เราคงต้องทำความเข้าใจ adult learning อย่างจริงจังเพื่อให้สามารถนำมาใช้ได้อย่างถูกต้องและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด ทั้งนี้ เราจะได้ยินคำว่า immersive และ experimental development มากขึ้นในบริบทของการพัฒนาภาวะผู้นำ เพราะแนวทางเหล่านี้คือการออกแบบการพัฒนาบนพื้นฐานของ Adult learning theory อย่างจริงจัง

  • Allow continuous learning and when leader needs ในยุคดิจิทัลนั้น การอบรมแบบ one-off away day หรือ once-and-done จะถูกแทนที่ด้วย on-demand learning ซึ่งองค์กรจะต้องจัดให้มีโครงสร้างพื้นฐาน นำเทคโนโลยีมาใช้ และ สร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อ การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องในเวลาที่ต้องการ (continuous & on-demand learning) ของผู้นำ ไม่ว่าจะเป็น Massive Open Online Course (MOOC), Microlearning, Small Private Online Course (SPOC)

  • Embrace reverse coaching & mentoring ในยุคที่ทุกคนเป็นผู้เรียนรู้ และเป็นผู้ช่วยผู้อื่นให้ได้เรียนรู้ ทำให้เกิดรูปแบบการโค้ชที่เอื้อประโยชน์ให้กัน โดย migrant worker จะทำหน้าที่ในการชี้แนะความรู้เกี่ยวกับองค์กร ใครเป็นใคร รวมถึง ขั้นตอนและที่มาที่ไปของกระบวนการหลักๆ ในขณะที่ native worker จะช่วย migrant worker ในด้านการปรับตัวและนำเทคโนโลยีมาใช้ ตลอดจน การเปลี่ยนแปลงภายนอกองค์กรได้เป็นอย่างดี

  • Utilize predictive analytic for program design นำการวิเคราะห์แบบพยากรณ์มาใช้เพื่อออกแบบหลักสูตรการอบรมที่เชื่อมโยงกับความต้องการขององค์กรและความต้องการของผู้นำ แทนที่จะเป็นเนื้อหา generic leadership model ทั่วๆ ไป

  • Create common language of digital literacy & digital skill เพื่อให้เกิดการยอมรับ และเห็นประโยชน์ องค์กรควรสร้างความเข้าใจให้คนในองค์กรได้ทราบความหมายของ digital literacy และ digital skill ในบริบทเดียวกัน และที่สำคัญควรมีการกำหนดระดับ digital literacy ที่แตกต่างกันตามความจำเป็นในแต่ละระดับ ควบคู่ไปกับการกำหนดหัวข้อทักษะทางดิจิทัลที่สอดคล้องกับงานและความรับผิดชอบในแต่ละตำแหน่งอีกด้วย

585 views0 comments

Recent Posts

See All

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2021 by TAS Consulting Partner Limited