Search

IDP: the last jigsaw piece for talent managment success


คงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนให้ความสนใจยกระดับคุณภาพของคนในทุกมิติ ตั้งแต่การคัดเลือก สรรหา พัฒนา และรักษาไว้ เม็ดเงินในการลงทุนเพื่อพัฒนา (หรือฝึกอบรมที่เราคุ้นเคยกัน) ดูเหมือนจะเป็นสัดส่วนก้อนใหญ่ที่สุดก้อนหนึ่งหากไม่นับเรื่องเงินเดือนและการจัดสวัสดิการให้กับพนักงาน ทั้งนี้ เพราะการวัดความคุ้มค่าจากการลงทุนเพื่อพัฒนามีแนวทางการคำนวนที่ชวนให้ฝ่ายบริหารเห็นคล้อยด้วยมากที่สุด ทั้งนี้ ATD ซึ่งเป็นองค์กรชั้นนำของโลกให้ข้อมูลที่น่าสนใจ(และชวนถกเถียง)ว่า บริษัทที่มีระบบการพัฒนาบุคลากรซึ่งทันสมัยและครบถ้วน จะทำให้พนักงานมีความสามารถในการสร้างรายได้ให้กับองค์กรสูงกว่าองค์กรอื่นๆ 218% ยิ่งไปกว่านั้น องค์กรที่มีระบบการพัฒนาบุคลากรที่ดียังสร้างกำไรสุทธิสูงกว่าเพื่อนๆ 24% แนวคิดดังกล่าวได้รับการยอมรับอย่างมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทฯใหญ่ๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ซึ่งเรื่องนี้พิสูจน์ได้ไม่ยาก โดยนโยบายของบริษัทต่างๆ ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจจะเป็นตัวแยกบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ออกจากบริษัทที่คิดแต่ผลระยะสั้น เพราะมาตรการที่บริษัทโดยทั่วไป [ที่หวังผลระยะสั้น] มักจะทำในช่วงเศรษฐกิจขาลงก็คือการลดหรือตัดงบประมาณสามเรื่องได้แก่ วิจัยและพัฒนา (R&D), แบรนด์ดิ้ง และฝึกอบรมเพราะทั้งสามเรื่องเป็นการลงทุนเพื่อหวังผลระยะกลางและระยะยาว การตัดงบเหล่านี้เพื่อลดรายจ่ายและรักษาสภาพคล่องจึงเป็นสิ่งที่ทำแล้วเห็นผลบรรทัดสุดท้าย (bottom line) ได้เลยทันที แต่บริษัทที่มีวิสัยทัศน์กลับมองไกลกว่านั้น ด้วยความเชื่อที่ว่า การลงทุนต่อเนื่องใน งานวิจัยและพัฒนา , แบรนด์ดิ้ง และฝึกอบรมคือการลับอาวุธให้คมอยู่เสมอ และเมื่อเศรฐกิจฟื้นตัวอีกครั้ง บริษัทจะมีความพร้อมในการคว้าโอกาสมากกว่าองค์กรอื่น และในกรณีการฝึกอบรมอาจจะแตกต่างจากอีกสองเรื่องอยู่บ้างตรงที่ การพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องจะทำให้บริษัทมีขีดความสามารถในการแข่งขันสูงกว่าคนอื่นทั้งในช่วงเวลาที่ยากลำบาก และในช่วงที่เศรษฐกิจเข้าสู่ขาขึ้นอีกครั้ง


สถิติที่น่าสนใจเกี่ยวกับการพัฒนาในยุคดิจิทัลได้แก่

  • ข้อมูลจาก EdAssist, 2018 ระบุว่า พนักงานกลุ่ม Millennial เพียงส่วนน้อย ( 26%) เชื่อว่าองค์กรใส่ใจและลงทุนอย่างจริงจังในการพัฒนาพนักงาน

  • ค่าเฉลี่ยชั่วโมงการพัฒนาต่อคนต่อปี ตามรายงาน Training Industry Report ปี 2018 คือ 46.7 ชั่วโมง ในขณะที่เมื่อสองปีก่อนช่วงทำงานกับ corporate ผมกำหนดมาตราฐานที่ 40 ชั่วโมงต่อคนต่อปี ทั้งนี้ควรพิจารณาข้อมูล Training Coverage (%) ควบคู่กันด้วยเพื่อให้แน่ใจว่า ชั่วโมงการอบรมกระจายสู่พนักงานอย่างทั่วถึง ซึ่ง Training Coverage ไม่ควรต่ำกว่า 90%

  • ข้อมูลจาก LinkedIn, 2018 พบว่า 68% ของพนักงานชอบที่จะเรียนรู้ควบคู่ไปกับการทำงาน (learn at work) 58% อยากมีส่วนในการกำหนดการเรียนรู้ด้วยตัวเอง (learn at own pace) 49% อยากจะพัฒนาก็ต่อเมื่อมีความจำเป็นต้องพัฒนาจริงๆ (learn at the point of need) และในข้อมูลการศึกษาดังกล่าว ยังระบุว่า 94% ของพนักงานยังไม่คิดจะลาออกถ้าเขารู้สึกว่าบริษัทลงทุนในการพัฒนาและความก้าวหน้าในอาชีพของเขา

อีกสิ่งหนึ่งซึ่งคนสนใจและพยายามหาตัวเลข Benchmark คือการลงทุนเพื่อการพัฒนาคน ขององค์กรว่าควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งในระยะหลังมีการโต้แย้งกันว่าการพยายามกำหนดตัวเลขการลงทุนพัฒนาคน หรืองบฝึกอบรมเป็นสัดส่วนของ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์กร (total expenses) หรือ เป็นสัดส่วนของยอดขาย (total sales) นั้นเป็นการคิดแบบเดิมที่มอง คนเป็นค่าใช้จ่าย (expense) จริงๆ แล้ว ในยุคใหม่ควรมองคนเป็นสิ่งที่มีคุณค่า และควรจะมีการลงทุน (investment) เพื่อทำคนมีมูลค่าสูงสุด ดังนั้น HR สมัยใหม่ จึงควรมองการบริหารคนแบบเดียวกับ กระดานการลงทุน (investment portfolio) โดย เริ่มจากที่ HR ทำความเข้าใจแผนธุรกิจให้ถ่องแท้ และเสนอมาว่าถ้าจะทำให้ได้ตามแผนธุรกิจ ต้องลงทุนในการสร้างความสามารถของคนอย่างไร จำเป็นต้องมีเงินลงทุนเท่าไหร่ อย่างไรก็ตาม ผมยังเห็นว่า benchmark เป็นเรื่องสำคัญเพราะอย่างน้อยเราจะได้รู้ว่าเราอยู่ตรงไหนในแต่ละปี ถ้าลงทุนเกิน benchmark ก็ดีเพราะสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรเห็นความสำคัญของคน แต่ HR ก็ต้องรับผิดชอบในการใช้เงินลงทุนที่ได้มานั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุดตามที่ถูกคาดหวัง แต่ถ้างบที่จัดสรรมาต่ำกว่า benchmark ก็จะได้ส่งสัญญาณให้ผู้บริหารทราบว่าเรากำลังละเลยการสร้าง ปัจจัยเสริม (enabler) ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญในแผนกลยุทธ์ ยกเว้นแต่ในปีที่เศรษฐกิจไม่ดีจริงๆ ที่องค์กรยังคงการลงทุนเพื่อพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องแต่เม็ดเงินที่จัดสรรมาต่ำกว่า benchmark กรณีเช่นนี้เป็นสิ่งที่ยอมรับกันได้ ทั้งนี้ตัวเลข benchmark ที่ผมใช้คือไม่น้อยกว่า 3% ของค่าใช้จ่ายด้านคนขององค์กร (personnel cost) ในแต่ละปี


อย่างไรก็ตาม การลงทุนด้านการพัฒนาก็ไม่ใช่สิ่งรับประกันว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จในการพัฒนาคน แม้ว่าทุกคนมักจะมีความเชื่อว่าตัวชี้วัดของประสิทธิภาพการพัฒนาคนอยู่ที่ เงินลงทุนและหลักสูตรการพัฒนาที่ HR หรือ L&D จัดให้ แต่ในความเป็นจริงประสิทธิภาพการพัฒนานั้นขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 5 ประการที่องค์กรต้องสร้างให้เกิดอย่างมีคุณภาพและสมดุล ที่เรียกว่า


“ท่อส่งของการพัฒนา (Development Pipeline)” ได้แก่


ตระหนัก (insight)

การพัฒนาที่ดีนั้น องค์กรควรมีระบบที่ทำให้คนสามารถระบุสิ่งที่ต้องการพัฒนาได้ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมาจาก 360 feedback , แบบทดสอบต่างๆ หรือ Assessment center เท่านั้น แต่ฟืดแบคจากหัวหน้างาน ผลงานจากการเป็นทีมงานในโครงการต่างๆ หรือ ความเห็นจากลูกค้าตลอดจนผู้มีส่วนร่วม (stakeholder) ที่เราติดต่อด้วยล้วนแต่เป็น insight เพื่อนำไปวิเคราะห์หาสิ่งที่ต้องพัฒนา (development gap) ได้ทั้งนั้น

แรงจูงใจ(motivation)

การพัฒนาจะเกิดผลก็ต่อเมื่อคนมีความรู้สึกอยากจะพัฒนา เพื่อที่จะได้บรรลุสิ่งที่เป็นแรงจูงใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นความก้าวหน้าในตำแหน่งงานอย่างเดียว เพราะบางคนอาจจะไม่ได้อยากเติบโต แต่เราก็ยังสร้างแรงจูงใจได้ ถ้าหาให้เจอว่าแรงจูงใจนั้นคืออะไร เช่น ถ้าพัฒนาแล้วจะทำให้เขาเป็นหัวหน้างานที่ดีที่สามารถสนับสนุนคนอื่นให้เติบโตก้าวหน้าได้

ทางเลือก (development option)

ท่อวงที่สามนี่คือสิ่งที่คนคุ้นเคยกันมากที่สุด เพราะหมายถึงการลงทุนเพื่อสร้างโอกาสและเครื่องมือในการเรียนรู้ และพัฒนารูปแบบต่างๆที่องค์กรจัดให้ ซึ่งควรเป็นการจัดโดยหลัก ตามสะดวก (on-demand) และ ต่อเนื่อง (continuous learning)

โอกาส (opportunity)

คือปัจจัยสำคัญที่จะทำให้สิ่งที่เรียนมา “ติดทน” โดยผ่านการทดลองทำจริง องค์กรที่สนับสนุนการทำโครงการ (Project based culture) ให้เป็นส่วนหนึ่งของกรอบแนวคิดในการพัฒนาจะสามารถเพิ่มขีดความสามารถของคนและองค์กรได้ดีกว่าองค์กรอื่นๆ

บทบาทหน้าที่ (Role)

เพราะเมื่อคนได้รับการพัฒนาและมีโอกาสลองทำ จนมีสมรรถนะสูงขึ้น องค์กรควรจะมีระบบในการเปิดโอกาสให้คนได้ทำงานที่ตรงและเหมาะสมกับความสามารถ ซึ่งความสำเร็จจะดูได้จากอัตราการแต่งตั้งคนภายใน (internal placement) และ อัตราการหมุนเวียนแนวระนาบ (lateral move) ปัจจัยนี้มีผลต่อท่อวงที่สองเพราะหากองค์กรไม่มีระบบรองรับในส่วนนี้ให้ดีและเป็นธรรมในสายตาพนักงาน จะทำให้แรงจูงใจของพนักงานที่อยากเติบโตลดน้อยลงทุกที จนไม่เห็นความสำคัญที่จะพัฒนาตนเองอีกต่อไป


องค์กรต้องจัดระบบรองรับเพื่อทำให้ท่อทั้งห้าวงมีขนาดเท่าเทียมกัน หากช่วงใดของท่อเล็ก เพราะองค์กรไม่ได้จัดให้มีอย่างเหมาะสม จุดนั้นก็จะกลายเป็นคอขวดที่ทำให้การพัฒนาคนขององค์กรทั้งระบบไม่ส่งผลตามต้องการ

การตระหนัก (Insight) ว่า อะไรคือสิ่งที่ควรพัฒนา นั้นเป็นสิ่งท้าทายสำหรับหลายคน และหลายองค์กร เพราะส่วนใหญ่ไม่ทราบว่าจะเริ่มหรือมีกรอบในการคิดอย่างไร นอกจากนี้ แม้ทราบว่าอะไรคือจุดอ่อน และจุดแข็งแล้ว ก็ยังไม่ทราบว่าเราควรจะพัฒนาจากจุดแข็ง (strength based development) หรือ หาทางปิดจุดอ่อนดี (closing weak spot) ซึ่งเรื่องนี้คงต้องอธิบายกันยาวเพราะมีปัจจัย และ ค่านิยมหลายอย่างที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม ผมมีกรอบง่ายๆ ให้นำไปปรับใช้เพื่อหาสิ่งที่ควรตระหนักเพื่อวางแผนพัฒนาตนเอง ได้ นั่นก็คือ


กรอบคิดในการระบุสิ่งที่ควรพัฒนาแบบ GAPS ที่มาจาก


เป้าหมาย (Goals) ที่สำคัญของชีวิต ไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายในงาน หรือชีวิตส่วนตัว

เราเป็นอย่างไร (Ability) ในมิติของสมรรถนะ ด้านภาวะผู้นำ ด้านเทคนิค และอาจรวมถึงบุคคลิกภาพได้ด้วย

คนอื่นมองเราอย่างไร (Perception) มองจากมิติเดียวกับ “เราป็นอย่างไร” แต่เป็นมุมมองที่คนอื่นมองเรา ซึ่งในเรื่องเดียวกัน สิ่งที่เราเชื่อว่าเรามีความสามารถสูง คนอื่นอาจจะไม่ได้มองเช่นนั้นก็ได้

ปัจจัยความสำเร็จ (Success factor) หากบรรลุเป้ามาย เราต้องมีสมรรถนะ และคุณสมบัติอะไรบ้าง


ดูเผินๆ เหมือนจะเป็นกรอบความคิดง่ายๆ แต่จากประสบการณ์ทำงานของผม เห็นว่าตัวอักษรสี่ตัวนี้ (G-A-P-S) ช่วยทำให้คนค้นหาสิ่งที่ควรพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ LinkedIn พบว่า อุปสรรคสำคัญในการ พัฒนาผู้มีความสามารถสูง (Talent) คือ หนึ่ง ตัวพนักงานเองไม่สามารถจัดการเวลาเพื่อจะพัฒนาตนเองได้ และ สอง หัวหน้างานไม่ได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาพนักงานอย่างเหมาะสม ซึ่งการจัดทำ Individual Development Plan ที่เป็นระบบและมีการติดตามผลอย่างต่อเนื่องจะช่วยแก้ปัญหาความท้าทายอันเป็นอุปสรรคของ Talent Management ในทั้งสองเรื่องได้เป็นอย่างดี


องค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับระบบการพัฒนาอย่างจริงจัง และทุ่มเททรัพยากรทุกอย่างเพื่อที่จะให้องค์กรมีระบบที่ล้ำหน้าเทียบเท่ากับองค์กรชั้นนำอื่นๆ แต่หลายครั้งที่องค์กรเหล่านั้นหาสาเหตุไม่พบว่าทำไมองค์กรจึงไม่สามารถเก็บเกี่ยวผลจากระบบพัฒนาที่ลงทุนไปได้ นั่นเป็นเพราะองค์กรเหล่านั้นมองข้ามสิ่งเล็กๆ ที่ดูเหมือนจะไม่มีอะไรซับซ้อนอย่างการทำแผนพัฒนาตนเอง (Individual Development Plan) โดยให้พนักงาน HR ที่ขาดประสบการณ์กระจายและรวบรวมแบบฟอร์มทุกต้นปี โดยขาดกรอบแนวคิดที่จะช่วยให้คนพิจารณาว่าอะไรคือ ลำดับความสำคัญของการพัฒนา (development priority) ดังนั้น ถ้าเราคาดว่าระบบพัฒนาที่ทันสมัยจะทำให้คนมีสมรรถนะสูง พึงพอใจที่ได้มีโอกาสเติบโตก้าวหน้าและไม่ลาออกไปไหน ตลอดจนทำให้องค์กรมีศักยภาพในการแข่งขันได้ทุกสถานการณ์แล้ว

แผนพัฒนาบุคคล (B) คือตัวแปรที่ช่วยเร่งปฏิกริยา ในสมการ (B-->A)-->C เพื่อให้ให้ระบบพัฒนาบุคลากร (A) ส่งผลบวกต่อองค์กรและพนักงาน (C) ได้ตามที่คาดหวัง
540 views0 comments

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2020 by TAS Consulting Partner Limited