Search

Managing HR during uncertaintly

ช่วงสี่ห้าปีที่ผ่านมา HR(และธุรกิจ) มีความตื่นตัวเรื่อง การเข้าสู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0 ซึ่งมีเทคโนโลยีเป็นตัวขับเคลื่อนหลัก อันส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกรูป (transformation) ในทุกด้าน(สังคม เศรษฐกิจ ประชากร สิ่งแวดล้อม ฯลฯ) ในทุกภาค (รัฐ เอกชน ฯลฯ) ในทุกอุตสาหกรรม (ผลิต บริการ) ในทุกภูมิภาค (เอเซีย อเมริกา ยุโรป ฯลฯ) ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่แนวคิดซึ่งมีการนำเสนอในทุกสื่อและหลากหลายรูปแบบจะมุ่งเน้นไปที่บทบาทของ HR ในการปรับตัวเพื่อให้สามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในยุคดิจิทัล


หัวข้อที่คุ้นหู ได้แก่ การสร้างประสบการณ์พนักงาน (EX) การทำงานแบบกระชับและยืดหยุ่น (Agility) การขับเคลื่อนเป้าหมายที่รวดเร็ว (OKR) การตัดสินใจบนพื้นฐานการวิเคราะห์ข้อมูล (Analytics) การคิดแบบนักออกแบบ (Design Thinking) การยกระดับและสร้างทักษะใหม่ (upskill and reskill) ฯลฯ จึงได้รับความสนใจจาก HR อย่างล้นหลาม ดังจะเห็นได้จากความสำเร็จของหลักสูตรสัมนาทั้งออนไลน์และออฟไลน์ในเรื่องดังกล่าว


อย่างไรก็ตาม ผมมีข้อสังเกตุว่า HR ส่วนใหญ่ที่เกาะติดกระแสดิสรัพชั่นตลอดหลายปีที่ผ่านมา จะสร้างกรอบความคิด (โดยไม่ตั้งใจ) ว่า “เราจะต้องปรับตัว และ บริษัทจำเป็นต้องลงทุน” ซึ่งกรอบความคิดดังกล่าวก็ไม่ได้ผิด เพราะการลงทุนเพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานแบบใหม่ และการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้น เป็นสิ่งที่องค์กรต้องทำอย่างไม่มีทางเลือก ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรนั้นมีกระเป๋าเงินที่ลึกพอจะลงทุนได้ คราวละมากๆ เพื่อให้เห็นผลอย่างรวดเร็ว หรือ จำต้องทำแบบค่อยๆ เป็นค่อยๆ ไปเพราะมีข้อจำกัดทางด้านงบประมาณ แต่ไม่ว่าจะเป็นแบบค่อยๆ ลงทุนหรือลงหนักๆให้เห็นผลชั่วข้ามคืน ก็ยังอยู่ในกรอบความคิดที่ว่าองค์กรมีเงินลงทุน แต่ในความเป็นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับประเทศไทย เราได้ยินและเริ่มเห็นสัญญานการถดถอยทางเศรษฐกิจชัดเจนมากขึ้นทุกวัน ไม่ว่าจะเป็น ผลกระทบจากสงครามการค้า การส่งออกที่ลดลง การท่องเที่ยวที่ฟื้นตัวช้า การบริโภคมีแนวโน้มชะลอตัว รายได้และการจ้างงานลดลง โดยเฉพาะภาคการผลิตเพื่อการส่งออก และยังมีแรงกดดันจากหนี้ภาคครัวเรือนระดับสูง จนนักวิชาการและผู้ประกอบการส่วนใหญ่ประเมินในทิศทางเดียวกันว่า ปี 2563 เศรษฐกิจจะซบเซาขนาดหนักจนถึงขั้นวิกฤต สัญญานสำคัญที่สุดก็คือ การลดอัตราดอกเบี้ยนโยบายเพื่อสนับสนุนการขยายตัวของเศรษฐกิจ จากร้อยละ 1.50 เป็นร้อยละ 1.25 ต่อปี ซึ่งเป็นอัตราที่ต่ำที่สุดในรอบ 10 ปี นับว่าเป็นระดับที่ใกล้เคียงกับวิกฤตการเงินโลกหรือวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์เมื่อปี 2551 องค์กรหลายๆ แห่งที่ได้ัรับผลกระทบก็เริ่มมาตรการจากเบาไปหาหนัก ตั้งแต่ลดค่าใช้จ่าย ลดเวลาทำงาน ไปจึงถึงการปลดคนงาน และปิดโรงงาน ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้น หลายๆ องค์กรจะอยู่ในสภาพที่ไม่เพียงแต่ลงทุนอย่างระมัดระวัง หรือไม่ลงทุนเพิ่มในปีหน้า หากแต่จำเป็นต้องลดงบประมาณเพื่อความอยู่รอด ซึ่งแน่นอนว่าเมื่อต้องลดจริงๆ งบการตลาด งบพัฒนา/วิจัย และงบการพัฒนาบุคลากรจะเป็นหมวดค่าใช้จ่ายแรกๆ ที่จะถูกลดก่อน


การที่ HR จะสามารถแสดงบทบาทการเป็นคู่คิดทางธุรกิจซึ่งผู้บริหารไว้ใจนั้น (trusted partner) ไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็น HR ซึ่งทำงานกับองค์กรใหญ่ๆ เท่านั้น หัวใจสำคัญอยู่ที่ว่า HR เข้าใจและสามารถแปลงความท้าทายทางธุรกิจมาเป็น สิ่งที่ HR ต้องทำ(HR implication) ได้อย่างมีประสิทธิภาพแค่ไหน

ที่สำคัญ การเป็นคู่คิดทางธุรกิจไม่ได้จำกัดเพียงการนำรูปแบบการทำงาน เครื่องมือ และเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้เพื่อสร้างความก้าวหน้าให้กับองค์กรเสมอไป แต่ยังหมายถึงการช่วยหาแนวทางเพื่อให้องค์กรเอาตัวรอดได้ในสถานการณ์ที่ยากลำบากด้วยเช่นเดียวกัน


ในช่วงนี้ หลายๆ องค์กรเริ่มทำแผนกลยุทธ์ HR สำหรับปีหน้ากันแล้ว ซึ่งไม่ว่าองค์กรของท่านจะอยู่ในอุตสาหกรรมใด เป็นองค์กรขนาดไหน เป็นองค์กรที่เติบโตมั่นคง (established company) หรือเป็นสตาร์ทอัพหน้าใหม่ที่มองหาโอกาสเพื่อเสนอสินค้าและบริหารให้กลุ่มลูกค้าที่ established company มองข้ามไป ฯลฯ ผมเชื่อว่าองค์กรของท่านจะอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งดังนี้


1. เติบโตอย่างต่อเนื่อง ( continuing prosperity)

ได้แก่องค์กรที่มีการวางแผนเตรียมตัวรับมือเพื่อเข้าสู่ยุคดิจิทัลได้เป็นอย่างดี มีการปรับองค์กรและสร้างขีดความสามารถอย่างเป็นระบบต่อเนื่อง ซึ่งแม้ว่าจะได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจที่ถดดอยเช่นเดียวกับองค์กรอื่นๆ แต่ก็ยังสร้างผลกำไรและขยายตัวได้อย่างต่อเนื่องตามแผน


หากท่านเป็น HR ในองค์กรกลุ่มนี้ สิ่งที่ควรมุ่งเน้นคือ การกำหนดยุทธศาสตร์แผนกำลังพลทั้งในแง่จำนวน และ ทักษะที่ต้องการเพื่อสนับสนุนการเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งยังต้องมีแผนลงทุนในการสร้างแบรนด์ (employment brand) อย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบผลตอบแทนและเงินรางวัลก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะต้องทำให้การจ่ายเป็นไปตามหลักการจ่ายตามผลงานอย่างแท้จริง และก็เป็นธรรมดาที่พนักงานในองค์กรซึ่งมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องจะคาดหวังถึงการปรับค่าตอบแทนและสวัสดิการทั้งระบบให้ดียิ่งกว่าเดิม เพิ่มเติมจากการมีทางเลือก (Flex-benefit) ที่จัดให้อยู่แล้ว การลงทุนเพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันจะไม่ใช่มองหรือเปรียบเทียบกับคู่แข่งในประเทศเท่านั้น แต่มุ่งสร้างผู้นำให้แข๋งขันได้ในภูมิภาคหรือระดับโลก ตัวชีวัดที่สำคัญของ HR คือ ขีดความสามารถในการนำข้อมูลคนและองค์กร (talent analytics) มาใช้เพื่อปัจจัยนำเข้าที่สำคัญของการตัดสินใจทางธุรกิจ


2. ปรับโมเดลธุรกิจ/พอร์ตการลงทุน (Restructuring investment)

แม้ธุรกิจในปัจจุบันยังไม่ประสบปัญหามานัก แต่ก็เริ่มเห็นเค้าลางของความเสี่ยงที่จะถดถอยหรือถูกปั่นป่วน ดังนั้นองค์กรจึงเริ่มคิดและวางแผนเพื่อจะรับมือ เช่น การหาแหล่งรายได้ใหม่ รวมถึงการกระจายการลงทุนไปสู่ธุรกิจแห่งอนาคตเพิ่มมากขึ้น HR ที่อยู่ในองค์กรเหล่านี้จะสังเกตุได้จากแผนธุรกิจที่พูดถึง สัดส่วนของรายได้จาก core เทียบกับ non-core หรือ จาก new business เป็นสาระสำคัญของแผนธุรกิจ


HR ในกลุ่มองค์กรเหล่านี้จะเน้นที่การระบุและสรรหาทักษะที่จำเป็นต่อการเติบโตในอนาคต ( เช่น new business หรือ non-core) ไม่ว่าจะเป็นการสรรหา สร้าง ขอยืม ขอความร่วมมือ ทั้งจากภายใน และภายนอกองค์กร รวมถึงการใช้ประโยชน์จากแรงงานในระบบนิเวศน์ (workforce from ecosystem) การลงทุนเพื่อสร้างการรับรู้ต่อแบรนด์ (employment brand) มีความสำคัญเช่นเดียวกับ กลุ่มที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง เพราะทักษะที่สำคัญ (critical skill/critical workforce) ซึ่งองค์กรกลุ่มนี้ต้องการ อาจจะเป็นกลุ่มเดียวกับองค์กรที่เติบโตอย่างต่อเนื่องต้องการเช่นเดียวกัน และเพื่อให้ความสามารถในการดึงดูดพนักงานในกลุ่มที่องค์กรต้องการเพิ่มมากขึ้น การจัดทางเลือกสำหรับสวัสดิการให้สอดคล้องกับความต้องการของแต่ละคน ( personalized) จึงเป็นสิ่งจำเป็นที่องค์กรกลุ่มนี้ต้องริเริ่มหรือขยายขอบเขตความคลอบคลุมให้หลากหลายมากขึ้น กลยุทธ์การพัฒนาจะต้องอยู่บนพื้นฐานของการจัดทำโมเดลทักษะ (skill matrix) ทั้งทางด้านภาวะผู้นำ และ ทักษะเฉพาะด้านอย่างเป็นระบบ และสะท้อนถึงความต้องการทางธุรกิจอย่างชัดเจน ตัวชี้วัดที่ HR ต้องให้ความสนใจ คือ การจัดคนให้เหมาะสมกับธุรกิจ ซึ่งมีความหลากหลาย ตามพอร์ทการลงทุนที่เปลี่ยนแปลงไป ทั้งนี้จะสะท้อนได้จาก ตัวชี้ระดับประสิทธิภาพการทำงานพนักงาน (people productivity matrix) ซึ่งแตกต่างกันไปตามลักษณะธุรกิจที่มีความแตกต่างกัน



3. กำไรลดลง (lower profitability)

องค์กรในกลุ่มนี้คือกลุ่มที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการดำเนินธุรกิจในยุคดิจิทัล ทำให้สูญเสียฐานลูกค้า ถูกสตาร์ทอัพเข้ามาแบ่งรายได้ไป เป็นต้น ทั้งนี้ องค์กรที่มีการนำเทคโนโลยี (Hardware & infrastructure) ต่างๆมาใช้ แต่ไม่ได้ปรับวัฒนธรรมองค์กร ไม่ได้สร้างขีดความสามารถให้พนักงาน ไม่ได้ปรับรูปแบบทำงาน (operating model) ซึ่งเรียกรวมๆ ว่าเป็น soft side แม้ว่าจะมีรายได้มากขึ้นเพราะลูกค้าได้รับความสะดวกในการเข้าถึงสินค้าและบริการ แต่ค่าใช้จ่ายก็มากขึ้นเป็นเงาตามตัวหรืออาจจะเพิ่มในอัตราที่สูงกว่าการเพิ่มขึ้นของรายได้ HR ในองค์กรเหล่านี้จะได้ยินผู้บริหารพูดถึง ประสิทธิภาพการทำงาน (productivity) และการใช้สินทรัพย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (asset optimization) ว่าเป็นความท้าทายขององค์กรอยู่เสมอ


HR ในกลุ่มนี้จะต้องมีส่วนสนับสนุนองค์กรในการบริหารผลกระทบจากนโยบายไม่เพิ่มคน ( Freezing) ซึ่งทำควบคู่ไปกับการปรับบทบาทหน้าที่ให้พนักงานหนึ่งคนสามารถรับงานเพิ่มเติมได้ในกรณีที่ไม่มีการรับคนทดแทน HR จะต้องสามารถเปรียบเทียบต้นทุนแรงงานระหว่างการจ้างพนักงานประจำ และ การใช้แรงงานไม่ประจำ (extended workforce) ในงานแต่ละประเภท โดยชี้ให้เห็นถึงข้อดีและข้อจำกัดของทางเลือกแต่ละแบบเพื่อช่วยฝ่ายบริหารตัดสินใจ ผลกำไรที่ลดลงย่อมส่งผลโดยตรงต่ออัตราการจ่ายเงินรางวัลประจำปี (bonus) เงินเสริมแรงจูงใจ (incentive) และการขึ้นเงินเดือน (merit increase) ที่ลดลงเช่นกัน ดังนั้น HR จึงจำเป็นจะต้องวิเคราะห์หาความเชื่อมโยงให้อัตราการลดลงของเงินรางวัลสอดคล้องกับอัตราการลดลงของผลกำไร เพื่อความเป็นธรรม และป้องกันความเสี่ยงในด้านแรงงานสัมพันธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่มีสหภาพแรงงาน การพัฒนาทักษะพนักงานยังจำเป็นต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพราะการจะทำงานให้มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีการพัฒนาทักษะและนำวิธีการใหม่ๆ มาใช้ แต่ HR คงจะต้องทำการบ้านอย่างมากในการจะชักจูงใจให้ผู้บริหารมีความเห็นคล้อยตามและสนับสนุนการลงทุนเพื่อการพัฒนาในภาวะที่ผลกำไรขององค์กรลดลง ที่สำคัญ HR จะต้องสร้างระบบการพัฒนาเพื่อให้เกิดทักษะที่สนับสนุนให้พนักงานทำงานในขอบเขตงานที่กว้างกว่าเดิมได้ (cross training) ตัวชี้วัดสำคัญที่ HR ควรสนใจก็คือ การปรับโครงสร้างให้มีความคล่องตัว ทั้งในทางกว้าง (span of control) และทางลึก ( layers) ทั้งนี้เพื่อให้เกิดการตัดสินใจที่รวดเร็ว และสนับสนุนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ


4. อยู่ให้ได้ (survival mode)

องค์กรกลุ่มนี้คือกลุ่มที่ทั้งปรับตัวไม่ทันกับยุคความผันผวน และถูกซ้ำด้วยผลกระทบจากการภาวะถดถอยทางธุรกิจในระดับมหภาค HR ที่เคยผ่านวิกฤติต้มยำกุ้ง หรือ แฮมเบอร์เกอร์ (ซัพไพรม์) มาแล้ว จะทราบเป็นอย่างดีถึงนโยบายรัดเข็มขัดขนานใหญ่ทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้องค์กรอยู่รอดในยามคับขัน


ผมเชื่อว่าหลายๆ องค์กรกำลังเข้าสู่โหมด อยู่ให้ได้ในปีหน้า ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้นจริง ก็เลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีการ ลดจำนวนพนักงาน หรือ ลดเวลาทำงาน ควบคู่ไปกับการลดค่าใช้จ่ายทุกด้าน ไม่เว้นแม้แต่การปรับลดเงินเดือนและสวัสดิการบางอย่าง การพัฒนาจะคงเหลือไว้เฉพาะสิ่งที่เป็นไปตามข้อกำหนดตามกฏหมายและความปลอดภัยเท่านั้น ทั้งนี้ ตัวชี้วัดที่สำคัญได้แก่ ประสิทธิภาพของพนักงานเมื่อเปรียบเทียบกับยอดขายสุทธิ เพื่อให้แน่ใจว่า พนักงานแต่ละคนจะสร้างคุณค่าให้กับองค์กรในอัตราที่มากกว่าค่าใช้จ่ายโดยรวมที่จ่ายให้กับพนักงานแต่ละคน การทำงานของ HR ในกลุ่มนี้ ฟังดูแล้วเหมือนจะเผชิญความกดกันและแรงต้านจากพนักงานสูง แต่จริงๆ แล้ว หากมีการวางแผนร่วมกันที่ดีของทุกฝ่าย มีการสื่อสารอย่างโปร่งใส ในเวลาที่เหมาะสม ผ่านช่องทางที่ผสมผสานหลากหลาย มีการออกแบบเนื้อหาการสื่อสารที่เฉพาะเจาะจงสำหรับกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่ม ผมเชื่อว่าพนักงานทุกคนจะเข้าใจและยินดีที่จะให้ความร่วมมือเพื่อให้องค์กรผ่านช่วงยากลำบากไปได้ แม้ว่ามาตรการบางอย่างจะกระทบกับผลประโยชน์ของพนักงานโดยตรง


นอกจากกลยุทธ์ของ HR ที่เน้นต่างกันตามสถานะทางธุรกิจที่กล่าวมาแล้ว การบริหารจัดการหน่วยงาน HR ก็มีความแตกต่างเช่นเดียวกัน ดังนี้


เติบโตอย่างต่อเนื่อง ( continuing prosperity) จะเน้นการหมุนเวียน HR เพื่อให้เกิดความคล่องตัว (agility) มีการเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ จากภายนอกเพื่อมาปรับใช้ หน่วยงาน HR มีการปรับรูป (Transform) อย่างต่อเนื่อง เน้นการลงทุนเพื่ออนาคต ทั้งในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน และ การสร้างขีดความสามารถให้กับองค์กร


ปรับโมเดลธุรกิจ และ พอร์ตการลงทุน (Restructuring investment)

จะเสริมขีดความสามารถของ กลุ่ม HR ที่มีความชำนาญเฉพาะด้าน (Center of excellence- CoE) เพื่อให้สามารถคิดแผนและทางเลือกในการบริหารจัดการธุรกิจที่มีความหลายหลายได้เป็นอย่างดี หน่วยงาน HR มีการปรับรูป เช่นเดียวกับองค์กรที่อยู่ในโหมดเติบโต เพื่อให้ HR มีรูปแบบการทำงานที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนรูปทางธุรกิจ


กำไรลดลง (lower profitability) HR

จะมุ่งเน้นที่การใช้บุคลากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด HR แต่ละคนจะต้องมีความรู้และมีทักษะทางด้าน HR domain knowledge อย่างดี เพื่อให้สามารถหาแนวทางการแก้ปัญหาภายในของเขตงานของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นไปตามแนวทางการบูรณาการกับกลุ่มงาน HR อื่นเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด อาจจำเป็ต้องมีการปรับโครงสร้างการทำงานและขนาดของหน่วยงาน HR ให้เกิดความคล่องตัวมากขึ้น


และเมื่ออยู่ในโหมด อยู่ให้ได้ (survival) HR ก็ต้องพร้อมที่จะปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ทั้งในแง่ขนาดของทีม และ การพัฒนาขีดความสามารถซึ่งจัดให้เท่าที่จำเป็นและเน้นความรู้ความเข้าใจเรื่องข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกฏหมายแรงงาน ทั้งนี้ ขอให้ตระหนักไว้เสนอว่า ความร่วมมือร่วมใจจะทำให้องค์กรผ่านวิกฤติ และกลับมาเข้มแข้งยิ่งกว่าเดิม ยิ่งผ่านไปได้เร็ว ก็จะยิ่งกลับไปสู่โหมดการทำงานที่เน้นการลงทุนเพื่ออนาคตได้เร็วมากขึ้นเท่านั้น


ในยุคดิจิทัล ทุกอย่างคือความผันผวน ไม่ว่าจะเป็นไปในทางบวกหรือทางลบ และเมื่อองค์กรอยู่ในโหมดใด ณ ช่วงเวลาหนึ่ง ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกอย่างจะนิ่งหรือวางใจได้ การมองสถานการณ์ให้ออกบนพื้นฐานการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก และ ภายใน การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ข้อมูล และการริเริ่มทำให้เกิดผล คือหัวใจของการทำงาน HR ในยุคนี้
499 views0 comments

Recent Posts

See All

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2021 by TAS Consulting Partner Limited