ในช่วงนี้ใครๆ ก็พูดถึงแต่ OKR (Objective & Key Result) ในนัยที่ว่า หากใครยังไม่เข้าใจและยังไม่เริ่มคิดว่าจะนำ OKR มาใช้แทน KPI (Key Performance)อย่างไร แล้วละก้อ คนหรือองค์กรนั้นกำลังตกกระแสและกลายเป็นตัวประหลาดที่ตามโลกไม่ทัน ทั้งที่ในบางครั้ง องค์กรของคนที่คิดว่าเข้าใจ OKR ดี ยังไม่เคยนำ KPI มาใช้อย่างถูกต้องและเต็มประสิทธิภาพเลยด้วยซ้ำ
สิ่งที่ทำให้ OKR ได้รับความสนใจอย่างรวดเร็วส่วนหนึ่งคงเป็นเพราะความสำเร็จของ Google ที่เริ่มต้นจาก เวิร์คชอพเล็กๆ ของสองนักศึกษาสแตนฟอร์ด คือ Larry Page และ Sergey Brin ในปี 1998 จนทำให้เกิดเป็น web-search engine ที่มีการใช้อย่างแพร่หลายทั่วโลก มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องและขยายตัวเป็นบริษัท Alphabet ที่ไม่ได้จำกัดขอบเขตธุรกิจเพียงแค่ internet services. ความสำเร็จของ Alphabet หรือ Google นั้น สะท้อนได้จากรายได้ในปี 2017 ที่สูงถึง US$110,855 ล้านเหรียญ มีพนักงาน 80,000 คนเมื่อเทียบกับ 40 คนในช่วงปีแรกๆ ของการก่อตั้ง ทั้งนี้ Google ได้นำ OKR มาใช้ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทใหม่ๆ ในปี 1999 จนได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในเวลาต่อมา อีกประการหนึ่ง ด้วยรอบการประเมินที่เร็วเป็นรายไตรมาสแทนที่จะเป็นรอบปีอย่างที่เคยทำกันมา ทำให้คนส่วนใหญ่เปิดใจรับ OKR เข้ามาโดยง่ายเพราะเป็นแนวคิดที่สอดคล้องกับ Agile approach ที่อยู่ในความนิยมเช่นกัน
ความหมายของ OKR ก็ตรงไปตรงมาตามตัว ซึ่ง Objective ก็คือ เป้าหมายที่อยากไปถึง มักกำหนดในเชิงคุณภาพ มีความน่าตื่นเต้นและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้เกี่ยวข้อง แนะนำให้มีไม่เกิน 3 objectives ในแต่ระดับเพื่อให้เกิดความชัดเจนว่าอะไรคือสิ่งที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์กร หน่วยงาน และพนักงานแต่ละคนอย่างแท้จริง ในขณะที่ Key result คือวิธีการที่จะไปถึงเป้าหมาย มีการระบุในเชิงปริมาณ วัดได้ภายใต้กรอบเวลาชัดเจน ทั้งนี้แม้ว่าเราจะสามารถกำหนด KR ในลักษณะ กิจกรรม (activity) ที่จะจัดทำให้เสร็จ ได้ แต่ส่วนใหญ่แล้ว มักแนะนำให้กำหนด KR เป็นผลลัพท์ (outcome หรือ value) ของกิจกรรมที่ทำมากกว่า KR ที่ดีต้องมีความชัดเจนโดยไม่ต้องตีความหรือทำความเข้าใจตอนประเมินว่า KR ที่ตั้งไว้นั้นบรรลุตามที่ตั้งใจไว้หรือไม่ หากจำเป็นต้องมี KR หลายๆ ตัวจริงๆ เราสามารถแก้ปัญหาโดยยก KR ที่เร่งด่วนน้อยกว่าไปไว้ในรอบปฏิบัติงานรอบต่อไปได้ ความยากในการกำหนด KR อีกประการหนึ่งคือจะทำอย่างไรให้ KR ไม่กลายเป็นto-do list แทนที่จะเป็น KR ซึ่งมีส่วนผลักดัน Objective อย่างแท้จริง
ทั้งนี้ ประโยชน์สำคัญของ OKR ที่ John Doerr ซึ่งเป็นผู้ที่นำ OKR มาใช้ที่ Google และเป็นผู้เขียนหนังสือขายดี (New York time bestseller) ที่มีชื่อตามหน้าปกว่า Measure What Matter ยกให้เป็น superpower มีอยู่สี่เรื่องหลักๆ ได้แก่
Focus and commitment to priority โดย OKR จะช่วยทำให้พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรมุ่งความสนใจและสรรพกำลังไปที่ OKR ซึ่งมีความสำคัญอย่างแท้จริง
Align and connect for teamwork การที่คนได้มีโอกาสกำหนด OKR ในงานตัวเองให้สอดคล้องกับ OKR ของหน่วยงาน และขององค์กร และมีการเผยแพร่ OKR ของแต่ละคนให้ทราบอย่างโปร่งใส มีส่วนช่วยสนับนุนบรรยากาศการทำงานเป็นทีม
Track for accountability การกำหนด ติดตามตรวจสอบความก้าวหน้า และประเมินผล KR นั้นอยู่บนพื้นฐานของการรวบรวม วิเคราะห์ และสรุปข้อมูลอย่างต่อเนื่องเพื่อจะได้ทราบว่าอะไรที่ทำได้ดีแล้ว และอะไรจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง เฉพาะอย่างยิ่ง หากเราทราบสิ่งที่ไม่ได้เป็นไปตามเป้าหมายเร็วเท่าไหร่ โอกาสที่เราจะสามารถเข้าไปแก้ไขและเพิ่มโอกาสของความสำเร็จก็จะมีมากขึ้นเท่านั้น
Stretch for amazing การตั้งเป้าหมายที่มีความท้าทาย มากๆ เป็นสิ่งที่จะช่วยผลักดันให้คนทุ่มเทความพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แม้ว่าการบรรลุเป้าหมายนั้นดูเหมือนว่าจะเป็นไปได้ยาก
John Doerr ถึงกับเปรียบเทียบ OKR ว่าเป็นสิ่งที่สร้างควาตื่นเต้นในชีวิตได้อย่างต่อเนื่อง เพราะมีดาวเหนือ (North Star) ให้วิ่งคว้าทุกๆ ไตรมาส
แต่ทั้งนี้ แม้ว่ารอบการปฏิบัติรายไตรมาสจะเป็นที่นิยมกัน แต่สำหรับองค์กรโดยทั่วไปจำเป็นต้องมี OKR ที่เป็น long-term perspective ที่เรียกว่า Strategic OKR ด้วยเพื่อใช้เป็นทิศทางในการทำงาน ในขณะที่ tactical OKR จะช่วยผลักดันให้ Strategic OKR บรรลุผลตามที่หวังไว้ ในแนวทางของ OKR ที่ Google ใช้อยู่เชื่อว่า โดยทั่วไปคนเราจะบรรลุ 60% -70% ของเป้าหายที่ตั้งไว้ เพราะหากคนบรรลุ100% ของเป้าหมายได้เป็นประจำ นั่นสะท้อนให้เห็นว่าเป้าหมายอาจจะยังไงท้าทายพอ สิ่งที่เราควรตระหนักอย่างยิ่งอีกประการหนึ่งก็คือ ระบบ OKR แนะนำให้แยกค่าตอบแทนและเงินรางวัลออกจากวงจร OKR อย่างเด็ดขาด ดังนั้นองค์กรที่จะนำระบบ OKR มาใช้อย่างเต็มรูปคงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องปฏิรูประบบค่าตอบแทนควบคู่กันไป
การปรับรูปและรายละเอียดซึ่งยังอยู่บนพื้นฐานหลักการสำคัญซึ่งเป็นแก่นของ OKR เป็นสิ่งที่หลายๆ บริษัทซึ่งรับ OKR มาใช้นิยมทำ และเป็นสิ่งที่ควรทำเพราะ OKR ที่ Andy Grove ริเริ่มนำมาใช้ที่ Intel ก็มาจากการปรับให้ Management by Objective (MBO) มีความง่ายขึ้นและเมื่อ John Doerr นำ OKR มาใช้ที่ Google สักระยะหนึ่ง Larry page ซึ่งเป็นเจ้าของ Google เองก็เริ่มแนะนำการตั้งทั้ง Strategic OKR และ Tactic OKR ควบคู่กันไป ดังนั้นเราจะเห็นได้ว่า OKR ที่ดีควรจะมีการปรับให้เข้ากับความจำเป็นและบริบทของแต่ละองค์กร ตัวอย่างการปรับใช้ที่พบกันมากก็เช่น การกำหนดรอบการดำเนินงาน (cadence)ซึ่งมีตั้งแต่รอบสัปดาห์ รอบสามสิบวัน รอบไตรมาส รอบปี ยิ่งไปกว่านั้น องค์กรบางแห่งยังกำหนดรอบของแต่ละหน่วยงานให้มีความต่างกัน แม้ว่าอยู่ในองค์กรเดียวกัน เช่น หน่วยออกแบบผลิตภัณฑ์มีรอบไตรมาศ หน่วยงานสนับสนุนเป็นรอบครึ่งปี เป็นต้น ในการประเมินผลความสำเร็จก็มีการปรับวิธีปฏิบัติให้แตกต่างกันออกไปบ้าง เช่น บางแห่งประเมินผลรวมของ objective ในขณะที่ส่วนใหญ่จะประเมินเฉพาะ Key results เท่านั้น
หากพิจารณาสิ่งที่คุยกันมาทั้งหมด จะพบว่า การนำ “หลักการและระบบ” OKR มาใช้นั้นไม่น่าจะใช่เรื่องที่ซับซ้อนเพราะสามารถกำหนดตามแนวทางที่เผยแพร่กันอย่างแพร่หลายได้ แต่ในความเป็นจริง ทุกองค์กรต่างมีแนวทางปฏิบิติเดิมที่ใ้ช้กันอยู่แล้ว และที่สำคัญองค์ประกอบที่เป็น enabler ได้แก่ คุณภาพของผุ้นำ วัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อ รวมถึงเทคโนโลยีที่เหมาะสม ในหลายๆองค์กรยังไม่มีความเข้มแข็ง และยังไม่พร้อมที่จะสนับสนุนให้ OKR ประสบความสำเร็จตามที่คาดไว้อย่างแท้จริง ความท้าทายในการจะนำ OKR มาใช้จึงอยู่ที่ความเข้าใจอย่างแท้จริงว่าลักษณะงาน และบริบททางธุรกิจของเราเหมาะสมกับการนระบบ OKR เข้ามาใช้หรือไม่ ควรนำมาทั้งหมด หรือปรับรูปแบบให้สอดคล้องกับองค์กร และหากตัดสินใจแล้วว่าเหมาะสมจำเป็น ก็ต้องมีการการวางแผนเพื่อเปลี่ยนผ่านจาก “หลักการและระบบ” เดิม มาเป็น ระบบซึ่งออกแบบบนพื้นฐานแนวคิดและหลักการของ OKR อย่างเข้าใจและจริงจัง
สิ่งที่องค์กรซึ่งคิดจะนำ OKR มาใช้ให้ได้ผลตามที่คาดหวังไว้ ต้องตอบคำถามให้ได้ก่อนว่า ระบบที่เป็นอยู่ไม่มีประสิทธิภาพตามที่คาดหวังเพราะอะไร ไม่ใช่เพียงเพราะใครๆ ก็ใช้ ทั้งนี้เพื่อเราจะได้ทราบว่าการนำ OKR มาใช้ เป็นการแก้ที่ถูกจุดในบริบทของเราหรือไม่ และบางที การปรับองค์ประกอบบางอย่างของระบบ KPI ปัจจุบันที่เราเรียกว่า KPI extension อาจจะเหมาะกับองค์กรของเรามากกว่าการนำของใหม่ที่พนนักงานและผู้บริหารของเราอาจจะยังไม่คุ้นเคยอย่าง OKR มาใช้ในทันทีก็เป็นได้ ในทางกลับกัน หากนำ OKR มาใช้ในขณะที่ คุณภาพของผู้นำ วัฒนธรรมที่เอื้อ และ เทคโนโลยีที่สนับสนุนยังไม่พร้อม ผลที่ได้อาจจะเสียหายมากกว่าการพัฒนาปิดจุดอ่อนของระบบปัจจุบันที่ใช้อยู่ก็ได้
ในมุมมองของผม สาระสำคัญที่สุดของหนังสือ Measure What Matters จำนวน 306 หน้าที่ John Doerr เขียนนั้น อยู่ที่หน้า 4
OKRs- it is a collaborative goal-setting protocol for companies, teams and individuals. Now OKRs, is not a silver bullet. They cannot substitute for sound judgment, strong leadership or a creative workplace culture. But if those fundamental are in place, OKRs can guide you to the mountaintop
ต่อให้ OKR จะดีและทำให้หลายๆ องค์กรประสบความสำเร็จมาแค่ไหน แต่ OKR ก็ไม่ใช่่เครื่องมือวิเศษที่จะแทนที่ บทบาทหน้าที่ของผู้นำที่ควรจะทำให้การบริหารผลงาน และ OKR จะไม่มีประโยชน์แต่อย่างใดหากวัฒนธรรมในการทำงานยังไม่เอื้อให้ OKR ได้แสดงประสิทธิภาพดังเช่นที่องค์กรซึ่งประสบความสำเร็จในำมาใช้อย่างได้ผล