ในช่วงกว่าสองปีที่ผ่านมาซึ่งโลกเผชิญกับการแพร่ระบาดของ โควิด-19 ระลอกแล้วระลอกเล่า ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในทุกมิติ ทั้งพฤติกรรมตลอดจนทัศนคติของการใช้ชีวิต และการทำงาน อันจะส่งผลโดยตรงต่อรูปแบบการดำเนินธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น เราจึงเห็นธุรกิจจำนวนมากปิดตัวลงเพราะไม่สามารถปรับตัวได้เร็วพอ ในส่วนที่ยังปรับตัวได้ก็ประสบปัญหาผลประกอบการถดถอย แม้จะมีธุรกิจบางส่วนที่เติบโตอย่างไม่คาดคิด เช่นเดียวกับการเกิดขึ้นของธุรกิจใหม่ๆ ที่สามารถคิดสินค้าหรือบริการซึ่งตอบสนองความต้องการต่อพฤติกรรมและทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปได้เป็นอย่างดี แต่องค์กรเหล่านี้ก็ยังประสบปัญหาในการสร้างขีดความสามารถ (scaling size & capability) ให้ทันกับโอกาส ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่องค์กรทุกแห่งจำเป็นต้องปรับยุทธศาสตร์การบริหารธุรกิจ และองค์กร ไม่ว่าจะดำเนินการกันเองหรืออาศัยผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยคิด
หากพิจารณาความต้องการลูกค้าของ TAS ในช่วงสองปีที่ผ่านมาพบว่า
กว่า 40% เป็นโครงการปรับรุปองค์กร ( organization transformation)
ร้อยละ 30 เป็นการทำแผนยุทธศาสตร์และโครงสร้างหน่วยงาน HR
ราว 20% เป็นการสร้างระบบพัฒนาขีดความสามารถ (capability building & training roadmap)
ส่วน 10% อื่นๆ เป็นความต้องการที่หลากหลายเช่น การวางแผนกำลังคน (strategic workforce planning), การปรับแนวคิดและรูปแบบการบริหารผลงาน (continuous performance management) รวมทั้งตัวชี้วัด (OKR/KPI)
แต่น่าสังเกตุว่าองค์กรส่วนใหญ่ไม่ว่าจะเป็นองค์กรข้ามชาติ (MNC) หรือ องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่เติบโตมาจากระบบครอบครัว (Family Owned Business) ต่างต้องการให้ดำเนินการเพื่อประเมินความพร้อมผู้บริหารรวมทั้งให้คำแนะนำเกี่ยวกับแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Management) เป็นส่วนหนึ่งของโครงการหลักด้วยกันทั้งสิ้น
ทั้งนี้ก็ด้วยเหตุที่ว่า การทำงานวันนี้ และในอนาคตจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป นั่นสะท้อนว่าคุณสมบัติของผู้ที่จะขึ้นมานำองค์กรและสายงานต่างๆ ก็ควรได้รับการทบทวนอย่างจริงจังโดยทั้งสิ้น เพราะองค์กรซึ่งเคยประสบความสำเร็จในอดีตอาจไม่ได้เตรียมตัวสำหรับการดำเนินการในยุคที่สินทรัพย์อยู่ในรุปดิจิทัล (Digital asset) หรือมีการเตรียมระบบที่จะให้ลูกค้าจะเข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบประสบการณ์ของลูกค้าเองผ่านเครือข่ายทางสังคม (social network) ช่องทางต่างๆ หรือแม้แต่จะเตรียมออกแบบระบบต่างๆ ในองค์กรเพื่อรองรับประเภทพนักงานที่หลากหลาย รวมถึงสมองกล (AI) และ พนักงานที่มีทำงานให้นายจ้างหลายคน (Gig workers) เป็นต้น
มีตัวอย่างที่สะท้อนสถานการณ์ซึ่งกล่าวถึงข้างต้นได้เป็นอย่างดี เช่น การที่บริษัทสินค้าแฟชั่นหรูหราอย่าง ชาแนล (Chanel) แต่งตั้งผู้นำ ซึงไม่มีประสบการณ์ด้านแฟนชั่นหรือเคยทำงานในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องมาก่อนขึ้นดำรงตำแหน่งซีอีโอเป็นคครั้งแรก ซึ่งก็คือ ลีนา แนร์ (Leena Nair) ผู้ที่เริ่มทำงานกับยูนิลีเวอร์ ในสถานะ Management Trainee ตั้งแต่ปี 2535 และร่วมงานกับนายจ้างนี้จนถึงปี 2564 ในตำแหน่ง Chief HR Officer ก่อนทีจะตัดสินใจลาออกเพื่อทำงานกับชาแนลเมือเดือนมกราคมปีนี้ มีการวิเคราะห็กันว่าการตัดสินใจของชาแนลในครั้งนี้ เป็นผลมาจากรูปแบบการทำธรุกิจที่เปลี่ยนไปซึ่งประสบกาณณ์ในอุตสารหกรรมที่ดำเนินอยู่เพียงอย่างเดียวอาจไม่ใช่กุญแจแห่งความสำเร็จ
การบริหารผู้สืบทอดตำแหน่งทวีความสำคัญมากขึ้นในช่วง กว่า 10 ปีที่ผ่านมา เพราะการตัดสินใจเลือกผู้นำผิดพลาด จะมีผลโดยตรงต่อเสถียรภาพความต่อเนื่อง และภาพลักษณ์ขององค์กร โลกธุรกิจเริ่มให้ความสนใจกับเรื่องนี้ในยุคที่ เจเนอรัลอีเลคทริกซ์ (GE) ใช้เวลากว่า 6 ปีในการสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่งแทนแจค เวลช์ ซีอีโอผู้ที่ได้รับการกล่าวถึงว่าเป็นหนึ่งในตำนานของเจเนอรัลอีเลคทริกซ์ ซึ่งแม้จะมีการยกย่องการสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่งในครั้งนั้นว่าเป็นต้นแบบที่ยอดเยี่ยม (Gold Standard Case) แต่ก็มีเสียงวิจารณ์ในแง่มุมต่าง ๆ ไม่น้อยเช่นเดียวกัน เช่น การเลือก เจฟ อิมเมลท์ (Jeff Immelt) นั้นเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องหรือไม่ หรือแม้แต่การบริหารจัดการผู้ที่ไม่ได้รับการคัดเลือกทั้งสองท่าน (James McNerney และ Robert Nardelli). ซึ่งแจค เวลช์ได้ไปพบเป็นการส่วนตัวหลังที่ตัดสินใจขั้นสุดท้ายแล้ว เพื่อขอให้ทั้งสองลาออกไปนั้นเป็นสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่ กรณีการเตรียมแผนสืบทอดตำแหน่งของแอปเปิล (Apple) ต่อจากสตีฟ จอบส์ ก็เป็นอีกตัวอย่างที่นักลงทุนให้ความสนใจมากว่าจะส่งผลกระทบต่อผลประกอบการและภาพลักษณ์องค์กรอย่างไร สำหรับในประเทศไทย เราก็ได้รับทราบเกี่ยวกับแผนการสืบทอดตำแหน่งมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงสองสามปีที่ผ่านมาก ไม่ว่าจะเป็นบริษัทข้ามชาติ หรือกลุ่มธรุกิจครอบครัวทั้งขนาดกลางและขนาดใหญ่หลายแหล่งดังทีได้กล่าวมาแล้ว
ทั้งนี้ เราอาจะจัดกลุ่มความท้าทายของการบริหารแผนสืบทอดตำแหน่งในยุคดิจิทัลได้ดังต่อไปนี้
1 เตรียมคนไว้แต่ไม่มีที่ให้ไป (Pipeline to nowhere)
องค์กรในกลุ่มนี้มีบริหารผู้สืบทอดตำแหน่งตามขั้นตอนที่ควรเป็น เพียงแต่ไม่ได้มีจัดทำคุณสมบัติตำแหน่ง ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง หรือไม่ได้พิจารณาว่าตำแหน่งงานใดจะเกิดใหม่และตำแหน่งงานไหนจะหายไปจากองค์กร ดังนั้น แม้มีการระบุชื่อและเตรียมการเพื่อเร่งความพร้อม แต่เมื่อถึงเวลาตำแหน่งงานที่เตรียมไว้นั้นไม่มีอยู่จริงอีกต่อไป หรือเป็นตำแหน่งใหม่ซึ่งไม่เคยคาดถึง คนที่เตรียมไว้จึงไม่มีโอกาสจะเติบโตไปตามที่เคยวางแผนไว้
สิ่งที่ควรทำ
ทบทวนหรือกำหนดคุณสมบัติตำแหน่ง(Success profiling) ใหม่ ควบคู่ไปกับการคาดการตำแหน่งซึ่งมีความสำคัญสำหรับองค์กรในอนาคตโดยยึดถือทิศทางและแผนธุรกิจเป็นหลักในการจัดทำ
2 ระบุคนไว้แต่ไม่ช่วยเร่งความพร้อม (Rusty pipeline)
แม้องค์กรทราบดีกว่าต้องการตำแหน่ง และคุณสมบัติอย่างไรในอนาคต แต่ให้ความสำคัญกับการสือทอดตำแหน่ง เพียงแค่การจัดทำผังผู้สืบทอด (Succession chart) โดยไม่ได้ให้ความสำคัยกับการประเมิน ระบุ และ พัฒนาคุณสมบัติจำเป็นของผู้ที่ได้รับการระบุว่าเป็นผู้สืบทอดอย่างจริงจังและต่อเนื่อง
สิ่งที่ควรทำ
ประเมิน (Assessment) ผู้ที่แสดงศักยภาพ (Potential) อย่างเป็นระบบ ระบุสิ่งที่จำเป็นต้องพัฒนา (Development gap) พร้อมทั้งกำหนดให้มีแนวทางการพัฒนาที่หลากหลายและมีผลลัพธ์สูงซึ่งเหมาะกับการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Transformational Development) อย่างแท้จริง
3 ไม่มีใครถึงเกณฑ์ (Narrow pipeline)
การสร้างผู้สืบทอดต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และเป็นระบบ (Pipeline building) ซึ่งต้องใช้เวลาและความทุ่มเทในการดำเนินการ ไม่เช่นนั้นจะกลายนเป็นว่า องค์กรเต็มไปด้วยผู้มีผลงานดี (High/Good Performer) ซึ่งไม่ได้เป็นผู้มีศักยภาพจะเติบโตไปทำงานในตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบสูงขึ้นได้เสมอไปทุกคน ส่งผลทำให้จำนวนผู้มีศกยภาพในการทดแทนตำแหน่งมีน้อยมาก และต้องอาศัยการสรรหาจากภายนอกเพื่อบรรจุตำแหน่งสำคัญๆ เป็นแหล่งใหญ่ ซึ่งก็มีความเสี่ยงที่จะไม่ประสบผลสำเร็จอันเป็นผลจากปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมและวิถึขององค์กร
สิ่งที่ควรทำ
ขยายระบบการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งให้ครอบคลุมผู้นำระดับกลาง (Middle Management Level) หรือหากมีทรัพยากรที่สามารถดำเนินการถึงกลุ่ม ผู้นำระดับต้น (First Management Level) ที่เป็นผู้นำแห่งอนาคต (Emerging leaders) เพื่อยกระดับขนาดและคุณภาพของกลุ่มผู้มีศักยภาพ (Successor Pools) ก็ควรดำเนินการ โดยเริ่มกระบวนการตั้งแต่ช่วงต้นๆ ของเส้นทางการทำงาน (Employee Journey) พนักงาน ทั้งนี้ ควรมีการพัฒนาผู้นำให้มีทักษะแนวกว้าง (T-shaped leaders) เพื่อให้ขยายโอกาสของเส้นทางอาชีพออกไปจากคำนิยามแบบเดิมๆ
4 คนที่ใช่ไม่อยากจะเป็น (Unambitious pipeline)
ปัจจุบันคนให้ความสำคัญกับสมดุลย์ชีวิตโดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านครอบครัวและสภาพจิตใจ เราจึงพบผู้มีศักยภาพจำนวนมากที่พอใจจะทำงานในตำแหน่งซึ่งดำรงในปัจจุบันมากกว่าจะเติบโตในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป เพราะมีความสบายใจและพึงพอใจมากกว่า หากองค์กรดึงดันที่จะผลักดันและเร่งความพร้อมคนเหล่านี้ ท้ายที่สุดก็จะเป็นการลงทุนที่ไม่ได้ผลตามความคาดหวัง หรืออาจะผลักดันให้คนเหล่านี้ลาออกโดยไม่คาดคิด
สิ่งที่ควรทำ
จัดให้การพูดคุยเรื่องสายอาชีพและแรงจูงใจ (Talent Review or Career Dialogue) เป็นส่วนหนึ่งของการพูดคุยประจำปี (Annual Dialogue) รวมทั้งสร้างระบบการรับฟังข้อมูลพนักงานที่เปิดกว้างตลอดเวลา (always on) พร้อมทั้งนำระบบ เนตโปรโมเตอร์ (Net Promoter) มาใช้แทนสเกลการสำรวจแบบร้อยละ เพื่อเร่งการตอบสนองต่อข้อมูลที่ได้รับให้เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที ที่สำคัญ ควรหาแนวทางให้คนกลุ่มนี้ได้แสดงศักยภาพโดยไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งในโครงสร้างปกติ (corporate ladders)
5 มีคนที่ใช่แต่รั้งไว้ไม่อยู่ (Leaking pipeline)
กลุ่มนี้คือกลุ่มที่มีศักภาพและมีแรงจูงใจที่อยากเติบโต แต่ปัจจัยหลายอย่างทั้งจากปัจจัยภายใน (Push factors) และ แรงดูดจากภายนอก (Pull factors) ทำให้ผู้ที่ได้รับการระบุและเตรียมความพร้อมต้องลาออกไปจากองค์กร
สิ่งที่ควรทำ
นำข้อมูลพนักงาน ข้อมูลธุรกิจ ข้อมูลองค์กร และข้อมูลจากภายในมาวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจสิ่งทีเกิดขึ้น (Descriptive analytics) ควบคู่ไปกับการ พยากรณ์สิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น (Predictive analytics)ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดมาตรการต่างๆ ในการดึงดูด และรักษาพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม บางครั้ง อาจจำเป็นต้องเปิดช่องให้พนักงานมีทางเลือกในการจัดการงานและความเป็นอยู่ของตนเอง (Personalization) เพื่อให้เกิดประสบการณ์และความพึงพอใจที่ดีอันจะส่งผลต่อความผูกพันต่อองค์กรในท้ายที่สุด
www.hrheadquarter.com
コメント