Search

Providing low cost, high impact training during tight budget

ไม่ว่าองค์กรของท่านจะได้รับผลกระทบจากโควิด หรือไม่ แต่ผมเชื่อว่างบประมาณการจัดอบรมส่วนใหญ่จะไม่เหมือนเดิม แม้ว่าเราจะได้ยินคำพูดติดหูของทุกองค์กรที่ว่า คนคือทรัพยากรที่มีค่า แต่น่าจะมีองค์กรจำนวนวไม่มากที่ยังคงลงทุนในการพัฒนาและเรียนรู้ของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ในภาวะที่เศรษฐกิจมีความผ้นผวนและความไม่แน่นอนสูงช่วง 1-3 ปีนี้ โดยองค์กรที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดคือ องค์กรขนาดกลางและเล็ก (Small and Medium Enterprise – SME) ซึ่งก็รวมถึง สตาร์ทอัพ จำนวนมากที่กำลังเริ่มตั้งไข่ ซึ่งคุณภาพของคนคือขีดความสามารถหลักที่จะทำให้องค์กรเหล่านี้แข่งขันกับองค์กรขนาดใหญ่ (established companies) ได้



เราเคยเชื่อมาตลอดว่า ประสิทธิภาพการเรียนรู้ผกผันตามงบประมาณด้านการฝึกอบรม ดังจะเห็นได้จากตัวชี้วัดหลายๆ ตัวที่ผูกสัดส่วนการลงทุนด้านการฝึกอบรมกับยอดขาย หรือ ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (personnel cost) ตัวอย่างเช่น ในช่วงที่ผมทำงานเป็น ผู้อำนวยการสายงานบุคลากรภูมิภาคเอเซียใต้และอาเซียนขององค์กรข้ามชาติ ได้กำหนดสัดส่วนการลงทุนฝึกอบรมไว้ที่ 3% (เป็นอย่างต่ำ) ของค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร


แม้ว่าการพิจารณาเม็ดเงิน จะยังเป็นมิติหนึ่งที่สะท้อนคุณภาพของการจัดการฝึกอบรมและเรียนรู้ แต่ในภาวะที่องค์กรต่างเข้าสู่ภาวะรัดเข็มขัด ผมอยากจะชวนเพื่อน ๆ HR เปลี่ยนมุมมองว่า เราสามารถจัดการฝึกอบรมที่มีคุณภาพได้ในงบประมาณที่จำกัด เพราะมีรูปแบบการเรียนรู้ที่ไม่จำเป็นต้องใช้งบประมาณมากมาย เพียงแค่เรารู้จัวิธีกจัดการและออกแบบเพื่อสร้างประโยชน์สูงสุดให้ได้


ตัวอย่างการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ด้วยงบประมาณที่ต่ำได้แก่

1

การกลั่นคุณค่าจากผู้สอนภายใน (internal trainer) มาถ่ายทอดให้กับพนักงาน ซึ่งในทุกองค์กรมีผู้ซึ่งมีความรู้และประสบการณ์ในด้านต่างๆ อยู่แล้ว ขาดแต่เพียงทักษะการถ่ายทอดที่สามารถสร้างเสริมได้


2

จัดสัมนาเชิงปฏิบัติการ (workshop) แลกเปลี่ยนความรู้ หรือระดมสมองเพื่อหาทางออกให้กับความท้าทายที่องค์กรเผชิญ นอกจากจะเป็นเวทีการเรียนรู้แล้ว ยังใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินศักยภาพของพนักงานได้อีกด้วย


3

จัดให้มีการเรียนรู้ผ่านการเทียบคู่ (benchmark) โดยจัดทำ แนวปฏิบัติ (guideline) เพื่อให้คณะที่จะไปดูงานได้ใช้โอกาสการดูงานเพื่อประโยชน์สูงสุด การเทียบคู่ที่ช่วยพัฒนาทักษะได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น ผู้ร่วมกิจกรรมต้องสามารถให้ข้อเสนอแนะเทียบสิ่งที่ได้ไปดูงานมากับสภาวะที่เป็นอยู่ขององค์กร เพื่อนำไปปฏิบัติให้เกิดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม


4

ผู้นำสอนผู้นำ (leader teaching leaders) เป็นแนวคิดที่จะช่วยขยายวงการเรียนรู้ให้กว้างขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยไม่จำเป็นต้องรอการเรียนรู้อย่างเป็นทางการเพียงช่องทางเดียว องค์กรควรสร้างโอกาสเรียนรู้จากผู้นำให้เกิดขึ้นบ่อยๆ และทั่วถึงทั้งองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่มีการทำงานแบบเนตเวิร์ค ( agile network of team)


5.

จับคู่โค้ช (peer coaching) ทำได้โดยให้พนักงาน หรือผู้บริหารระดับเดียวกัน ซึ่งสิ่งที่ต้องพัฒนา (shortcoming) ของอีกคนหนึ่งคือจุดแข็ง (strength) ของอีกคนหนึ่ง มาจับคู่กันเพื่อเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น HR เรียนรู้เรื่องธุรกิจและการเงินจาก ผู้บริหารฝ่ายการเงิน ในขณะเดียวกัน ก็เป็นผู้สอนงานด้านการตั้งเป้าหมายและสื่อสารกับทีมให้กับผู้บริหารฝ่ายการเงินไปด้วยพร้อมๆ กัน


6

แลกเปลี่ยนความคิดเห็นในหัวข้อที่สนใจร่วมกันผ่าน กลุ่มเจาะลึก (focus group) ซึ่งอาจจำกัดเฉพาะผู้เข้าร่วมภายใน หรือเปิดให้คนภายนอกเข้าร่วมด้วย ทั้งนี้ เพื่อให้เกิดเกิดเรียนรู้จากมุมมองจากคนอื่นโดยมีผู้อำนวยการสนทนา (Facilitator) เป็นผู้วางโครงสร้าง หัวข้อ และ สร้างบรรยากาศ


7

เชิญผู้รู้แต่ละด้าน (subject matter expert- SME) มาเล่าแนวคิดสั้นๆ 1-2 ชั่วโมง ซึ่งผมเชื่อว่าผู้รู้หลายๆ ท่านไม่ได้คิดค่าใช้จ่ายในการมาแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบเป็นค่าจ้าง แต่เป็นการแลกเปลี่ยนคุณค่า (value) กันมากกว่า


8

ต่อช่องทางให้เข้าถึง แหล่งเรียนรู้ด้วยตัวเอง เช่น พอดแคสท์ หนังสือ นิตยสาร คลิปวีอีโอ หลักสูตรเรียนรู้ออนไลน์ พรีเซนเตชั่น ฯลฯ ในปัจจุบันมีผู้สร้างพอดแคสท์จำนวนกว่า 2 ล้านราย ซึ่งสร้างพอดแคสท์ไว้แล้วกว่า 34 ล้านตอน (episode) แหล่งเรียนรู้ที่มีคุณภาพอีกแหล่งหนึ่งก็คือ TED Talk ซึ่งจนถึงปัจจุบัน มีจำนวนคลิปเผยแพร่แล้ว กว่า 3500 ตอน (เฉพาะ TED Talk หลัก) และมีการอัพโหลดหัวข้อใหม่ๆ อาทิตย์ละ 5-7 เรื่องเป็นประจำ สำหรับหลักสูตรการเรียนรู้ออนไลน์ (Massive Opened Online Course) ก็มีเนื้อหาหลักสูตรให้เลือกเรียนกว่า 13,000 หลักสูตร มีผู้ลงทะเบียนเรียนแล้วทั่วโลกกว่า 110 ล้านคน


9

ใช้ประโยชน์จากแหล่งความรู้ของคู่ค้า (services provider) และ กลุ่มความร่วมมือ (ecosystem) โดยกิจกรรมที่ทำได้ก็มีตั้งแต่ การเชิญมาเป็น วิทยากร (guest speaker) ผู้เชี่ยวชาญ (Subject Matter Expert) ฯลฯ ไปจนถึงการแลกเปลี่ยน (talent swap) /ขอยืม (borrow) พนักงานของกันและกัน



10

สร้างชมรมรักการอ่าน (book club) หรือ กลุ่มผู้ที่มีความสนใจในเรื่องเดียวกัน (community of practice) ได้มีโอกาสพบปะ พูดคุย แลกเปลี่ยนกัน ซึ่งอาจจะหมายรวมถึงการเรียนรู้ผ่าน กลุ่มสังคมออนไลน์ (crowdsource learning) ด้วย


11

การเรียนรู้จากสื่อที่ง่าย ย่อย กระชับ (microlearning) ที่ทีมฝึกอบรม หรือ สายงานต่างๆ สร้างขึ้นเองภายในสำหรับหัวข้อการเรียนรู้ต่างๆ ที่หลากหลาย


และอื่นๆ อีกมาก



ทั้งนี้ ทีมฝึกอบรม ( Learning & Development) จะต้องปรับบทบาทจากเดิม เพื่อสร้างคุณค่าของการเรียนรู้ในสถานการณ์ที่มีทรัพยากรจำกัด โดย บทบาทที่สำคัญของหน่วยงานฝึกอบรมได้แก่

.

การกำหนดทักษะ (skill matrix) ที่จำเป็นสำหรับองค์กร หน่วยงาน และ ลักษณะงาน ซึ่งสะท้อนความต้องการทางธุรกิจในปัจจุบัน

.

การอำนวยความสะดวก เพื่อเชื่อม สิ่งที่ต้องพัฒนา (development gap) ของแต่ละคน ไปสู่แหล่งเรียนรู้ที่อยู่ภายนอกองค์กร ผ่านการสร้างแคตตาลอค(learning catalogue) การป้อนเนื้อหาหรือลิงค์ (feed) ที่ผุ้ใช้ทำตามได้ง่าย

.

การออกแบบโอกาสการเรียนรู้ ได้แก่ เวทีภายใน (internal forum) , การคุยโต๊ะกลม (roundtable), คุยระหว่างมื้อ (lunch & learn) การจัดเวิร์คชอพ (workshop)

.

การกำหนดหัวข้อ ได้แก่ กำหนดเป็นครั้งๆ (one-time topic) กำหนดเป็นแคมเปญ ( series)

.

การผสมผสานรูปแบบ เช่น เรียนแบบพบหน้า (in-persons) ออนไลน์ (online) ผสมผสาน (Hybrid)

.

การสร้างสื่อใหม่ๆ เช่น วีดีโอ อินโฟกราฟฟิค พอดแคสท์ .

.

การจัดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องแม้ในภาวะเศรษฐกิจช่วงขาลง เป็นสิ่งที่มีความจำเป็นด้วยหลายเหตุผล

เหตุผลที่ 1

องค์กรมีโอกาสเลือกว่าเราจะอยู่รอดแบบซักกะตาย หรือ อยู่รอดแบบมีความพร้อมเมื่อกลับสู่ขาขึ้น การตัดงบประมาณอบรมจะส่งผลต่อกระแสเงินสดระยะสั้น แต่ต้องไม่ลืมว่า โลกปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำให้ ความต้องการลูกค้าเปลี่ยน วิธีทำงานเปลี่ยน สินค้าและบริการเปลี่ยนไป การพัฒนาต่อเนื่องคือการรักษาสถานะการตลาดให้อยู่ในตำแหน่งปัจจุบัน (ไม่ใช่การก้าวให้เร็วกว่าคู่แข่ง) การหยุดพัฒนาคือการถอยหลังให้คนอื่นก้าวข้ามไป และหากต้องการก้าวให้เร็วกว่าคู่แข่ง ยิ่งต้องเพิ่มการพัฒนามากขึ้นเป็นเท่าตัว

.

เหตุผลที่ 2

แม้ในภาวะเศรษฐกิจขาลง องค์กรยังต้องสร้างรายได้ และ ลดค่าใช้จ่ายซึ่งวิธีทำงานแบบเดิมอาจไม่สร้างผลที่คาดหวัง ดังนั้นแม้จำเป็นต้องรัดเข็มขัด แต่องค์กรก็ยังต้องเสริมทักษะให้พนักงานทำงานได้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น องค์กรที่มีการลดจำนวนพนักงานเพื่อควบคุมค่าใช้จ่าย ถือได้ว่า (หากมีการลดตามแนวทางวิเคราะห์ที่ถูกต้อง) ขนาดขององค์กรนั้น มีความพอดีกับงานอยู่แล้ว แต่แรงงานทั้งหมดอาจจะยังไม่สามารถทำงานได้เต็มศักยภาพ จึงจำเป็นที่จะต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

.

เหตุผลที่ 3

ตามแนวคิดเรื่อง ผลตอบแทนแบบองค์รวม ( Total reward) ชี้ว่า ค่าตอบแทนและรางวัลที่เป็นตัวเงิน ( Total Remuneration) จะทำให้คนพอใจ (satisfied) แต่ไม่ได้ทำให้คนผูกพัน (engaged) การที่องค์กรจัดระบบการบริหารผลงานที่เป็นธรรม และ เปิดโอกาสให้เรียนรู้ต่างหาก ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของผลตอบแทนแบบองค์รวมเพิ่มเติมจากรางวัลที่เป็นตัวเงิน มีผลการศึกษาหลายๆ แหล่งพูดตรงกันว่า สาเหตุหนึ่งที่คนรุ่นใหม่อ้างถึงเมื่อเปลี่ยนงาน คือ การขาดโอกาสเรียนรู้และพัฒนาตนเอง


ในยุคที่เป็นเศรษฐกิจขาลง หลายๆ คนพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า นี่คือยุคที่ต้องตัดลดงบประมาณการฝึกอบรมเพื่อลดค่าใช้จ่าย แต่สำหรับองค์กรที่มีวิสัยทัศน์แล้ว นี่คือโอกาสที่จะก้าวแซง หรือ ทิ้งห่างจากคู่แข่งให้ไกลกว่าเดิม เพราะงบประมาณในการอบรมคือ การลงทุน (investment) ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย (cost) ซึ่งสิ่งนี้ก็ได้พิสูจน์ให้เห็นจริงมาโดยตลอดไม่ว่าเราจะผ่านวิกฤตเศรษฐกิจมาแล้วกี่ครั้งก็ตาม

www.hrheadquarter.com

940 views

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2020 by TAS Consulting Partner Limited