ยุคที่ intangible asset มีความสำคัญมากกว่า tangible asset ดูเหมือนว่าทุกคนต่างสนใจเรื่องความสุขและสบายใจของพนักงานเพิ่มมากขึ้น โดยสิ่งที่องค์กรมักจะเริ่มทำเป็นสิ่งแรกๆ ก็คือการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน แต่องค์กรหลายๆ แห่งก็ทำแบบ “me too” เพราะเห็นคนอื่นทำ โดยไม่ทราบว่าสิ่งที่ทำเหมาะกับองค์กรหรือไม่ หรือได้ผลมาแล้วต้องตำเนินการต่ออย่างไร
สืบเนื่องจาก blog “It’s time for new HR mindset” ที่เราคุยกันว่า employee experience คือตัวบ่งชี้ขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และมีคำถามจากเพื่อน HR ส่งมาขอคำแนะนำว่าตอนนี้บริษัท ควรสนใจ ความพึงพอใจ (Satisfaction), ความผูกพัน (Engagement) หรือ ประสบการณ์ (Experience) มากกว่ากัน ซึ่งถ้าจะตอบแบบนักการเมืองก็คงจะตอบว่า "ก็แล้วแต่ว่าเราให้ความสำคัญกับเรื่องอะไร" แต่ตอบแบบนั้น คงไม่มีประโยชน์เพราะคนถามคงไม่ทราบอยู่ดีว่าเธอควรจะมีหลักในการคิดต่ออย่างไรเพื่อให้ได้คำตอบที่นำไปใช้งานได้
เริ่มต้นจากการทำความเข้าใจความหมายก่อน
ความพึงพอใจ (Satisfaction) คือความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อสิ่งต่างๆ ในที่ทำงาน ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่เงินเดือน สวัสดิการ สถานที่ทำงาน ระเบียบต่างๆ ที่เป็นองค์ประกอบทางกายภาพ ซึ่งมีการเรียกต่างๆ กัน เช่น hygiene หรือ extrinsic factor และ สิ่งที่มีผลต่อจิตใจ เช่น ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ความภูมิใจที่ได้ทำงานเต็มศักยภาพ ความรู้สึกก้าวหน้าเติบโต เรียกกันว่าเป็น motivating หรือ intrinsic factor หลักสำคัญของความพึงพอใจที่เราควรทราบก็คือ องค์ประกอบทางด้านจิตใจมีความเกี่ยวโยงกับความมุ่งมั่นของพนักงานที่มีต่อองค์กร และองค์ประกอบทางกายภาพไม่สามารถทดแทนความพึงพอใจทางด้านจิตใจได้ หมายความว่า ถ้าบริษัทจัดให้มีระบบความปลอดภัย และความสะดวกสบายในที่ทำงานระดับ world class ทั้งที่บริษัท ไม่ได้มีความจำเป็นต้องทำขนาดนั้น ในขณะที่ไม่ได้ใส่ใจในการพัฒนาหัวหน้างานให้มีทักษะการทำงานกับลูกทีมเพื่อสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจและเห็นเป้าหมายร่วมกัน สิ่งที่ลงทุนไปเพื่อสร้างมาตรฐานทางกายภาพให้สูงมาก(เกินความจำเป็น) ก็ไม่ได้ช่วยให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการทำงานมากตามไปด้วย หรือเปรียบเทียบง่ายๆ กับคนที่หิว เมื่อทานอิ่มแล้ว ต่อให้มีอาหารดีอย่างไร ก็ไม่รู้สึกอยากทานอีก เพราะเขาต้องการสิ่งอื่นมากกว่า ในทางตรงกันข้าม ถ้าเราเดินทางท่องเที่ยวและรู้สึกหิว หากเพื่อนพาไปดูงานศิลปะในมิวเซียม เราก็คงไม่เกิดความรุ้สึกสุนทรีเพราะยังหิวอยู่ ดังนั้น องค์ประกอบทั้งกายภาพและจิตใจต่างมีความสำคัญ เพียงแต่เราต้องเข้าใจธรรมชาติขององค์ประกอบแต่ละตัว เพื่อจะเลือกจัดการได้ถูก
หลายๆ องค์กรยังคงทำ Employee satisfaction survey อยู่ โดยกำหนดสิ่งที่เป็น satisfaction factor ซึ่งองค์กรต้องการวัดความพึงพอใจของพนักงานขึ้นมา set of satisfaction factor นั้นอาจจะครอบคลุมปัจจัยทางกายภาพเพียงด้านเดียว หรือครอบคลุมทั้งกายภาพและจิตใจด้วยก็ขึ้นอยู่กับความสนใจของบริษัทแต่ละแห่ง ผลจากการสำรวจความคิดเห็นก็จะเป็นข้อมูลที่บอกได้ว่า พนักงานมีความพึงพอใจในปัจจัยแต่ละตัวอย่างไรบ้าง แต่คำถามที่ตามมาก็คือ "พอใจแล้วไง"
ความผูกพัน (engagement ) เป็นความรู้สึกทางบวกที่กระตุ้นให้พนักงาน อยากจะทำสิ่งดีดีเพื่อประโยชน์ขององค์กร ในทางทฤษฎีเราเชื่อว่า เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจต่อปัจจัยที่ตรงกับความต้องการและค่านิยมส่วนตัวของแต่ละคน เขาก็จะเกิดความรู้สึกผูกพัน และให้ใจในการทำงานกับองค์กรสูงตามไปด้วย แบบว่ารับเงินเดือนหลักพันแต่ทุ่มเทเหมือนรับเงินเดือนเป็นแสน การวัด engagement เป็นเรื่องที่วัดยาก เราอาจจะคุ้นเคยกับการวัดที่ใช้กันโดยทั่วไปที่ถามพนักงานว่าเขาจะพูดสิ่งดีดีเกี่ยวกับบริษัทหรือไม่ เวลาจะเปลี่ยนงานตัดสินใจยากไหม หรือ เขาจะแนะนำเพื่อนมาทำงานกับบริษัทหรือไม่ ฯลฯ เมื่อได้คำตอบแล้วก็จะนำค่าคะแนนมาคำนวณ เพื่อระบุว่าบริษัท ฯ มีสัดส่วนของพนักงานซึ่งผูกพันกับบริษัทมากน้อยเพียงใด ยิ่งไปกว่านั้น ยังพยายามเทียบเคียงผลที่ได้กับบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม หรือภูมิภาคต่างๆ ซึ่งที่ผ่านมาหลายคนรวมทั้งผมด้วย ก็ต่างเคยใช้คำถามหกคำถามที่ว่าพนักงาน จะพูด (say) จะอยู่ (Stay) และจะทำดีๆ (Strive) เกี่ยวกับบริษัทหรือไม่ เป็นตัววัดความผูกพัน แต่จริงๆ แล้ว เราอาจพบว่า พนักงานซึ่ง [ตอบแบบสำรวจว่า] มีความผูกพันสูง อาจจะเป็นกลุ่มที่มีอัตราการลาออกสูงสูดก็ได้ ในยุคที่ข้อมูลมีความสำคัญ และ การวิเคราะห์ (Analytics) มีความก้าวหน้ามาก HR หลายๆ ท่านจึงเริ่มสนใจที่จะวัดและอธิบายความผูกพันในเชิงวิทยาศาตร์ที่มีตรรกะน่าเชื่อถือมากขึ้น เช่น การวิเคราะห์เนตเวิร์คในองค์กร (Organization Network Analysis) การวิเคราะห์ประวัติสุขภาพพนักงาน รวมถึงการวิเคราะห์เนื้อหา (text analysis) ที่มีการโพสต์ในโซเชียลเนตเวิร์ครูปแบบต่างๆ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ทางเลือกในการวัดความผูกพันที่พูดถึง ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นและคงต้องใช้เวลาอีกสักระยะหนึ่งกว่าจะสามารถนำมาใช้ในทางปฏิบัติและได้รับการยอมรับอย่างจริงจัง
ความเกี่ยวเนื่องระหว่างความผูกพันและความพึงพอใจที่เราทุกคนควรตระหนักก็คือ
พึงพอใจ แต่ ไม่ผูกพัน = เป็นไปได้
ไม่พึงพอใจ แต่ผูกพัน = เป็นไปไม่ได้
หากเรายังไม่มีทางเลือกใหม่ในการวัดความผูกพันของพนักงาน เราก็ยังสามารถปรับปรุงให้การวัดมีความน่าเชื่อถือขึ้น โดยการนำ Net Promoter Score (NPS) มาปรับใช้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง NPS จะแก้ปัญหาเรื่องแนวโน้มที่จะตอบแบบกลางๆ (Central Tendency) และการแยกให้เห็นอย่างขัดเจนมากขึ้นว่าใครคือ Ambassador ตัวจริงขององค์กร
Employee experience เป็นแนวคิดใหม่จริงหรือ
ประสบการณ์ของพนักงาน (Employee Experience) เป็นแนวคิดที่พัฒนาต่อยอดจาก Customer Experiences ซึ่งไม่ใช่แนวคิดใหม่ แต่มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดครั้งใหญ่อันเป็นผลจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การขยายตัวอย่างรวดเร็วของโซเชียลเนตเวิร์คและการใช้โมบายแอบพลิเคชั่นกันอย่างแพร่หลาย ทำให้คน ไม่ว่าจะในฐานะการเป็นพนักงาน หรือ ลูกค้าต่างคาดหวังที่จะได้รับประสบการณ์ดีดี แบบ “เฉพาะคุณเท่านั้น ”(personalized) เพิ่มสูงมากขึ้นตลอดเวลา
ความเกี่ยวข้องของ "ประสบการณ์" กับ "ความพึงพอใจ" จึงน่าจะเป็นลักษระที่่องค์กรต้องปรับวิธีคิดที่มีต่อพนักงาน จากมุมมองเดิมที่องค์กรจัดองค์ประกอบทางกายภาพและทางจิตใจเพื่อให้พนักงานเกิดความพึงพอใจแบบสำเร็จรูปเพื่อใช้กับพนักงานทุกคน (one-size-fit-all) เหมือนกันหมด ซึ่งเป็นการคิดแบบ top-down เป็นแนวคิด employee experience คือที่มี “พนักงาน” เป็นศูนย์กลาง ในการจัดองค์ประกอบพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อพนักงานแต่ละคนได้ใช้องค์ประกอบนั้นในการสร้างประสบการณ์ที่ดี และตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของแต่ละคนได้ ดังที่เคยเล่าให้ฟังใน blog ก่อนว่า ควรสร้าง experience ตลอด employee life cycle แม้ว่าจะไม่ใช่เป็นเรื่องใหญ่แบบ one-night fantasy แต่เรื่องทั่วๆไปทำให้ชีวิตทำงานเป็นเรื่องง่ายและสนุกตลอดเวลาจะสร้างประสบการณ์ที่ยั่งยืนมากกว่า ประสบการณ์จะสะสมและก่อตัวจากสิ่งที่พนักงานเจอทุกวัน ดังนั้นจึง"ลึก"กว่าความพึงพอใจ เป็นไปได้ว่าพนักงานอาจจะพอใจปัจจัยในที่ทำงานบางอย่าง และไม่พอใจบางอย่าง แต่รวมๆ แล้วรู้สึกว่ามีประสบการณ์ที่ดี หรือ อาจจะพอใจปัจจัยเกือบทุกอย่าง ยกเว้นหัวหน้างาน เลยเกิดเป็นประสบการณ์ที่ไม่ดี แม้ว่าจะพอใจกับสิ่งต่างๆ เกือบทั้งหมด การสร้างและเปลี่ยนประสบการณ์เป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลา ไม่สามารถทำให้เกิดในวันเดียวได้ มีเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งถามว่า เขาเคยมีความพึงพอใจ และประสบการณ์ที่ดีกับที่ทำงานจนกลายเป็นความผูกพันและมุ่งมั่นทุ่มเททำงานเต็มร้อย แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ความผูกพันเดิมก็ยังคงมีอยู่ ความพอใจในค่าตอบแทน และองค์ประกอบทางกายภาพก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไร แต่รู้สึกว่าประสบการณ์ดีดีกับองค์กรค่อยๆ หายไป แบบนี้คืออะไร ผมเลยใช้ตาราง 2x2 ข้างล่างอธิบายว่า ในสถานการณ์แบบนี้ เขาอยู่ในช่องขวาล่าง คือยังผูกพันเพราะเคยพอใจและมีประสบการณ์ที่ดี แต่ตอนนี้ความเปลี่ยนแปลงทำให้ประสบการณ์ไม่ค่อยดีก่อตัวขึ้นช้าๆ แม้จะยังไม่ทำให้ความผูกพันหายไป แต่ก็จะทำให้ frustrated หากจะทิ้งไปก็ผูกพัน แต่ถ้าอยู่กับประสบการณ์ที่ไม่ดีทุกวันแบบนี้ ในที่สุดความพึงพอใจ และความผูกพันที่มีก็จะค่อยๆ หายไป ซึ่งในที่สุดก็ต้องเดินจากไปอยู่ดี
ควรจะวัดอะไรและบ่อยแค่ไหน
องค์กรยังจำเป็นต้องรู้ว่า องค์ประกอบพื้นฐานที่ส่งเสริมให้พนักงานสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ตัวเอง ที่องค์กรจัดให้นั้นตรงกับความต้องการของพนักงานหรือไม่ ดังนั้น การที่องค์กรสามารถรับทราบความรู้สึกของพนักงานได้ทันทีมากเท่าไหร่ จะยิ่งมีผลดีมากขึ้นเท่านั้น หากได้ฟังแบบนี้ เราก็คงพอจะเดาได้ว่า การสำรวจความคิดเห็นที่ทำเป็นประจำทุกปี อาจจะไม่ทันเวลาเพราะความรู้สึกและความเห็นของพนักงานเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอตามข้อมูลที่พนักงานได้รับทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ยิ่งเทคโนโลยีมีความก้าวหน้าทั้งในแง่การเพิ่มขึ้นของช่องทางที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นแบบทันที (real-time) และความก้าวหน้าของ machine learning ที่สามารถวิเคราะข้อมูลแบบ unstructured data เช่น text, sound, photo ได้ ทำให้องค์กรมีทางเลือกมากขึ้นแทนที่จะยึดติดกับการสำรวจความคิดเห็นประจำปีเพียงช่องทางเดียว
ข้อแนะนำที่อาจจะเป็นประโยชน์ คือ
1. กำหนดให้มีการสำรวจหลัก (base survey) ที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นพนักงานทุกคนในองค์กรเป็นประจำ ทุกปี หรือ ทุกสองปี โดยมีหัวข้อในการสำรวจคลอบคลุมทุกมิติอย่างละเอียด
2. ทำ pulse survey รายไตรมาส หรือทุกครึ่งปี โดยตัดกลุ่มตัวอย่างที่สนใจ และ เลือกมิติในการสำรวจเฉพาะสิ่งที่สนใจและเกี่ยวข้องกับกลุ่มตัวอย่างที่สำรวจเท่านั้น
3. ทำการสำรวจแบบ spot เช่น การทำโพลเพื่อสำรวจความคิดเห็นเฉพาะเรื่อง เน้นการถามปลายปิดเพื่อทราบความเห็นว่าพนักงาน เห็นด้วย หรือไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ได้ดำเนินการ หรือ กำลังจะดำเนินการ
4. หากองค์กรสามารถลงทุนในการสร้างแพลทฟอร์มการสื่อสาร (listening tools) เพื่อเป็นช่องในการแสดงความคิดเห็นของพนักงานได้ตลอดเวลา และ มีเครื่องมือหรือวิธีการในการวิเคราะห์ความคิดเห็นเหล่านั้น เพื่อนำมาสนับสนุนการทำโครงการในการพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น ก็นับว่ามีประโยชน์มาก
จะทำอย่างไรกับผลสำรวจ มีความสำคัญกว่าการจัดสำรวจ
สิ่งสำคัญที่องค์กร หรือแม้แต่ HR มักจะมองข้าม ก็คือ เรามักจะใช้เวลาในการเตรียมวิธีการและดำเนินการสำรวจความคิดเห็นมากกว่า ที่จะวางแผนว่าจะทำอย่างไรหลังจากที่ได้ผลสำรวจมาแล้ว และหากองค์กรเห็นความสำคัญและจริงใจในการจะนำผลสำรวจมาใช้เพื่อพัฒนาองค์กรอย่างจริงจัง ระยะเวลาที่เหมาะสมในการจัดทำ base survey น่าจะอยู่ที่ทุก 2 ปี ทั้งนี้ เพื่อให้องค์กรมีเวลาในการลงมือดำเนินการเพื่อปรับปรุงสิ่งที่เป็นความจำเป็นตามผลการสำรวจในครั้งก่อน และมีโอกาสได้สื่อสารให้พนักงานรับรู้ว่าความคิดเห็นที่พวกเขาได้แสดงออกมา นำไปสู่เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไรก่อนที่จะเริ่มการสำรวจครั้งใหม่ แต่หากองค์กรสำรวจ base survey บ่อยเกินไป เช่น ทุก 6 เดือน หรือ 1 ปี โดยที่พนักงานไม่ได้รู้สึกว่าองค์กรตระหนักถึงความสำคัญและใส่ใจกับความคิดเห็นของพวกเขาที่ได้ให้ไปก่อนหน้านี้แต่อย่างใด พนักงานก็อาจจะไม่ให้ความร่วมมือสำหรับการสำรวจในครั้งต่อไป หรือ อาจจะให้ข้อมูลที่ไม่ตรงกับความเป็นจริงและไม่เป็นประโยชน์กับทุกฝ่ายแต่อย่างใด
ทั้งนี้ ไม่ว่าจะเป็น ความพึงพอใจ ประสบการณ์ หรือ ความมุ่งมั่น ทุกสิ่งมีความสำคัญและจะเป็นประโยชน์ หากองค์กรเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้คืออะไร มีความสัมพันธ์กันอย่างไร และที่สำคัญ มีความจริงใจในการรับฟังความคิดเห็นเพื่อนำมาใช้ในการสร้างประสบการณ์ที่ดี ไม่ใช่แค่เพียงจัดสำรวจเพื่อให้องค์กรมีการปฏิบัติที่ทันสมัยเหมือนกับที่อื่นๆ ทั้งนี้ HR จะมีบทบาทสำคัญในการพิสูจน์ให้องค์กรเห็นว่า ความพึงพอใจและประสบการณ์ที่ดี ทำให้พนักงานเกิดความผูกพัน และ สร้างสิ่งดีดีให้กับองค์กรได้ ในรูปแบบต่างๆ เช่น การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า การคิดนวัตกรรมใหม่ๆ การคิดวิธีการทำงานใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น ฯลฯ ซึ่งไม่ใช่เรื่องยากเลย หาก HR รู้จักการนำหลักวิเคราะห์ (Analytics) มาใช้ให้เกิดผลจริงจัง
แล้ว HR มีทักษะที่จะแสดงบทบาทดังกล่าวนี้หรือยัง ?!!!