Search

Thailand HR DOs & DON'Ts in 2020

Part 1 HR DOs

สิ่งที่ HRHQ [ และสถาบันต่างๆ ] ทำเป็นประจำในเดือนมกราคมทุกๆ ปี คือการสรุปแนวปฏิบัติซึ่ง HR ควรสนใจเพราะเป็นสิ่งที่ผ่านขั้นการทดลองใช้จากกลุ่มองค์กรบุกเบิก และได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางที่จะช่วยสร้างขีดความสามารถให้กับองค์กร อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ HR ควรทราบเมื่ออ่าน HR Trends เหล่านี้ก็คือ แนวทางการทำงาน HR ใหม่ๆ มักจะเริ่มจากแนวคิดที่ทดลองทำในสหรัฐอเมริกา หรือ ยุโรป ซึ่งยังมีระดับความก้าวหน้าในงาน HR มากกว่าประเทศไทยระดับหนึ่ง ดังนั้น Trend ส่วนใหญ่ที่เขียนและสรุป แม้โดยสถาบันในประเทศไทยก็จะเป็นการนำ trends จากต่างประเทศมาปรับหรือถ่ายทอดต่อซึ่งอาจจะไม่เหมาะสมพอดีกับบริบทของประเทศไทย ที่แม้แต่ความก้าวหน้าของ HR ในประเทศไทยเอง แต่ละองค์กรก็ยังแตกต่างกันมาก



ด้วยเหตุผลดังกล่าว ในปีนี้ HRHQ จึงเปลี่ยนจากการนำเสนอ HR Trends มาเป็นการนำเสนอสิ่งที่ HR ในประเทศไทย “ควรทำ” และ “ควรหลีกเลี่ยง” ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์มากกว่า


DO#1 ให้ความสำคัญกับบริหารงบประมาณ HR

แม้ว่าองค์กรส่วนใหญ่จะจัดสรรงบประมาณด้าน HR แล้วแต่เมือพิจารณาการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง และความั่นคงทั้งในระดับโลก และภายในประเทศซึ่งมีเหตุให้เชื่อว่าความผันผวนปีนี้จะรุนแรง ดังนั้นจึงมีโอกาสที่งบประมาณ HR ที่ได้รับอนุมัติมาแล้ว ต้องปรับลดลง ณ ช่วงเวลาใดช่วงเวลาหนึ่ง


ข้อเสนอแนะ :

  1. ทำงบประมาณแบบ Value-Proposition budgeting โดยจัดและทบทวนลำดับความสำคัญ (HR priority) ทุกๆ ไตรมาส ทั้งนี้ ผู้รับผิดชอบ (HR initiative owner) ต้องตอบให้ได้ว่า สิ่งที่จะทำนั้นจะสนับสนุนยุทธศาสตร์องค์กร อย่างไร , สร้างคุณค่า (value creation) ให้กับผู้เกี่ยวข้อง (stakeholders) กลุ่มใด, และจะวัดผลของสิ่งที่จะทำซึ่งเป็นและไม่เป็นตัวเงิน(tangible & intangible return) ได้อย่างไร เหตุผลที่ต้องทำรายไตรมาสก็เพราะความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลามีผลต่อลำดับความสำคัญของงาน (HR initiative) อย่างมาก

  2. พัฒนาวิธีคิดเชิงวิพากษ์ (critical thinking) ให้ HR และกำหนดให้ทุกงานที่ HR จะทำ ต้องมีการเขียนจากมุมความต้องการทางธุรกิจ (business case) เสมอ โดยมีข้อมูลจาการวิเคราะห์ (people analytic) มาสนับสนุน


DO#2 อัพเดพใบระบุลักษณะหน้าที่งาน ( job profile)

ในทุกวันนี้ บทบาทหน้าที่ของงานตำแหน่งหนึ่งๆ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็น ลักษณะงาน (nature of work) วิธีการตัดสินใจ(decision making) ขอบเขตการบังคับบัญชา (span of control) ทักษะที่จำเป็นในการทำงาน (critical skill) ทั้งหมดถูกกำหนดไว้ในใบระบุลักษณะหน้าที่งาน ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของงานสรรหา พัฒนา ประเมินผล การจ่ายค่าตอบแทน และอื่นๆ แต่ลองเชคดูว่า ถ้าไม่นับตำแหน่งงานใหม่ เราทบทวน Job profile ล่าสุดเมื่อใด

ข้อเสนอแนะ:

จัดโครงการทบทวนใบระบุลักษณะหน้าที่งานใหม่ โดย

  1. ปรับแบบฟอร์มให้ทันสมัย สะท้อนการเก็บข้อมูลที่จะนำไปใช้จริงเท่านั้น

  2. ให้ความรู้และกระตุ้นในสายงานมีส่วนในกระบวนการ

  3. เขียนคำบรรยายความรับผิดชอบให้ออกเป็น “งาน” (task) ที่มีลักษณะเฉพาะ ให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นได้เพื่อประโยชน์ในการวางแผนเพื่อนำแรงงานทางเลือกมาใช้สำหรับ งาน(task) นั้นๆ ซึ่งไม่จำเป็นต้องแทนที่ตำแหน่งงานทั้งหมด

  4. กำหนดให้ใบระบุลักษณะหน้าที่งานเป็นจุดเริ่มต้นของการทำงาน HR ในกระบวนการอื่นๆ


DO#3 : เตรียมองค์กรให้กระชับ (organizational streamlining)

เมื่อพูดถึงการปรับโครงสร้างองค์กร เรามักจะนึกถึงสถาการณ์ที่องค์กรประสบปัญหาและประสงค์จะลดจำนวนคนเพื่อลดค่าใช้จ่าย แต่จริงๆ แล้วการปรับโครงสร้างองค์กรควรจะทำแม้องค์กรกำลังอยู่ในช่วงของการเติบโต ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ส่งเสริมความร่วมมือ และสนับสนุนการตัดสินใจของทีม ซึ่งส่งผลทั้งในแง่การตัดสินใจที่รวดเร็ว และช่วยให้รอบการสร้างนวัตกรรมที่สั้นลง แล้วยังมีส่วนช่วยรักษาพนักงานที่คุณภาพ เพราะเขาเหล่านั้นจะมีโอกาสแสดงความคิดและตัดสินโดยไม่ถุกปิดกันด้วยลำดับชั้นของโครงสร้างตามแนวทางจัดการในแบบเดิม ที่สำคัญ การจัดโครงสร้างถือเป็นองค์ประกอบสำคัญในยุคที่องค์กรมีการปรับทิศทางและโมเดลธุรกิจ การปรับองค์กรให้กระชับทำได้ทั้งแบบทั่วทั้งหมด (company-wide restructuring) และ บางหน่วยงานที่มีความสำคัญต่อกลยุทธ์ (departmental restructuring)


ข้อเสนอแนะ :

  1. ทำความเข้าใจทิศทางธุรกิจให้ชัดเจนเพราะจะเป็นตัวกำหนดเป้าหมายและเงื่อนไข (criteria) ในการปรับองค์กร

  2. ระบุช่องว่างระหว่าง สิ่งที่เป็น (as-is) กับสิ่งที่ต้องการไป(to-be) ทั้งในแง่คุณภาพทักษะที่สำคัญ และเชิงปริมาณซึ่งได้มาจากการวิเคราะห์ภาระงาน (workload analytics)

  3. กำหนดโมเดล (organizational model) และ ทางเลือก

  4. เตรียมทีมและแผนรวมถึงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนด (co-creating change strategy)

  5. ปฏิบัติให้เกิดผล

DO#4 ปรับโมเดลการพัฒนาผู้นำ

ตามทฤษฎีระบบ (system theory) ผู้นำมีบทบาทสำคัญในการนำ กลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการ ไปใช้เพื่อให้เกิดผลงานผ่านพนักงานในทีมที่มีความสามารถและมีความผูกพัน เรามักจะได้ยินคำพูดที่ย้ำความสำคัญของผู้นำเสมอ เช่น การเปลี่ยนแปลงเริ่มจากผู้นำ (change starts from the top) หรือ ผู้นำคือต้นแบบของการกระทำ (lead by example) ดังนั้นผู้นำจึงเป็นปัจจัยหลัก (key enablers)ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงหลายอย่างส่งผลโดยตรงกับภาวะผู้นำ เช่น การเข้าถึงข้อมูลข่าวสารที่เท่าเทียมกัน การทวีความสำคัญของความสามารถ (competency) ที่มากกว่าอายุงานและประสบการณ์ การพัฒนาความคิดที่รวดเร็วของคนรุ่นใหม่ การทำงานแบบโมดูลาร์ซึ่งให้ความสำคัญกับความร่วมมือมากกว่าบารมีและความสามารถของผู้นำเพียงคนเดียว ฯลฯ แต่หลายองค์กรยังใช้โมเดลการพัฒนาผู้นำให้แบบเดิมที่ถูกออบแบบมาเพื่อการสร้างผู้นำสำหรับยุคอะนาลอคบนพื้นฐานของการเติบโตตามขั้นบังคับบัญชา (corporate ladder)


ข้อเสอนแนะ:

กรอบความคิดภาวะผู้นำเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างมาก ได้แก่

  1. องค์กรต้องสร้างเป้าประสงค์ (purpose) ที่จะสนับสนุนให้คนทำงานได้เต็มศักยภาพเพื่อสร้างผลกำไร ยกระดับสังคม และ รักษ์สิ่งแวดล้อม (People-Planet-Profit) ไม่ใช่การใช้ทรัพยากรให้เกิดผลกำไรสูงสุด ดังเช่นที่เคยเป็น

  2. อำนาจการตัดสินใจกระจายไปสู่ทีมซึ่งมีความรู้และความเชี่ยวชาญ เพื่อใช้ปัญญากลุ่ม (collaborative intelligence) ในการหาทางเลือกที่เป็นไปได้ และทดสอบทางเลือกนั้น ไม่ใช่การตัดสินใจและถ่ายถอด (cascade)สิ่งที่ตัดสินใจลงมาให้ระดับล่างปฏิบัติตาม

  3. อำนาจอย่างไม่เป็นทางการ (informal power) มีความสำคัญมากกว่า การสั่งการตามสายบังคัญบัญชา การพัฒนาผู้นำจึงควรสร้างให้ผู้นำมีความตื่นตัวและตอบสนอง (sense & respond) มาจะสั่งการและควบคุม (command & control) โดยแนวทางการพัฒนาที่น่าสนใจ คือ Inclusive Leadership ที่สามารถสร้างความมั่นใจและภาคภูมิใจให้สมาชิกในทีมเห็นเป้าหมายร่วมกัน และใช้ความรู้ความสามารถที่หลากหลายของแต่ละคนสร้างแนวคิดและการแก้ปัญหาใหม่ๆ

การพัฒนาผู้นำโมเดลใหม่เป็นความจำเป็นสำหรับทุกองค์กรไม่ใช่เฉพาะองค์กรที่มีเงินทุนสูงในการพัฒนาเท่านั้น



DO#5 เพิ่มช่องทาง และ สร้างความสะดวกในการให้และรับฟีดแบคแบบทันที (real-time)

การสื่อสารสองทางคือหัวใจสำคัญของการทำงานในยุคดิจิทัล ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มใหญ่ๆ ได้แก่ ฟีดแบคเพื่อ

  • บริหารผลงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการบริหารผลงานยุคใหม่ที่เน้นการให้ฟีดแบคสม่ำเสมอ เช่น dialogue, check-in, retrospective เพื่อสร้างความเข้าใจและการยอมรับผ่านการมีส่วนร่วม ทั้งยังช่วยให้หัวหน้างานสามารถสนับสนุนแก้ไขสถานการณ์ได้ในเวลาที่เหมาะสม,

  • ส่งเสริมความร่วมมือ การให้และรับฟีดแบค