Search

The Journey toward Agile HR

Updated: Jun 14, 2019

ช่วงนี้มีงานให้คำปรึกษาองค์กรแห่งหนึ่งในการ สร้าง Agile HR ให้เกิดจริงอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อยกระดับHR ให้สามารถทำงานได้อย่าง ง่าย, เร็วและดี (simpler, faster, better) ซึ่งผมเชื่อว่าหลายๆ องค์กรก็กำลังคิดและวางแผนเรื่องนี้อยู่เช่นกัน อาจจะมีบางองค์กรที่เริ่มต้นและก้าวหน้าไปแล้ว แต่ส่วนใหญ่จะเคยได้ฟังมา เริ่มเห็นความสำคัญ แต่ยังไม่ทราบว่าจะเคลื่อนต่อ จาก ขั้นตระหนัก (awareness) ไปสู่ เข้าใจ (understand) และ ลงมือทำ (act) ได้อย่างไร ซึ่งถ้าใครอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ แนวทางที่ผมสรุปใน sketchnote แผ่นนี้ อาจจะเป็นจุดตั้งต้นที่ช่วยให้ท่านเดินต่อไปได้ไม่มากก็น้อย


Agile ที่ไม่ว่าจะออกเสียงว่า อะจัย หรือ อะจัล ก็ตาม เป็นคำศัพท์ที่มีอยูนานแล้ว แต่เริ่มเป็นที่รู้จักในกลุ่มเทค ราวปี 2544 ในนัยยะของรูปแบบการทำงานใหม่ที่จะช่วยพัฒนาซอฟท์แวร์ออกสู่ตลาดให้เร็วขึ้น โดยมีการกำหนดและประกาศ Agile Manifesto เป็นกรอบปฏิบัติ ประกอบด้วย ค่านิยมสี่ และ หลักยึดสิบสองประการ นับจากนั้นเป็นต้นมาแนวคิดและแนวปฏิบัติแบบ agile เติบโตอย่างรวดเร็วจนทำให้ เทคนิคการบริหารโครงการแบบ SCRUM, การสร้างชิ้นงานซึ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าเบื้องต้น ( minimally viable product) การประชุมสั้นๆ (stand-up meeting) การตั้งและแชร์เป้าหมายแบบง่าย รวดเร็ว (Objective & Key Results) และอีกหลายสิ่ง ได้กลายมาเป็นแนวปฏิบัติที่ได้รับความนิยม ไม่เฉพาะแต่กลุ่มเทค หรือ ผู้พัฒนาซอฟท์แวร์เท่านั้น แต่ได้ขยายตัวเข้าสู่ทุกวงการ และ HR ก็ไม่สามารถฝืนกระแสการเปลี่ยนแปลงนี้ได้


บริษัทการเงินระดับโลกที่มีสำนักงานใหญ่ในเนเธอร์แลนด์อย่าง ING ถือเป็นองค์กรที่ได้รับการกล่าวถึงเสมอ เมื่อพูดถึงการนำแนวคิด agile มาใช้กับ HR ซึ่งผู้นำความคิดด้าน HR analytics & HR technology อย่าง Josh Basin ได้สรุปแนวคิดที่น่าสนใจจากการพูดคุยกับ HR Director ของ ING ว่า agile ไม่ใช่เห็นใครมีเครื่องมือหรือเทคนิคอะไรก็อยากมีบ้าง เพราะเครื่องมือล้ำๆ ไม่ได้ทำให้คุณ agile อันที่จริงแล้ว agile เป็นแนวคิดที่ส่งเสริมให้คนซึ่งมีความรู้และใกล้ชิดกับเรื่องนั้นๆ เป็นผู้ตัดสินใจ (one making decision at the level of expertise) และเป็นแนวทางที่กระตุ้นให้คนได้เรียนรู้และทดลองแนวทางใหม่ๆ ร่วมกับลูกค้าอยู่เสมอ


ในปี 2562 นี้ Gartner ได้สำรวจความเห็นผู้บริหารสูงสุดในสายงาน HR จำนวน 246 คนจากทุกภูมิภาคทั่วโลกพบว่า 29% ขององค์กรที่ผู้บริหาร HR เหล่านี้ทำงานอยู่ได้มีการนำแนวคิด agile มาใช้ในการทำงาน HR อย่างจริงจังแล้ว และองค์กรที่นำแนวคิดนี้มาใช้ส่วนใหญ่ (65%) เห็นว่าแนวคิด agile เป็นประโยชน์ในการทำงานของ HR ในแง่ที่ช่วยให้ การทำงานมีความรวดเร็วขึ้น (responsive) และสิ่งที่เป็นผลงานซึ่ง HR คิดออกมาตรงใจ(relevance) และตรงความต้องการพนักงานมากกว่าเดิม ทั้งนี้ การศึกษาเรื่องเดียกันนี้ยังระบุว่าองค์กรที่ HR มีการนำแนวคิด agile มาใช้สามารถช่วยยกระดับผลงานของพนักงานได้สูงถึง 15%


และแม้ว่า agile จะได้รับความสนใจจาก HR เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่หลายคนก็ยังมีคำถามว่า HR จะนำแนวคิด agile มาใช้จริงๆ ได้อย่างไร การเป็น agile HR จำเป็นต้องอบรมทุกคนให้เข้าใจหลักการ และสามารถใช้ เทคนิคอย่าง scrum, sprint, kamban ได้แบบคล่องแคล่ว ภายใต้การชี้แนะของ agile coach ใช่หรือไม่ ซึ่งถ้าต้องเป็นแบบนั้น ก็มีคำถามต่อมาอีกว่าการนำแนวคิด agile มาใช้จะเหมาะสมกับลักษณะงานของ HR ที่มีรอบการทำงานแบบรอบปี (annual cycle) จริงหรือ

ผมอยากชวนให้ทุกคนมอง agile ว่าเป็นสิ่งปกติในชีวิตประจำวัน ที่ไม่ใช่เรื่องใหม่ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการอบรมทางเทคนิคเฉพาะทางเท่านั้นจึงจะทำได้ และไม่ใช่พิธีกรรมที่ต้องทำตามเป็นขั้นๆ เสมอไป เพราะที่จริงแล้ว Agile มีความหมายเดียวกับ การทำงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้เรารับมือกับวงจร การเกิดขึ้น-ดำเนินอยู่-เปลี่ยนไป ที่เกิดทุกวัน วันละหลายเวลาในยุคดิจิทัลได้ และจะส่งผลทำให้องค์กรมีความสามารถในการปรับตัว(adaptability) สร้างใหม่ (renewal) และ เปลี่ยนรูป (Transformation) ได้ในเวลาที่เหมาะสม


Agile HR จึงหมายถึงวิธีการทำงานที่รวดเร็ว ยืดหยุ่น ซึ่งมีลูกค้าเป็นศูนย์กลางของการทำงาน ซึ่งต่างจากการทำงานแบบเดิมที่ HR program หรือ initiative จะถูกคิดจากผู้บริหาร HR (ส่วนใหญ่ก็คือ CoE : Center of Excellence) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และแผนงานที่ได้รับการอนุมัติปีละครั้ง มีการติดตามวัดผล และปรับเปลี่ยนตามความจำเป็นหลังจากเริ่มประกาศใช้สักระยะหนึ่ง การทำงานแบบใหม่จะเริ่มจากการทำความเข้าใจที่แท้จริงของลูกค้า ทำงานร่วมกับลูกค้า และ ทดลองสร้างชิ้นงานเพื่อทดสอบความพึงพอใจ ก่อน จะตัดสินใจขยายผลให้ครอบคลุมทั้งองค์กรเมื่อแน่ใจว่าชิ้นงานของ project หรือ initiative ตอบโจทย์ที่แท้จริงแล้ว ซึ่งหากทำงานตามวิธีการนี้ ก็เป็นไปได้ว่า HR project หรือ HR initiative บางอย่างอาจจะหยุดแค่ prototype หากผลตอบรับจากลูกค้าไม่เป็นไปอย่างที่คาดหวัง ไม่ใช่ทุกงานที่ HR คิดและได้รับการอนุมัติให้เริ่มทำได้ จะเดินต่อจนถึงการนำไปปฏิบัติเสมอไปทุกครั้ง


การทำให้ agile กลายเป็น วิถีการทำงานประจำวันของ HR นั้น เราควรจะต้องเข้าใจก่อนว่า เราจะสร้างระดับชั้นการปฏิบัติแบบ agile 2 ขั้น


กลุ่มแรก เราเรียกว่าเป็นกลุ่มที่นำแนวคิดมาใช้อย่างเข้มข้น (agile adopter) กลุ่มนี้จะมีการทำงานในลักษณะ โมดูลาร์ หมุนเวียนกันไปตามลักษณะโครงการที่ทำ มีการอบรมเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับ agile อย่างเข้มข้ม และมีการมอบหมาย agile coach เพื่อให้คำแนะนำในหน้างานจริง กลุ่มนี้จะยึด หลักagile (agile principle) เป็นกรอบยึดในการทำงาน ตั้งแต่เริ่มต้นจนกระทั่งส่งมอบชิ้นงาน


กลุ่มที่สอง ซึ่งเป็นกลุ่มใหญ่ของหน่วยงาน [ในช่วงแรก] เป็นกลุ่มที่จะนำแนวคิด agile บางด้านมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับงานที่ทำ เช่น การลดขั้นตอนกระบวนการเพื่อความรวดเร็ว(shorter project cycle) การทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง (human centered design) การสร้างชิ้นงานขั้นต้นเพื่อทดสอบความพึงพอใจ (prototyping) รวมถึงการประชุมทีมสั้นๆ (stand-up meeting) โดยไม่จำเป็นต้องนำแนวทาง agile มาทั้งกระบวนการ และอาจจะไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือสำหรับ agile เลยก็ได้ เราเรียกกลุ่มนี้ว่า คิดแบบ agile (agile lite) การพัฒนาทักษะสำหรับกลุ่มนี้ก็ยังจำเป็นอยู่ แต่จะเป็นการพัฒนาทักษะ และ หาเครื่องมือมาช่วยในการทำให้ให้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งหลักสูตรส่วนใหญ่ก็เป็นสิ่งที่องค์กรจัดให้โดยประจำอยู่แล้ว เช่น อุปนิสัย 7 ประการ (7 habits), การบริหารเวลา (time management) การคิดแบบเป็นระบบ (systematic thinking) การคิดเชิงวิพากษ์ (critical thinking) การคิดเชิงนวัตกรรม (innovative thinking) เป็นต้น ในช่วงแรกของการสร้าง agile HR สำหรับกลุ่มนี้ อาจจำเป็นต้องมอบหมาย ผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (change agent) เพื่อช่วยให้กระบวนการยอมรับ และ ทดลองทำเกิดเร็วขึ้น


องค์ประกอบสำคัญสามประการในการสร้าง agile HR ทั้ง 2 ระดับได้แก่


  1. การสร้างขีดความสามารถ (capability) และ จัดหาเครื่องมือ (toolbox) ที่สนับสนุนการทำงานที่ทีม HR ไม่ว่า agile adopter หรือ agile lite สามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เครื่องมือในการจัดการและบริหารโครงการ (project management)

  2. การจัดองค์กร (organization design) และ ระบบที่เอื้อต่อการหมุนเวียนทีม (team mobilization) ที่ครอบคลุมตั้งแต่ การจัดองค์กรแบบราบ (flat organization) และแบบแมทริกซ์ (matrix organization) การส่งเสริมให้เกิดการตัดสินใจ ตลอดจนระบบประเมินผลงาน ระบบการให้รางวัลและชมเชย ระบบความก้าวหน้าในสายอาชีพ เป็นต้น ทั้งนี้ในช่วงแรกที่สัดส่วนของ agile adopter ยังมีจำนวนไม่มาก อาจจะใช้ระบบง่ายๆ ในการหมุมเวียนทรัพยากร แต่เมื่อจำนวน agile adopter มีมากขึ้น แพลทฟอร์มสำหรบการบริหารตลาดแรงงานภายใน (internal labour market) จะเริ่มมีความจำเป็นมากขึ้น

  3. วัฒนธรรมองค์กร(condusive culture) ที่สนับสนุนแนวคิด agile ได้แก่ การคิดแบบมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ( customer centricity) การทำงานที่มุ่งเน้นการทดลอง (experimentation) การคิดพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement) การกล้าทำสิ่งใหม่ และเรียนรู้จากความผิดพลาด (failing fast, learning quick) เป็นต้น วัฒนธรรมองค์กรที่ดีควาจะเป็นเนื้อเดียวกับ ค่านิยม (core value) และ พฤติกรรมผู้นำ (leadership competencies) ขององค์กร

ปัจจัยแห่งความสำเร็จทั้งสามนี้ นอกจากจะช่วยวางกรอบอันเป็นพื้นฐานสำคัญของการสร้าง agile HR แบบยั่งยืนแล้ว เรายังใช้เป็นจุดอ้างอิงเพื่อประเมินความก้าวหน้า (maturity level ) ของการเป็น agile HR ได้อีกด้วย เช่น ในองค์กรที่เริ่มนำ agile มาใช้ช่วงเริ่มต้นจะยังมีการทำงานโครงการ HR ในลักษณะ waterfall และ top-down แต่องค์กรที่มีความก้าวหน้าจะพบว่า HR พยายามหาแนวทางในการร่นระยะเวลาการทำโครงงาให้กระชับและรวดเร็วยิ่งขึ้น หรือในแง่การจัดองค์กร จำนวนของ HR ที่มีการทำงานแบบโมดูลาร์ต่อจำนวนพนักงาน HR ทั้งหมด จะเป็นตัวชี้ระดับความก้าวหน้าการเป็น agile HR ได้ และในส่วนสุดท้าย เราจะพบว่า พนักงานของหน่วยงาน HR ที่มีแนวปฏิบัติแบบก้าวหน้า จะยึดถือวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนแนวคิด agile เป็นวิถีทำงาน (way of working) ทุกงานทุกโอกาส


ทุกวันนี้ ผมมีความรู้สึกว่า HR สนใจแนวคิดใหม่ๆ และหาโอกาสนในการพัฒนาตัวเองอยู่อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Agile, Design Thinking, OKR, Lean Start up, Analytic และอื่นๆ อีกมากมาย ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่ก็อาจจะทำให้หลายคนอยู่ในสภาพของ การอบรมจนล้น (overtraining) ตอนนี้ถึงเวลาแล้วที่ HR จะประมวลแนวคิดใหม่ๆที่ได้เรียนรู้มาให้เป็นเรื่องเดียวกัน (connecting the dots) เพื่อเห็นภาพ (insight) และสร้างขีดความสามารถในการ ประยุกต์องค์ความรู้เหล่านั้น ให้เกิดเป็นการปฏิบัติ (action) ที่สร้างคุณค่าให้กับองค์กร

หากสนใจแนวคิดการสร้าง agile HR ติดตามเข้าร่วมสัมนาในหัวข้อนี้ได้ทาง HRheadquarter.com