Search

Uplifting leaders' capability

ช่วงหลังจากที่องค์กรเริ่มกลับมาดำเนินการตามปกติ ผมมีโอกาสได้เข้าไปมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้หลากรูปแบบในหลายองค์กร


องค์กรจำนวนมากต้องการพัฒนาผู้นำให้มีทักษะในการบริหารคน (people skill 4.0)ในสิ่งแวดล้อมการทำงานแบบใหม่ แต่ผู้นำเหล่านี้เรียนหลักสูตร HR-for-non-HR มาแล้ว และไม่ค่อยเห็นความสำคัญสักเท่าไหร่ หัวใจของการออกแบบหลักสูตรจึงอยู่ที่การสร้างให้ผู้เรียนตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารคน ดังนั้น ผมจะใช้เวลา ¼ ของวัน (ช่วงก่อนเบรคเช้า) คุยถึงปัญหา(ทางธุรกิจ) ที่ผู้เรียนกำลังเผชิญ และพยายามเชื่อมโยงกลับมาที่ เรื่อง “คน” ในแบบที่ผู้เรียนเห็นพ้องและยอมรับ ก่อนเข้าสู่เนื้อหาการเรียน ซึ่ง ¼ ของเวลานี้จะเป็นสิ่งบอกผู้เรียนว่า อีก 1-2 วันที่จะอยู่ในห้องเรียนนี้ เป็นเรื่องเสียเวลา หรือ เป็นคุณค่าสำหรับเขา



องค์กรหลายแห่งได้จัดหาหลักสูตรการเรียนออนไลน์จาก ผู้ผลิต ( online learning providers) ให้ผู้บริหารได้เข้าเรียน แต่ก็ยังไม่แน่ใจถึงผลสัมฤทธิ์ว่าจะทำให้เกิดการทดลองทำ (learning application) และ พฤติกรรมถาวร (sustained behaviors) ได้มากน้อยเพียงใด สิ่งที่ผมเข้าไปช่วยเสริมนั้น มีหลายรูปแบบ เช่น เป็น ผู้ช่วยสะท้อน (reflection)บทเรียน หลังจากผู้เรียนได้ศึกษาเนื้อหาออนไลน์และนำหลักการเหล่านั้นมาใช้ในการทำงานจริงซึ่งเป็นไปตามกรอบแนวคิดผู้นำ (leadership competency) ขององค์กรหรือไม่ และในบางครั้งจะทำหน้าที่ในการผลิตและป้อนสื่อรูปแบบต่างๆ ได้แก่ วีดีโอคลิป อินโฟกราฟิค ข่าวสารทางธุรกิจ ที่เกี่ยงข้องกับบทเรียนที่ผู้เรียนได้เรียนไป เพื่อให้เกิดการตอกย้ำและเริ่มทดลองทำ ซึ่งเป็นหลัก การเปลี่ยนทีละนิดอย่างสมัครใจ (nudge theory)


การเรียนรู้จากการเข้าไปอยู่ในสิ่งแวดล้อมจริง (immersive learning experience) เป็นอีกรูปแบบหนึ่งซึ่งได้รับความนิยมพร้อมๆ กับการเติบโตของเทคสตาร์ทอัพ องค์กรที่จัดหลักสูตรลักษณะนี้ต้องการ ผู้ที่จะช่วยสรุปประเด็นที่ผู้เรียนได้รับาจากประสบการณ์ที่ไปเปิดโลกทัศน์มา ให้เป็นหลักการ (principle & tips) ที่นำไปปฏิบัติได้ พร้อมทั้งเป็น ผู้ให้คำแนะนำในระหว่างการทำโครงการ (project coach)

องค์การจำนวนไม่น้อย ใช้โอกาสที่เกิดการเปลี่ยนแปลงภายนอกอย่างรุนแรงต่อเนื่องเพื่อจัดลำดับความสำคัญเป้าหมาย และยกระดับคุณภาพตัวชี้วัดการทำงานที่เชื่อมโยงกับความต้องการทางธุรกิจจริงมากกว่าการเรียนทฤษฎี และ ลองทำในระยะเวลาสั้นๆ ช่วงการสอน ในกรณีนี้ การออกแบบหลักสูตรจึงผสมผสานทั้งการเรียนรู้หลัก แนวคิด และการทดลองทำจริงผ่านการช่วยแนะ (coach) สั้นๆ เป็นกลุ่มย่อยและรายบุคคล หลายครั้งอย่างต่อนเรื่อง เพื่อให้เกิดความสอดคล้องในทีม ( vertical alignment) และ กลับมาร่วมเวิร์คชอปกลุ่มใหญ่เพื่อสร้างความสอดคล้องระหว่างทีม (horizontal alignment) ก่อนที่จะนำไปสื่อสารและขยายผลต่อไป


เหล่านี้เป็นตัวอย่างบางส่วนที่องค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญในช่วงเวลาที่ผ่านมาหลังโควิด 19

ในขณะเดียวกัน ช่วงเวลานี้เป็นช่วงที่ HR กำลังเตรียมแผนการพัฒนาสำหรับพนักงานและผู้นำในปีหน้า ซึ่งปีนี้โจทย์อาจจะยากกว่าที่ผ่านมาเพราะเป็นยุคที่นอกจากจะจัดหลักสูตรแบบห้องเรียน (in person) ได้ไม่เต็มที่แล้ว ยังไม่มีงบประมาณให้ใช้อย่างสะดวกเหมือนเมื่อก่อน การพัฒนาต้องเน้นไปที่สิ่งซึ่งจะสร้างผลกระทบโดยตรงอย่างรวดเร็ว และต้องเป็นการพัฒนาซึ่งทำให้คนสามารถปรับตัวเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไปได้ McKinsey พูดถึงหลักสูตรการพัฒนายุคใหม่ว่า ไม่ใช่การทำหลักสูตรร่วมกับสถานบันที่มีชื่อเสียงเพื่อให้สักแต่ว่ามี (“feel good” partnership with business school) หรือ ใครมีอะไรเรามีด้วย (buzzing reskill initiatives) แต่เป็นยุคที่ใช้ทรัพยากรน้อย เพื่อให้ได้ผลมาก (do less with more)


แนวทางการพัฒนาผู้นำในอีก 1-2 ปี ข้างหน้า จึงมีกรอบในการดำเนินการดังต่อไปนี้


กรอบแนวคิดภาวะผู้นำ (leadership competency) เปลี่ยนแปลงไป

วิกฤติที่เกิดขึ้นในช่วงนี้ เป็นสิ่งทดสอบภาวะผู้นำของแต่ละองค์กรได้เป็นอย่างดีว่า สรรมถนะผู้นำที่กำหนดไว้อย่างน้อยสิบ และ อาจจะถึงยี่สิบข้อนั้นเป็นสมรรถนะที่ตอบสนองความต้องการทางธุรกิจได้จริงหรือไม่ สมรรถนะผู้นำขององค์กรส่วนใหญ่ที่มีอยู่ มีการกำหนดขึ้นภายใต้ สถานการณ์ที่ค่อนข้างเสถียร (stability) และ มุ่งพัฒนาผุ้นำให้เปลี่ยแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป ( incremental change) ในขณะที่องค์กรต้องการผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนแปลงแบบรวดเร็วพลิกโฉม (transformational change) นอกจากนั้น กรอบภาวะผู้นำที่ใช้อยู่ยังเป็นการสร้างภาวะผู้นำในสถานการณ์ที่มีลำดับการบัญชาแนวดิ่งแนวเดียวในขณะที่องค์กรทุกวันนี้ต้องการผู้นำที่ปรับวิธีการจัดการได้ ไม่ว่าจะนำทีมแบบเนตเวิร์ค ตามแนวคิดอะไจล์ ซึ่งบางครั้งต้องนำทั้งที่ไม่ได้ใช้เวลาทำงานด้วยกันหรือ นำโดยไม่มีอำนาจสั่งการ (lead without authority) สิ่งสำคัญพูดถึงกันมากอีกสิ่งหนึ่งก็คือ การนำทีมที่อยู่ต่างที่ (remote/virtual team) ซึ่งให้ความสำคัญกับ การสั่งการที่ชัดเจน การแสดงความห่วงใย (caring) ความไว้ใจ (trust) และ การสร้างเป้าประสงค์ร่วม (common purpose) เป็นต้น สิ่งเหล่านี้คือเหตุผลสำคัญที่องค์กรต้องทบทวนกรอบแนวคิดภาวะผู้นำใหม่ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีจำนวนมากมายหลายข้อ อาจมีเพียง 4-6 ข้อที่ มีผลต่อการขับเคลื่อนองค์กรจริงๆ และ อาจไม่จำเป็นต้องพรรณาเชิงพฤติกรรมแบบลำดับขั้นของความเชี่ยวชาญ (level of proficiency) ที่มีความซับซ้อนเกินความจำเป็น Korn Ferry สรุปผลการสำรวจภาวะผู้นำจำนวน 150,000 ทั่วโลก พบว่า มีร้อยละ 15 เท่านั้นที่มีขีดความสามารถผู้นำในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง


กลุ่มผู้เรียน (targeted participants)

จะลึกลงไปกว่าระดับบริหารระดับสูงโดยทั่วไป (N-1) McKinsey พบว่า กลุ่มคนซึ่งสร้างคุณค่า (value creator) ให้กับองค์กรนั้นร้อยละ 50 อยู่ในกลุ่ม N-1 ถึง N-3 ยิ่งไปกว่านั้น การปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่จะมีการใช้ กลุ่มแรงงานไม่ประจำเพิ่มมากขึ้นโดยเฉพาะการ ใช้แรงงานภายนอก (outsourcing) พบว่า ภาวะผู้นำในกลุ่มพนักงานซึ่งมีประสบการณ์และตำแหน่งไม่สูง มีความสำคัญอย่างมากในการดูแลการทำงานของกลุ่มแรงงานภายนอกเหล่านี้ เมื่อก่อนองค์กรอาจจะมีงบประมาณจำกัดในการจัดการพัฒนาผู้นำให้ครอบคลุมกลุ่มคนจำนวนมาก แต่การที่ทุกคนถูกผลักออกจากพื้นที่ปลอดภัยในช่วงสิบเดือนที่ผ่านมา ทำให้ชีวิตเราเปลี่ยนแปลงไปหลายอย่าง เราต้องควานหาหน้ากากอนามัย เมื่อใกล้ถึงประตูร้านสะดวกซื้อ แทนที่จะหยิบกระเป๋าสตางค์ก่อน เรานัดประชุมออนไลน์กับผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเรา หรือ ลูกค้าเราได้ โดยไม่รู้สึกว่าอีกฝ่ายจะเข้าใจผิดว่าเราไม่ให้เกียรติ ในการเรียนรู้ก็เกิดการปรับตัวที่สำคัญซึ่งมีส่วนในการแก้ปัญหาดั้งเดิมของการพัฒนาผู้นำ นั้นก็คือ การขยายวงการเรียนรู้ให้กว้างขึ้น (scalability) ในงบประมาณที่จัดได้ เพราะ ผู้เรียนสร้างความคุ้นชินกับการเรียนรู้ออนไลน์เพิ่มมากขึ้นโดยลดอคติที่ว่า การเรียนออนไลน์มีคุณภาพน้อยกว่าการเรียนในห้องเรียน ในขณะที่ผู้ให้ความรู้ก็พัฒนาตนเองให้สามารถใช้เทคโนโลยีต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น


หัวข้อการพัฒนา (learning topics)

จะเน้นที่ความสามารถผู้นำขั้นพื้นฐาน (leadership fundamental) เช่น ความสามารถในการให้ฟีดแบคซึ่งจะช่วยยกระดับผลงานของทีม การจัดความสำคัญของาน และการจัดการหน้างานที่หลากหลายให้ดำเนินควบคู่กันไปได้

McKinsey เสนอมิติการพัฒนาผู้นำไว้สี่ด้านคือ

  1. สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม

  2. สามารถเสริมทีม (empower) ให้ทำงานแบบเนตเวร์คได้

  3. สามารถเข้าใจองค์ประกอบพื้นฐานของธุรกิจ เช่น กระแสเงิน (cash flow) การวางแผนตามสถานการณ์ (scenario planning) การสร้างคุณค่า (value creation) ห่วงโซ่การผลิด (supply chain)

  4. สามารถวิเคราะห์และปรับรูปแบการดำเนินธุรกิจ(business model)


Korn Ferry เสนอมิติคล้ายๆ กันคือ

  1. สามารถพลิกโฉมตัวเอง

  2. สามารถช่วยองค์กรพลิกโฉม

  3. สามารถสร้างแรงบันดาลใจเพื่อผลักดันให้ตนเองและผู้อื่นปรับวิธีคิด (mindset) ได้

  4. สามารถสร้างการยอมรับในความเป็นผู้นำ



รูปแบบการเรียนรู้ควรผสมผสาน (blended learning)

ระหว่าง การใช้ประโยชน์จากแหล่งความรู้ออนไลน์ การขมวดประเด็นโดยผู้เชื่ยวชาญ (subject matter experts) การลงมือทำจริง การนำเสนอสิ่งที่ได้ทำเพื่อขอฟีดแบคในการปรับปรุง ทั้งนี้ สิ่งที่ต้องตระหนักก็คือ เนื้อหาเดียวกันแต่สอนผ่านรูปแบบต่างกัน จะต้องปรับ (redesign) วิธีการนำเล่าเรื่องใหม่ ซึ่งไม่ใช่การนำสไลด์เดิมที่ออกแบบสำหรับการเรียนในห้องมา ปะต่อ (cut & paste) สำหรับการสอนออนไลน์


เนื้อหาหลักสูตร (content)

เน้นที่ เทคนิคซึ่งนำไปใช้ได้จริง (tips) หากสามารถออกแบบเนื้อหาที่เชื่อมโยงกับผู้เรียนโดยตรง จะดีกว่าการนำหลักสูตรสำเร็จรูป( off-the-shelf) มาใช้โดยตรง เพราะโดยปกติแล้ว การพัฒนาหลักสูตรหนึ่งๆ ในทางธุรกิจนั้น มีต้นทุนในการพัฒนาและจำหน่าย การปรับเนื้อหา สถิติ สถานการณ์ตัวอย่าง (business case) และสื่อการสอนที่จัดทำและเผยแพร่ทั่วโลก จึงมีต้นทุนในการปรับเปลี่ยนทุกครั้ง ในขณะที่ อายุของแนวคิดต่างๆ นับวันจะสั้นลงเพราะมีแนวคิดใหม่ๆ เกิดขึ้นมาลบล้างแนวคิดเดิมได้ตลอดเวลา


การออกแบบเพื่อกระตุ้นการนำสิ่งที่เรียนไปใช้ (learning transfer)

มีความสำคัญต่อผลสัมฤทธ์ของการเรียนรู้ (learning effectiveness) ซึ่งต้องทำหลายๆ อย่างควบคู่กันไป เช่น การส่ง micro-learning สั้นๆ เพื่อตอกย้ำประเด็นหลักของสิ่งที่ได้เรียนไปในแต่ละหมวด (module) การแนะนำข่าวสารทางธุรกิจซึ่งเกิดขึ้นในปัจจุบันให้ผู้เรียนได้เห็นความเชื่อมโยงสิ่งที่เรียนในห้องกับโลกความเป็นจริง และในบางครั้งอาจต้องสร้างการแข่งขันให้กลุ่มคนเรียน เช่น ในการสร้างทักษะดิจิทัลให้กับผุ้นำซึ่งดำเนินการต่อเนื่อง (digital journey) นั้น อาจจะมีการขึ้นผลความก้าวหน้า (dashboard) ของการเรียรู้และพัฒนาของผู้นำแต่คน ในทุกครั้งก่อนการประชุมผู้บริหารรายเดือนหรือรายไตรมาส ทั้งนี้ แม้บางคนจะรู้สึกว่าเป็นการประจานแต่ผู้ที่รู้สึกเช่นนั้นคือผู้นำที่รักจะอยู่ในพื้นที่ปลอดภัย (comfort zone) ของตัวเอง ซึ่งในโลกความเป็นจริง องค์กรไม่มีพื้นที่ปลอดภัยเหลือให้ใครได้ซ่อนตัวอีกแล้ว ดังนั้นหากมีผู้รู้สึกไม่พอใจจะลาจากองค์กรไป ก็คงไม่ใช่เรื่องน่าเสียดายแต่อย่างใด และด้วยความสำคัญดังกล่าว ทำให้การประเมินคุณภาพหลักสูตรจึงไม่ควรทำแค่ครั้งเดียวภายหลังจากที่ได้เรียนรู้เนื้อหา แต่ควรทำอีกครั้งหลังจบโครงการเพื่อประเมินว่า หลักสูตรนี้ช่วยให้ผู้เรียนประยุกต์ใช้สิ่งที่เรียนในสถานการณ์จริงได้มากน้อยเพียงใด ความพอใจต่อเนื้อหาหลักสูตรการสร้างมุมมองแบบใส่ใจผู้อื่น ( outward mindset) จะไม่มีประโยชน์ถ้าโครงงานที่ทำมีผลลัพธ์แบบเดิมซึ่งยึดความคิดของตัวเองเป็นตัวตั้ง หรือ ความชอบเนื้อหาการคิดด้วยหลักนักออกแบบ (design thinking) จะไม่มีประโยชน์อย่างแท้จริง ถ้าผู้เรียนมีวิธีการทำงาน การแก้ปัญหาแบบเดิมๆ โดยอาศัยชุดความรู้และประสบการณ์เดิมที่มี


การสร้างวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับธีม (theme) หลักของหลักสูตร

คือสิ่งสำคัญที่จะช่วยให้พฤติกรรมผู้เรียนที่เกิดขึ้นจากการทดลองวิธีทำงานใหม่ให้คงอยู่อย่างถาวร (sustained changing behaviors) จึงเป็นขั้นตอนสำคัญต่อจากการ นำสิ่งที่เรียนมาใช้จริง (learning transfer) ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการสร้างสิ่งนี้ให้เกิดก็คือ ผู้บริหารระดับสูง ที่ควรจะต้องแสดงพฤติกรรมต้นแบบ (role modeling) และ เป็นผู้กำหนดแนวปฏิบัติต่างๆ ขององค์กรให้สอดคล้องกับเนื้อหาที่ผู้นำได้เรียนรู้ไป ผู้บริหารที่ยังต้องการให้ทุกคนส่งบันทึกกระดาษ (memo) ทุกครั้งเพื่อทราบหรือขอนุมัติ ในขณะที่องค์กรมีหลักสูตรการทำงานแบบรวดเร็ว(agile working)บนดิจิทัลแพลท์ฟอร์ม หรือ การออกแบบระบบปฏิบัติการ (ERP) ใหม่ที่ต้องสร้างวิธีเฉพาะ (customization) ให้รองรับขั้นตอนการทำงานในปัจจุบัน (ซึ่งเยิ่นเย้อ) เพราะไม่ต้องการให้ผู้ใช้งานต้องปรับตัวมาก แทนที่จะปรับกระบวนการทำงานเพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากระบบได้เต็มที่ สิ่งเหล่านี้คืออุปสรรคสำคัญในการสร้างพฤติกรรมถาวรทั้งสิ้น นอกจากนี้ องค์กรควรใส่ใจรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ที่ทำได้ไม่ยากแต่ส่งผลกระทบสำคัญต่อผลสัมฤทธ์ในการเรียนรู้ เช่น การกำหนด ฉากหลัง (videoconferencing background) ซึ่งมีคำที่สอดคล้องกับธีมการเรียนรู้ของผู้นำ ให้คนในองค์กรได้เลือกใช้ หรือการใส่ธีมการเรียนรู้เป็นสโลแกน (tagline) ในสลิปเงินเดือนอีเลคโทรนิค หรือ ใส่ในรูปแบบหลักของสื่อนำเสนอ (presentation template) การจัดพูดคุยระหว่างมื้ออาหาร ( lunch & learn or Brown bag learning)ที่ปรับเปลี่ยนหัวข้อไปตาม ธีมการเรียนรู้ เหล่านี้ ล้วนแต่เป็นการสร้างวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมถาวรทั้งสิ้น


ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงคือวิถีชีวิต

ผู้นำที่เรียนรู้และปรับตัวได้เร็ว (learning agility) คือสิ่งสะท้อนขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร องค์ประกอบพื้นฐานสำคัญของผู้นำในยุคปัจจุบันคือ ความสามารถในการเปิดใจที่จะเรียน (unlearn)

โดยไม่ยืดติดกับสิ่งที่รู้ หรือเคยทำในอดีตที่แม้ว่าสิ่งนั้นจะเป็นเรื่องที่เคยประสบความสำเร็จมาก่อน เพราะหากผู้นำไม่สามารถปิดใจที่จะเรียนได้แล้ว ไม่ว่าจะออกแบบหลักสูตรการเรียนรู้ที่ดีเพียงใด ผู้นำก็จะไม่ได้ประโยชน์จากการเรียนรู้นั้นแต่อย่างใด

704 views0 comments

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2020 by TAS Consulting Partner Limited