โควิด 19 เป็นตัวเร่งองค์กรให้เข้าสู่สังคมดิจิทัลเร็วขึ้น 5-10 ปี เพราะหากไม่เกิดการระบาดแบบพลิกโลกเช่นนี้ องค์กรก็จะปรับตัวเข้าสู่ภาวะที่เราเผชิญอยู่ตอนนี้อยู่ดี แม้แต่การรักษาระยะห่างทางสังคม (social distancing) ที่เราอาจจะมองว่าเป็นเรื่องใหม่ซึ่งไม่เคยจินตนาการไว้ก่อน แต่ในแนวคิดเรื่อง ทักษะสำหรับศตวรรษที่ 21 ( competency for 21st century) แล้ว การรักษาระยะห่างทางสังคมถือเป็นการแสดงออกรูปแบบหนึ่งที่เราทุกคนต้องอยู่ร่วมกันด้วยสำนึกที่รับผิดชอบต่อสังคม (citizenship & social responsibility)
สถานการณ์โควิด-19 กดดันให้องค์กรปรับตัวไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง นับเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กร (organization change) ครั้งใหญ่ที่สุดในโลกทั้งในแง่ จำนวนองค์กรที่ได้รับผลกระทบและมิติการเปลี่ยนแปลง
วันนี้ คำพูดที่เราได้ยินอยู่เสมอที่ว่า
ทรัพยากรบุคคล (human capital) คือปัจจัยแห่งความสำเร็จ ได้พิสูจน์แล้วว่า จริงยิ่งกว่าจริง
เพราะองค์กรที่ไม่สามารถปรับวิธีทำงาน คิดรูปแบบธุรกิจใหม่ไม่ได้ หรือ ยืดหยุ่นพื่อลดหรือเพิ่มขนาดไม่ได้ทันตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น องค์กรนั้นก็คงจะอยู่รอดยาก เพราะ องค์กรที่ฆ่าไม่ตาย (resilient) และ ยุบพอง (scalable) ได้ดั่งใจ เท่านั้นที่จะอยู่ได้ จากข้อมูลที่อ้างถึงโดย McKinsey ระบุว่า ในปีที่แล้ว สถิติการปรึกษาแพทย์แบบนัดพบตัวในอังกฤษคิดเป็นร้อยละ 99 ผ่านมาเพียงไตรมาสเดียว สถิติการปรึกษาแพทย์ออนไลน์ (video link) คิดเป็นร้อยละ 100 ซึ่งในจำนวนนี้มีเพียงร้อยละ 7 เท่านั้นที่มีการนัดปรึกษาต่อแบบเจอหน้ากัน (face-to-face) นั่นชี้ให้เห็นว่า ที่ผ่านมาเวลาที่ใช้ในการนัดปรึกษาแบบพบหน้ากว่าร้อยละ 90 เป็นการทำงานที่ไม่ได้ประสิทธิผลสูงสุด สถานการณ์เช่นนี้ เกิดในทุกอุตสาหกรรม เช่น ธนาคารพาณิชย์ ที่ต้องปรับรูปแบบการให้บริการไปสู่ออนไลน์มากขึ้น ทั้งนี้ นอกจากการยกระดับทักษะพนักงานของเราให้มีความคุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อทำงานในกรณีคุณหมอ และเจ้าหน้าที่ธนาคาร ตามตัวอย่างที่อ้างถึง ในอีกทางหนึ่ง องค์กรก็จำเป็นต้องปรับทัศนคติ และ สร้างทักษะในการแสดงความเห็นใจและใส่ใจ (empathy) ให้กับพนักงานมากขึ้น เพราะในฝั่งผู้รับบริการเอง ก็ต้องปรับตัวเช่นเดียวกันเพื่อให้สามารถใช้บริการแบบใหม่ได้
พวกเราส่วนใหญ่อาจจะมีภาพของความยากลำบากและความเสียหายที่เป็นผลจากการระบาดของโควิด แต่ในอีกด้านหนึ่ง องค์กรควรได้หยุดคิดและพิจารณาอย่างจริงจังว่า มีพฤติกรรมใหม่ วิธีทำงานใหม่ หรือ รูปแบบธุรกิจใหม่อะไรบ้างที่เกิดขึ้นในช่วงนี้ อันเป็นผลจากการที่คนต้องออกจาก พื้นที่อุ่นใจ (comfort zone) ก้าวข้ามผ่านความกลัว (fear zone) เพราะสถานการณ์บังคับ จนเริ่มเรียนรู้และปรับตัว (learning zone)ให้เข้ากับบริบทใหม่ การพิจารณาย้อนกลับไปนี้จะช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้ว่า สิ่งไหนที่ควรดำเนินการต่อยอด จากการปรับตัวเพื่อสนองตอบต่อสถานการณ์เฉพาะหน้า (interim normal) ให้กลายเป็นแนวปฏิบัติหลักใหม่ (new normal) ขององค์กร ซึ่งเรื่องหนึ่งที่ควรให้ความสนใจก็คือการทำงานนอกที่ทำงาน (remote working)
แม้ก่อนเกิดสถานการณ์โควิด-19 ผู้ที่สนใจเรื่องการปรับกระบวนการ HR ให้สอดรับกับการทำงานในยุคดิจิทัลได้พูดถึง การแปลงรูปของทรัพยากรมนุษย์ (workforce transformation) ในองค์กรต่างๆ ว่าเป็นสิ่งที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้ว ในแบบค่อยเป็นค่อยไป โดยมุ่งที่จะสร้างสิ่งแวดล้อมอันเหมาะสม และจูงใจให้คนทำงานให้สำเร็จจากนอกที่ทำงาน (remote workplace) ให้ได้ ซึ่งอุปสรรคสำคัญที่พบคือ การยึดติดกับกระบวนการ นโยบาย และ เทคโนโลยีที่ออกแบบไว้สำหรับการทำงานแบบเดิม (traditional way and old legacy system) และความกังวลในด้านประสิทธิผลที่การทำงานที่อาจจะลดลง
ถึง ณ เวลานี้ แม้ว่าหลายองค์กรเริ่มให้พนักงานบางส่วนทะยอยกลับเข้าที่ทำงานหลังจาก WFH กันมาหลายเดือน แต่ก็มีหลายองค์กรที่ประกาศให้พนักงานทำงานที่บ้านได้จนถึงสิ้นปี (Facebook, Microsoft, Google) หรือ ตลอดไป (Twitter) นั่นสะท้อนให้เห็นว่า การนำแนวปฏิบัติการทำงานนอกสถานที่ทำงานมาใช้อย่างถาวร เริ่มมีการขยายตัวมากขึ้น แม้ว่าหลายองค์กรที่เริ่มก่อนจะเป็นกลุ่มเทคโนโลยีก็ตาม แต่อุตสาหกรรมกลุ่มอื่นก็คงเริ่มรับมาปฏิบัติเพิ่มมากขึ้น
McKinsey ได้เสนอวา แรงงานจะถูกแบ่งเป็น 4 กลุ่มภายหลังสถานการณ์โควิด ได้แก่
Virtual/Remote team คืองานที่ทำจากนอกที่ทำงานได้เต็มรุป
Onsite critical คือกลุ่มงานที่จำเป็นต้องมาปฏิบัติงาน ณ สถานที่ทำงาน
Onsite flexible คือกลุ่มที่ยังต้องทำงาน ณ สถานที่ทำงาน แต่ไม่จำเป็นต้องอยู่ตลอด เพราะงานย่อยบางอย่างสามารถทำนอกที่ทำงานได้
others คือกลุ่มซึ่งหน้าที่งานไม่มีอยู่ในรูปแบบการดำเนินธุรกิจใหม่ หรือ ทักษะที่ใช้ในการทำงานเปลี่ยนไปจจากเดิม องค์กรต้องสนับสนุนกลุ่มนี้ ให้สามารถยกระดับทักษะเพื่อทำงานในกลุ่มที่ 1-3 ได้ แต่ถ้าไม่สามารถพัฒนาความสามารถได้จริงๆ องคืกรก็ต้องดำเนินการปรับลดด้วยความรับผิดขอบและโปร่งใส
KPMG เสนอกรอบ 5C ที่เรานำไปใช้ในการกำหนดกลุ่มคนทำงานต่างๆ ดังนี้
Capacity
แต่ละคนต้องทราบบทบาทหน้าที่ว่าต้องส่งมอบอะไร และองค์กรต้องทราบจำนวนคนในแต่ละงาน และแต่ละสถานที่ให้เหมาะสม ไม่มากหรือน้อยเกินไป
Capability
คนในแต่ละสถานที่ ต้องได้รับการพัฒนาทักษะหลักที่จำเป็นในการทำงานให้สำเร็จ
Connectivity
วิธีการ รูปแบบ และเทคโนโลยีในการทำงาน ต้องส่งเสริมให้คนทำงานต่างสถานที่มีความเชื่อมโยงถึงกัน
Cost
ทำความเข้าใจและวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในการบริหารแรงงานแต่ละกลุ่ม เพื่อช่วยในการตัดสินใจบริหารต้นทุน
Compliance
ปรับ แก้ไข กำหนด ระเบียบ และข้อกำหนดที่ส่งเสริมการทำงานในรูปแบบที่ต่างกัน
สิ่งที่เกิดขึ้นนั้น คือ การแปลงรูปแรงงาน (workforce transformation) ครั้งใหญ่ ที่มีหลักสำคัญในการดำเนินการ คือ การใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างความสะดวก ทันสมัยและประสบการณ์ให้พนักงานในขั้นเดียวกับผู้บริโภค(consumer-grade experience) โดยยังคงรักษามาตรฐานความปลอดภัยของข้อมูลระดับสูงสุดเอาไว้ได้ (enterprise-grade security) ที่สำคัญ “คน” ต้องเปลี่ยนความเชื่อที่เคยคิดเสมอว่า “เครื่องจักร หุ่นยนต์ เทคโนโลยี” จะมาแทนที่พนักงาน ซึ่งในความเป็นจริง คนและเทคโนโลยีต้องทำงานร่วมกันเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม
ประโยชน์ของการทำงานนอกที่ทำงาน (remote work) มีหลายสิ่ง ได้แก่ การเพิ่มประสิทธิผล (productivity) ในการทำงานเพราะพนักงานไม่ต้องเสียเวลาเดินทาง การมีทางเลือกและอิสระในการจัดการเวลามากขึ้นจะส่งผลตอความพึงพอใจที่มากขึ้นเช่นเดียวกัน นอกจากนี้ การทำงานนอกที่ทำงานจะมีส่วนลดค่าใช้จ่ายหลายๆ หมวดได้เป็นอย่างที่ ที่สำคัญ การเปิดโอกาสให้ทำงานนอกสถานที่ยังเป็น การขยายกลุ่มผู้สมัครเป้าหมยที่องค์กรต้องการ (talent pool) ให้กว้างและหลากหลายขึ้นโดยที่ตั้งสำนักงานจะไม่เป็นอุปสรรคดังเมื่อก่อน
ในขณะเดียวกัน องค์กรก็ควรพิจารณาด้วยความระมัดระวัง โดยเฉพาะเรื่องเหล่านี้
ความรู้สึกโดดเดี่ยว ( isolation) ที่จะเกิดขึ้นจากการทำงานต่างที่กัน อาจเป็นความรู้สึกห่างไกลจากหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน รวมถึงลูกค้าภายในที่ต้องติดต่อประสานงานกัน
งานที่มีความซับซ้อนและต้องใช้เวลาทำงานอย่างต่อเนื่องเกินกว่า 1 ชั่วโมง มีโอกาสที่จะทำให้เกิดความรู้สึกโดดเดี่ยวได้สูง
มีคุณลักษณะบางอย่างที่ส่งเสริมการทำงานด้วยตนเองซึ่งไม่ใช่สิ่งที่มีในตัวคนทุกคน ได้แก่ การเห็นภาพสิ่งที่จะทำ ( (conscientiousness) ความเห็นอกเห็นใจ และยินดีช่วยเหลือ (agreeableness)
ความพร้อมของหัวหน้างานในการบริหารและสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมที่ไม่ได้อยู่ที่เดียวกัน (co-located workforce)
แม้ความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้พนักงานพอใจมากขึ้น แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนที่อยากจะปฏิบัติเช่นนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานกลุ่มเดิมอาจรู้สึกว่าการทำงานนอกที่ทำงานเป็นการเปลี่ยนสภาพที่เขาคุ้นเคย และ ลักษณะงานที่เคยมีการตกลงกันไว้ ในกรณีนี้ก็อาจทำให้เกิดความไม่พอใจได้
สิ่งที่ HR ควรเริ่มวางแผนเพื่อรับมือกับการแปลงรูปของแรงงาน ได้แก่
วิเคราะห์งาน (job analysis) ให้สอดคล้องกับรูปแบบธุรกิจ และ การทำงานที่จะเปลี่ยนแปลงไป เพื่อจัดกลุ่มงานตามวิธีการและสถานที่ในการทำงานให้สำเร็จ สิ่งสำคัญที่ต้องพิจารณาประกอบด้วยเสมอคือ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในการจัดการงานแต่ละประเภท เพราะเทคโนโลยีจะมีส่วนสำคัญในการตัดสินใจว่า วิธีการทำงานใดเปลี่ยนไปจากเดิมเพราะมีการนำเทคโนโลยีมาแทนที่หรือใช้ร่วมกันกับคน และงานประเภทใดที่เทคโนโลยีช่วยทำให้สามารถทำงานนอกสถานที่ทำงานได้สะดวกกว่าเดิม อย่างไรก็ตาม เราต้องไม่ฝันเกินจริง และหลงไปกับกระแส เพราะการทำงานนอกที่ทำงานนั้นไม่ได้เกิดได้ชั่วข้ามคืน ข้อมูลจาก McKinsey ระบุว่า จากงานที่ทำอยู่ ณ เวลานี้ มีเพียง 30% เท่านั้นที่สามารถรถนอกที่ทำงานได้ทันที
ทบทวน หรือ ถ้าจำเป็นอาจต้องรื้อระบบการพัฒนาทักษะของพนักงานใหม่ ทั้งในด้าน ผู้นำ (leadership) และ ทักษะตามความเชี่ยวชาญ (functional) โดยกรอบในการสร้างระบบก็คือ มุ่งสร้างทักษะที่ช่วยให้องค์กร ปรับตัวได้ก่อนจะเข้าสู่สถานการณ์ยากลำบาก หรือเมื่อล้มก็ต้องลุกได้เร็ว (resilience) และ ยืดหด (scalable) ได้ทันเวลา ซึ่งทักษะในกลุ่มนี้ได้แก่ การคิดเชิงวิพากษ์ (critical thinking) การคิดทางออกในวิธีใหม่ (creative problem solving) การจัดการอารมณ์ (social emotional management) เพื่อให้เกิดความรร่วมมือ (collaboration) และสร้างปัญญากลุ่ม (collective intelligence) การตัดสินใจบนพื้นฐานการวิเคราะห์ (analytic-based decision) รวมถึงความสามารถในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (ICT skills) ซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญของการอ่านออกเขียนได้ในยุคดิจิทัล (digital literacy) ทั้งนี้ งาน HR ไม่ใช่แค่การหาหลักสูตรเหล่านี้มาสอน แต่ต้องเริ่มจากการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบเพื่อปรับชุดความสามารถ (competency model) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่ที่มุ่งสู่การเป็นองค์กรในยุคดิจิทัล
เข้าใจและใช้ประโยชน์จาก แพลทฟอร์ม (platform model) ซึ่งในทางเทคโนโลยี และ ทางธุรกิจต่างมีความคุ้นเคยเป็นอย่างดีอยู่แล้ว แต่สำหรับ HR เรื่องนี้น่าจะยังเป็นเรื่องใหม่ ทั้งนี้ หากจะอธิบายคำว่า แพลทฟอร์มให้เข้าใจง่ายที่สุด ก็คือ การจับคู่ (matchmaker) ให้คนที่มีและคนที่ต้องการมาพบกัน โดยมีเทคโนโลยีเป็นฐานเชื่อมต่อผู้ที่อยู่ในระบบนิเวศน์เดียวกันให้ติดต่อกันได้ ทั้งยัง สามารถพัฒนาต่อยอดให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ได้ (innovative platform) ในช่วงโควิด พนักงาน และ HR ได้ถูกผลักเข้าสู่แพลทฟอร์มไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ดังนั้นองค์กรควรวิเคราะห์ว่าจะต่อยอด หรือสร้างแพลทฟอร์มที่เกี่ยวข้องกับงาน HR ขึ้นมาได้อย่างไร เพราะการทำธุรกิจปัจจุบัน ไม่ใช่การเคลื่อนเป็นขั้นแบบเส้นตรง (linear model) อีกต่อไป แต่เป็นการเชื่อมต่อแหล่งต่างๆ เข้าด้วยกันจนกลายเป็นเนตเวิร์ค ซึ่ง HR สามารถใช้ประโยชน์จากแพลทฟอร์มได้ทั้งใน การสรรหา การพัฒนา รวมถึงการให้บริการพนักงานด้านต่างๆ อีกด้วย
ออกแบบระเบียบ นโยบาย รวมถึง โครงสร้างองค์กร ให้สอดคล้องกับการทำงานในรูปแบบต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานนอกที่ทำงาน ทั้งนี้ เพราะแนวปฏิบัติที่ใช้อยู่ในปัจจุบันนั้นออกแบบมาเพื่อการทำงาน ณ ที่เดียวกัน (co-located workforce) เป็นส่วนใหญ่ ทั้งนี้ เราต้องไม่ลืมว่าการออกแบบที่ดีควรมีพนักงานเป็นศุนย์กลาง (Human-centered design) เราจึงควรทำความเข้าใจ เส้นทางที่พนักงานต้องเผชิญ (employee journey) ในแต่ละกระบวนการว่าเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างไร มีกิจกรรมอะไรบ้างที่สำคัญ และต้องพบกับใครหรือช่องทางใดบ้าง (touchpoints)
ทำงานแบบคล่องตัวยืดหยุ่น (be agile) คิด สร้างต้นแบบ ทดสอบ ปรับปรุงให้เร็ว และทำซ้ำ HR ต้องไม่ให้ข้อจำกัดเรื่องงบประมาณ กำลังคน ทักษะ ข้อมูล ตลอดจนความจำเป็นของงานที่มีมาก (conflicting priorities) มาเป็นอุปสรรคในการเริ่มดำเนินการเพื่อแปลงรูปแรงงาน โดยควรยึดหลัก คิดแบบสตาร์ทอัพควบคุ่ไปกับการมีจิตวิญาณของผู้ประกอบการ (entrepreneurs) อยู่ในใจเสมอ
แม้ว่าเรายังจะพยากรณ์ไม่ได้ว่าโควิด-19 จะจบอย่างไร แต่ที่แน่ๆ การกระเพื่อมแบบพลิกโลกครั้งนี้ไม่ใช่ครั้งสุดท้ายในรอบร้อยปีแน่ เรายังต้องเผชิญกับสถานการณ์พลิกโลกที่บ่อยขึ้น ไม่ว่าจะเป็นผลจากดิสรับพชั่นในภาคการเงิน ภาคการเมือง ภาคเทคโนโลยี เป็นต้น การเตรียมความพร้อมให้องค์กร ล้มแล้วลุกได้เร็ว และ ยืดหดได้ดั่งใจคือโจทย์ที่ HR ยุคใหม่ต้องคิดและตีโจทย์ให้แตก