Search

Building capability to compete in digital age

ต่อเนื่องจากครั้งก่อนที่เราคุยกันถึงนิยามของคำที่เกี่ยวข้องกับทักษะในยุคดิจิทัล (skilling, reskilling, upskilling, digital literacy, digital skill, digital competencies) ในตอนนี้เราจะคุยกันถึงการสร้างทักษะที่จำเป็นเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืนได้ในยุคดิจิทัล เพื่อให้พวก [HR] เราได้นำแนวคิดนี้ไปใช้ในการกำหนดกลไกเพื่อสร้างทักษะอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ


สิ่งที่ต้องทำความเข้าใจกันก่อนก็คือ การสร้างขีดความสามารถขององค์กรนี้ โดยหลักการแล้วไม่ได้แตกต่างจากสิ่งที่เราคุ้นเคย ซึ่งก็เริ่มจาก

  1. ทราบว่าเราต้องการความสามารถอะไร (define need)

  2. ความสามารถที่เรามีอยู่ในองค์กรเป็นอย่างไร และ ขาดอะไร (identify gap)

  3. กำหนดกลยุทธ์ในการหาและสร้างความสามารถนั้น (strategize sourcing plan)

  4. ดำเนินการเพื่อให้เกิดความสามารถที่ต้องการ (realize the plan)

  5. สร้างสิ่งแวดล้อมที่จะทำให้คนซึ่งมีความสามารถที่องค์กรต้องการสามารถอยู่รอดได้ (nurture skilled workforce)

  6. และในที่สุดเมื่อคนที่มีความสามารถนั้นเป็นกำลังหลัก องค์กรก็ต้องมีระบบเพื่อทำให้ความสามารถนั้นสร้างประโยชน์สูงสุดให้กับองค์กรและสร้างความพึงพอใจให้ผู้มีความสามารถ (leverage and grow skilled workforce)

จะเห็นได้ว่าเราไม่ได้มีคำว่า ดิจิทัล อยู่ในขั้นตอนทั้ง 6 แต่อย่างใด นั่นเป็นเพราะ ดิจิทัลคือการเปลี่ยนแปลง (force of change) อย่างหนึ่งที่เกิดขึ้น ผ่านมา และจะผ่านไปเมื่อมี การเปลี่ยนแปลงใหม่เกิดขึ้นในอนาคต เช่นเดียวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตยุคไอน้ำ ไฟฟ้า ไฮโดรลิก คอมพิวเตอร์ เป็นต้น แต่ ดิจิทัล คือหัวใจสำคัญที่เราต้องตระหนักเสมอในช่วงที่กำหนดรายละเอียดงานในแต่ละขั้นตอน โดยต้องทำความเข้าใจบริบทของสิ่งที่เกิดขึ้นและกำลังจะเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล


1). Define needs

เป็นขั้นที่สำคัญที่สุด เพราะหากกำหนดความสามารถที่ไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริงจะทำให้ ระบบกลไกที่ลงทุนสร้างขึ้นมาจะไม่ส่งผลตามที่คาดหวัง คำถามที่เป็นบททดสอบแรกซึ่ง HR ต้องตอบให้ได้ก็คือ เราเข้าใจหรือไม่ว่า

  • สิ่งสำคัญในเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรมุ่งไปสู่นั้นคืออะไร (Business strategy)

  • องค์กรมีกรอบแนวคิดในการไปสู่สิ่งสำคัญที่มุ่งหวังอย่างไร (Business model)

  • แผนปฏิบัติการเพื่อทำให้โมเดลทางธุรกิจดำเนินได้ตามที่กำหนดคืออะไร (Operating model)

หากสามารถตอบคำถามข้างต้นได้ ก็หมายความว่าเราจะสามารถกำหนดกรอบความสามารถ (Capability Building Framework) สำหรับองค์กรบนพื้นฐานที่เป็นความต้องการทางธุรกิจได้


กรอบความคิดสำคัญในการกำหนดกลไกเพื่อสร้างความสามารถให้องค์กร ก็คือ ระบบสมรรถนะ (competency-based approach) HR จำนวนมาก กำหนดความสามารถด้วยการระบุ หลักสูตร หรือชื่อวิชา (curriculum/programs/course) โดยข้ามขั้นตอนการกำหนด พฤติกรรมที่คาดหวัง (desired behaviors) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการสร้างระบบสมรรถนะ ทำให้ผล (learning impact) ของหลักสูตรที่จัดขึ้น ไม่เป็นไปตามคาดหวังหรือไม่คุ้มค่าการลงทุน แนวทางที่ถูกต้องควรเริ่มจากการกำหนดสมรรถนะเชิงพฤติกรรม (behavioral based competency) ที่องค์กรต้องการ จากนั้นจึงกำหนดปัจจัย(ความรู้ ประสบการณ์ ทัศนคติ) ที่จะทำให้เกิดพฤติกรรมเหล่านั้น ซึ่งจะได้ใช้เป็นเครื่องมือวัดความพร้อม และ กำหนดวิธีการสร้างความสามารถ (ตามหลัก 70-20-10) ซึ่งก็รวมถึงหลักสูตรที่กำหนดว่าจะจัดขึ้นเป็นส่วนหนึ่งด้วย


โครง (structure) ที่ใช้ในการระบุสมรรถนะ ตามแนวทางที่ผมนำมาใช้ จะเริ่มต้นจาก การแบ่งประเภทของทักษะออกเป็นกลุ่ม (digital literacy, digital skills, specific digital skills และ leadership competency) ดังที่เสนอไปในตอนก่อน เป็นแกนหลักแกนที่ 1 และใช้ระดับบังคับบัญชาตามโครงสร้าง ( organizational hierarchy เช่น executive, senior/middle/first Management และ non-management level) เป็นแกนหลักแกนที่สองเพื่อระบุให้ได้ว่าสมรรถนะที่คาดหวังจากพนักงานในแต่ละ “ระดับ” นั้นเป็นอย่างไร ทั้งนี้ หากองค์กรใดไม่มี leadership competency ใช้อยู่ ก็สามารถปรับแกนที่ 1 ให้เป็นสามกลุ่มง่ายๆ ได้แก่ 1). ทักษะพื้นฐานทางเทคโนโลยีสำหรับชีวิตประจำวัน (basic ICT for everyday life) 2). ทักษะทางดิจิทัลเพื่อการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ( digital skill for productivity) 3). ทักษะทางดิจิทัลสำหรับงานเฉพาะด้าน ( specific digital skills for professional)


สิ่งสำคัญที่ HR ควรจะทำในขั้นตอนของการกำหนดสิ่งที่ต้องการอีกอย่างหนึ่งก็คือ การทบทวนขอบเขตการทำงาน (job profile/description) ของแต่ละงานใหม่ให้สะท้อนความเป็นจริง เพราะนอกจากจะช่วยให้กรอบสมรรถนะตรงกับความต้องการขององค์กรแล้ว ขอบเขตการทำงานที่ได้มีการทบทวนแล้ว จะยังเป็นประโยชน์สำหรับการทำงานด้านอื่นๆ อีกเช่น การระบุสิ่งที่ต้องพัฒนา (gap identification) การปรับปรุงระบบค่าตอบแทนที่แปรผันตามสมรรถนะ (competency-based compensation) และ การวางแผนกำลังคน (strategic workforce planning) อีกด้วย


2). Identify gap

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือ การเปรียบเทียบสิ่งที่มี (as-is) กับสิ่งที่ต้องการ (to-be) เพื่อจัดทำแผนที่จะปิดช่องว่าง (close gap) ซึ่งระบุพบให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งหลักๆ ที่ต้องทำในขั้นนี้คือ ระบบประเมินทักษะซึ่งพนักงาน หรือ หัวหน้างานสามารถนำมาใช้ได้อย่างสะดวกแต่บ่อยตามต้องการเพื่อให้ได้ผลที่สะท้อนระดับความสามารถจริงมากที่สุด ซึ่งก็มีทั้งการประเมินตามหลักพฤติกรรม (behavioral based assessment) การประเมินผ่านเกมส์และสถานการณ์จำลอง ( gamification และ simulation) เป็นต้น แต่ทั้งนี้ ความง่ายและสะดวกของระบบจะต้องไม่ทำให้คุณค่าของประสิทธิภาพการวัด (reliability และ validity)สูญเสียไป ในทักษะบางอย่างอาจจะจัดให้มีการประเมินโดยบุคคลภายนอก (third party) ซึ่งมีความชำนาญเฉพาะเพื่อให้ได้ผลที่น่าเชื่อถือ ในองค์กรที่มีการทำงานแบบกระชับรวดเร็ว (agile) นั้น การสร้างแพลทฟอร์มเพื่อประเมินทักษะถือเป็นหัวใจสำคัญที่ product owner จะใช้เพื่อคัดเลือกสมาชิกเข้าสู่ทีม เช่น บริษัทที่ปรึกษาซึ่งมีการทำงานเป็นโครงการตลอดทั้งปี


3). Strategize sourcing plan

เมื่อทราบแล้วว่าองค์กรต้องการความสามารถอะไร และสมาชิกในปัจจุบันมีความสามารถในเรื่องใดระดับไหน ขั้นต่อมาก็คือการกำหนดแผนเพื่อ “ให้ได้มา” ซึ่งความสามารถดังกล่าว ในขั้นตอนนี้จะเกี่ยวข้องกับระบบการบริหารบุคลากรอื่นๆ ด้วย เช่น 1) ระบบแผนสร้างผู้สืบทอดตำแหน่ง ที่จะมีส่วนช่วยให้องค์กรมีแผนในการเตรียมกลุ่มผู้ที่จะสืบทอดตำแหน่ง ( successor pipeline) ให้มีทักษะสำคัญที่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร 2). ระบบการหมุนเวียนแรงงานภายใน (internal workforce mobility) เพื่อให้องค์กรสามารถใช้คนที่เหมาะกับงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ อาจจะเป็นระบบการประกาศงานภายใน (internal job posting) แบบง่ายๆ ไปจนถึงการสร้างแพลทฟอร์ม(internal labour market platform) เพื่อให้ผู้ที่ต้องการ และ ผู้มีทักษะได้พบกัน (matching) โดยสะดวก


หลักสำคัญในยุคดิจิทัล สำหรับขั้นตอนนี้ก็คือ การมองที่มาแหล่งแรงงาน (source of workforce) ให้กว้างกว่าแบบเดิม (build vs. buy) แต่ให้พิจารณา แรงงานทางเลือก (alternate workforce) ในระบบนิเวศน์ (workforce ecosystem) ได้แก่ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) พนักงานฟรีแลนซ์ (freelancer) บริการแรงงาน (services providers/outsourcing) รวมถึง การแลกเปลี่ยนแรงงาน (exchanging/partnering with business partners) เพื่อใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด


4) Realize the plan

แผนที่กำหนดมาอย่างดีแต่ไม่ได้รับการนำไปปฏิบัติก็ไม่มีประโยชน์อย่างใด ตัวแปรที่จะทำให้ขั้นตอนนี้ประสบความสำเร็จหรือไม่ ก็คือ การจัดโครงสร้าง (HR organization structure) แผนปฏิบัติการ (HR operating model) และขีดความสามารถ (HR capability) ของหน่วยงานและคนทำงาน HR ทั้งนี้ แนวคิดในการแบ่งงานออกเป็นสามด้านตามทฤษฎีสามขา (three-legged stools ของ Dave Ulrich) จะยังใช้ได้ (relevant and practical) แต่ก็ควรนำหลักการทำงานแบบว่องไว (agile) มาปรับใช้เพื่อเพิ่มมประสิทธิภาพการทำงานด้วย ในบทความเรื่อง CEO Guide to Competing through HR ของ McKinsey (2017) เสนอแนวคิดที่ให้กระจายจำนวนสัดส่วน HR professional ตามหลัก CoE (5%), Business partner (5%), Operational services (40%) และอีก 50% ของ HR ให้ทำงานหมุนเวียนตามหลัก Modular team


5). Nurture them

หนึ่งในแนวคิดที่แพร่หลายในปัจจุบันก็คือการ จ้างผู้มีความคุ้นเคยกับดิจิทัล (digital native) เข้ามาทำงานในตำแหน่งสำคัญ เพราะนอกจากจะเป็นทางลัดในการสร้างความสามารถทางดิจิทัลแล้ว ยังคาดหวังว่าผู้ที่คุ้นเคยกับดิจิทัลเหล่านี้จะเป็นเมล็ดพันธ์ที่แพร่ขยายความคิดและวิธีทำงานแบบดิจิทัลให้แผ่วงกว้างในองค์กร ในความเป็นจริงผู้ที่ได้รับการจ้างเข้ามาเหล่านี้จะรู้สึกโดดเดี่ยวและแปลกแยก เพราะแนวคิดและแนวปฏิบัติของเขามักจะขัดกับวิธีทำงานในวัฒนธรมมแบบเดิม สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือการลาออกในเวลาอันสั้นหลังจากเข้ามาทำงาน หลายๆ องค์กรตระหนักถึงความท้าทายดังกล่าวเป็นอย่างดี ดังนั้นแทนที่จะพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบถอนรากในเวลาอันสั้น แต่เลือกใช้วิธีที่จะสร้างองค์กรใหม่เพื่อรองรับการทำงานแบบใหม่เพื่อให้ได้ผล (product/outcome) ที่ผู้บริโภคคาดหวัง แล้วจึงค่อยๆ ปรับวัฒนธรรมของยานแม่ให้สอดคล้องกับการทำงานแบบใหม่