Search

Thailand HR DOs vs. DON'Ts :in 2020

Part II : HR DON'T ... IF


เราคุยกันถึงสิ่งที่ HR ในประเทศไทยควรพิจารณารวมไว้ในแผนงาน HR ปี 2020 ในตอนก่อน ซึ่งในตอนนี้เราจะคุยกันต่อถึงสิ่งที่ HR ควรพิจารณาให้รอบครอบและทำความเข้าใจอย่างแท้จริง ก่อนจะนำมาใช้กับองค์กร


DON’T #1 อย่าใช้ auto-pilot mode

เราคงได้ยินคำพูดที่ว่า พฤติกรรมอดีตระบุพฤติกรรมในอนาคต (past behaviors predict future behaviors) ที่ได้รับการยอมรับและสอนกันมาหลายทศวรรษ หลักการนี้จะถูกท้าทายอย่างมากในยุคดิจิทัล เพราะการแก้ปัญหาเรื่องหนึ่งสำเร็จในอดีต ไม่ได้หมายความว่าวิธีเดิมจะส่งผลลัพท์เหมือนเดิม เป็นเพราะปัจจัยต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นทัศนคติ ความเชื่อของคนที่เปลี่ยนไป การล้มหายไปของบริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งที่ใช้รูปแบบธุรกิจเดิมซึ่งเคยสร้างความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่มาแล้ว คือภาพสะท้อนได้เป็นอย่างดี


ข้อเสนอแนะ :

การทำงาน [HR] ทุกครั้ง คนทำงานต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจปัญหาก่อน ไม่ว่าปัญหานั้นจะเป็นเรื่องเดิมที่เคยเกิดขึ้นเกือบทุกปีและเคยแก้ปัญหาสำเร็จมาแล้ว การทำงานสมัยใหม่ต้องอาศัย การคิดเชิงวิพากษ์ (critical thinking) ซึ่งเป็นทักษะสำคัญของกระบวนการให้คำปรึกษา (consulting) หน่วยงาน HR จะต้องสร้างขีดความสามารถเพื่อให้เกิดการยอมรับ ในบทบาทของ ผู้ให้คำปรึกษาภายใน (internal consultant) ซึ่งมีทักษะหลัก ๆ ดังต่อไปนี้

  1. รู้และเข้าใจธุรกิจ (business and financial acumen) เพื่อที่จะเชื่อมโยง งาน HR (HR interventions ) ให้เข้ากับความท้าทายและปัญหาหาทางธุรกิจได้

  2. มีกรอบและเครื่องมือ (consulting tools & techniques) ในการวิเคราะห์และเสนอแนวทางการแก้ปัญหา เช่น การเข้าใจสิ่งแวดล้อมภายนอก (PEST) เข้าใจจุดอ่อนและจุดแข็ง (SWOT) วิเคราะห์ปัจจัยต้นเหตุ (root-cause analysis tree, MECE) กำหนดสมมติฐาน (Hypothesis setting) การเก็บรวบรวมข้อมูล ( e.g. Desk research, interview, focus group) การลำดับทางเลือก (solution prioritization) เป็นต้น

  3. สร้างการมีส่วนร่วมและการยอมรับจากผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholder management) โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูงที่ HR ต้องสามารถโน้มน้าว เพื่อให้อนุมัติแผนและทรัพยากรในการดำเนินการ ซึ่งทักษะสำคัญก็ได้แก่ การนำเสนอ (presentation & storytelling)

DON’T #2 อย่าเพิ่งตัดสินใจ จนกว่าจะรู้จัก OKR

กระแสความสนใจเรื่อง OKR ทำให้เรื่องนี้กลายเป็นหนึ่งใน DON’T ของปีนี้ ซึ่งไม่ได้หมายความว่า ไม่ควรทำ แต่ควรพิจารณาให้ถ่องแท้ จนแน่ใจว่า เรารู้จัก OKR ดี พอๆ กับที่รู้จักปัญหาและบริบทความพร้อมขององค์กร ก่อนที่จะตัดสินใจว่าจะนำ OKR มาใช้หรือไม่ หรือควรจะนำหลักการ OKR มาประยุกต์ใช้อย่างไรให้เหมาะสม


ข้อเสนอแนะ :

เราต้องตระหนักก่อนว่า การตั้งเป้าหมายอย่างว่องไว (Agile goal setting) ไม่ใช่ ระบบบริหารผลงาน (performance management system) หากสิ่งเหล่านี้คือความต้องการขององค์กร ได้แก่ ลักษณะธุรกิจซึ่งต้องการให้มีรอบการผลักดันผลงานที่รวดเร็ว , ต้องการแตกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (strategic goals) ออกเป็น เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ (tactic goals) รายไตรมาสเพื่อความสอดคล้อง (alignment) ของการนำไปปฏิบัติ, หรือองค์กรต้องการที่จะส่งเสริมการคิดแบบไม่มีขีดจำกัด ( moonshot or 10X) เป็นต้น ก็มีน้ำหนักก็ควรพิจารณานำ OKR มาใช้ในการกำหนดเป้าหมายแบบว่องไว แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งที่องค์กรต้องการคือ ระบบบริหารผลงานแบบต่อเนื่อง (continuous performance management) ซึ่งมีหลักสำคัญอยู่ที่

  1. คิดไปข้างหน้า (forward looking)

  2. พูดคุยอย่างต่อเนื่อง (continuous dialogue)

  3. ฟังเสียงรอบด้าน (multi-source of feedback) และ

  4. ไม่เปรียบเทียบ (no ranking) ดังนันองค์กรจึงต้องหาวิธีในการเชื่อมการตั้งเป้าหมายอย่างว่องไว (ซึ่งไม่จำเป็นต้องใช้ OKR เสมอไป) ให้เข้ากับระบบบริหารผลงานอย่างต่อเนื่องให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

DON’T #3 อย่านำ HR Tech มาใช้จนกว่าจะมีแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจน

การเกิดขึ้นของ cloud technology ทำให้การนำ HR software/application มาใช้เป็นไปได้ง่ายขึ้น เพราะไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนก้อนใหญ่ กับระบบใหญ่ๆ เบ็ดเสร็จ (legacy HR system) เท่านั้น แต่สามารถเลือกใช้สิ่งที่ตรงกับความต้องการจริงๆโดยไม่ต้องเป็นเจ้าของระบบ (System-as-a-services- SaaS) ดังนั้น HR จึงมีทางเลือกที่หลากหลายในการนำระบบที่มีราคาไม่สูงจากหลายๆ ประเภทแอพพลิแคชั่น ซึ่งสร้างโดยผู้พัฒนาซอฟแวร์ที่อยู่คนละแหล่ง มาเชื่อมต่อ (interface) และทำงานเสมือนเป็นระบบเดียวกันได้ ความสะดวกนี้เองทำให้เกิดความต้องการแฝงแบบเธอมี ฉันก็มีด้วย (me-too) ทั้งๆ ที่ HR บางส่วนอาจยังไม่เห็นภาพว่าเทคโนโลยีที่นำเข้ามาจะมีส่วนในการเพิ่มขีดความสามารถให้องค์กรอย่างไร ตัวอย่างเช่น การเปิดให้พนักงานเข้าถึงหลักสูตรต่างๆ ทางออนไลน์ (online learning) ทั้งที่คนยังไม่เห็นความสำคัญของการพัฒาตนเอง และ ยังไม่ทราบว่าจะเชื่อมโยงการพัฒนาเข้ากับเป้าหมายอาชีพ (career goal) ได้อย่างไร ก็มีความเสี่ยงที่จะเกิดความไม่คุ้มทุนจากการนำเทคโนโลยีมาใช้


ข้อแนะนำ :

ตลาด HR ซอฟท์แวร์เติบโตมากในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ซึ่งความก้าวหน้าของ อุปกรณ์เคลื่อนที่ (mobile application) , ตัวจับความเคลื่อนไหว (senor) และ การวิเคราะห์ (analytic) ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพสูงในราคาที่ถูกลงเรื่อยๆ อย่างไรก็ตาม ซอฟท์แวร์ต่างๆ ล้วนมีพัฒนาการและข้อจำกัด การนำ HR ซอฟท์แวร์ใดๆ เข้ามาใช้จึงควรเป็นไปอย่างมีทิศทางภายใต้กลยุทธ์ที่ชัดเจน เพื่อไม่ให้เกิดสภาพที่ ซอฟท์แวร์ซึ่งนำมาใช้กลายเป็นภาระมากกว่าจะทำให้ชีวิต HR และ พนักงานดีขึ้น กลยุทธ์ที่จะสร้างขีดความสามารถ HR ในยุคดิจิทัล (HR Digital Transformation Strategy) จึงควรถูกกำหนดจาก

  1. การเข้าใจสถานะที่องค์กรต้องการเป็นในอนาคต (business aspiration)

  2. ปัจจัยที่สนับสนุน(enabler) ให้องค์กรไปถึงฝัน

  3. สิ่งที่ HR เป็นคอขวด (bottleneck / frustration) ซึ่งทำให้องค์กรไม่บรรลุสถานะที่ต้องการเป็น เมื่อกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวได้แล้วจึงค่อยทำแผนการสร้างขีดความสามารถให้ HR ซึ่ง เทคโนโลยีเป็นหนึ่งในสี่ด้านของ โครงสร้าง (HR Organization structure) รูปแบบการทำงาน (HR Operating model), พนักงาน (HR Professional) และ เทคโนโลยี (HR Technologies).

DON’T #4 อย่าคิดว่า Design Thinking เหมาะกับทุกเรื่อง

วิธีการคิดที่นิยมและพูดถึงมากในยุคนี้ก็คือ การคิดแบบนักออกแบบ (Design thinking – DT ) ซึ่งไม่ใช่แนวคิดใหม่ แต่มีการพูดถึงกันมากเพราะมีจุดเด่นที่สอดคล้องกับยุคดิจิทัล นั่นคือ การไม่รีบกระโดดไปที่แนวทางแก้ปัญหาก่อนเวลาอันควร แต่ต้องเริ่มจากการคิดแบบใจว่างและเข้าถึง (empathy) การคิดแบบเปิดกว้าง หลากหลาย นอกกรอบ ที่มุ่งขจัดความไม่สะดวก (painpoint) การสร้างต้นแบบ (prototype) โดยไม่ต้องรอให้มีข้อมูลหรือทรัพยากรครบถ้วน เพื่อทดสอบการยอมรับ มีการปรับแก้หลายรอบ (iterating) จนนำไปสู่การแก้ปัญหาหรือการสร้างสิ่งใหม่ที่ตรงใจผู้รับมากที่สุด แม้ DT จะเป็นวิธีการที่ดี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการทำงานทุกเรื่องต้องทำ DT ทั้งหมด หลักคิดง่ายๆ ว่าเรื่องอะไรที่เหมาะกับ DT ก็คือ เรื่องนั้นเป็นปัญหาเรื้อรังซับซ้อน (complex/wicked problem) ที่พยายามแก้ แม้ว่าจะลงมือทำมาหลายวิธี แต่ก็ไม่ได้แก้ปัญหาอย่างแท้จริง หรือ หากเรื่องนั้นเป็นประเด็นใหม่ ทางออกสำหรับเรื่องนั้นควรจะจะเปิดกว้า (opened-end) ซึ่งไม่ได้มี วิธีดำเนินการซึ่งได้ผลอยู่แล้ว (proven practices) ให้อ้างถึง ที่สำคัญเรื่องนั้นจะต้องเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับประสบการณ์ของคน (Human centered challenges ) ไม่ว่าจะเป็น ทัศนคติ ควาเชื่อ พฤติกรรม เป็นต้น หากเข้าในบริบที่กล่าวถึง DT ก็น่าจะช่วยสร้างคุณค่าได้


ข้อแนะนำ :

DT เป็นวิธีที่ดีและทุกองค์กรจำเป็นต้องพัฒนาทักษะดังกล่าวให้คนในองค์กร เพียงแต่องค์กรต้องสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องว่า DT ไม่ได้เหมาะกับทุกสิ่งที่ทำ แม้ทำได้ แต่ไม่คุ้มค่าที่จะทำ ยกเว้นแต่ทำเพื่อประโยชน์การเรีรยนรุ้ บางเรื่องอาจต้องการเพียงการปรับปรุงกระบวนการเดิม หลักในการนำ DT มาใช้สำหรับองค์กร คือ

  1. สำรวจองค์ประกอบที่ส่งเสริมการนำ DT มาใช้ได้แก่ วัฒนธรรม พฤติกรรมผู้นำ กระบวนการในการสร้างนวัตกรรม เป็นต้น

  2. ให้ความรู้และอบรม DT ให้พนักงานในองค์กร

  3. สร้างความตระหนักว่าเรื่องอะไรที่เหมาะสมกับ DT

  4. เริ่มต้นเล็กๆ (small scale) ซึ่งอาจนำบางกระบวนการบางช่วง (customer discovery, ideation เป็นต้น) มาใช้ โดยไม่จำเป็นต้องทำให้ครบทั้งหมดทั้งหมดตลอดกระบวนการ เพื่อให้เกิดความคุ้นเคยในการเชื่อมโยงแนวคิดไปสู่การปฏิบัติได้ นอกจากนี้ ยังอาจเลือกระดับความลึกของช่วงที่ที่จะทำในระดับต่างกันได้ เช่น หากไม่สามารถ สังเกตุ (observations) ในช่วงค้นหาความต้องการ (discovery) ก็ทำเฉพาะ สัมภาษณ์ หรือ สำรวจ (survey) แทน หรือในการสร้างสรรทางเลือก (ideation) แม้จะไม่สามารถระดมความร่วมมือในการสร้างสรรได้ในวงกว้างและเข้มข้น การโกย (braindumping) และระดม (brainstorming) ในช่วงเวลาสั้นๆ ก็เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความคุ้นเคยได้

  5. สร้างสังคมผู้ปฏิบัติ (Community of practices- CoP) เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความสำเร็จ และบทเรียนจากการนำ DT ไปใช้