Search

Thailand HR DOs vs. DON'Ts :in 2020

Part II : HR DON'T ... IF


เราคุยกันถึงสิ่งที่ HR ในประเทศไทยควรพิจารณารวมไว้ในแผนงาน HR ปี 2020 ในตอนก่อน ซึ่งในตอนนี้เราจะคุยกันต่อถึงสิ่งที่ HR ควรพิจารณาให้รอบครอบและทำความเข้าใจอย่างแท้จริง ก่อนจะนำมาใช้กับองค์กร


DON’T #1 อย่าใช้ auto-pilot mode

เราคงได้ยินคำพูดที่ว่า พฤติกรรมอดีตระบุพฤติกรรมในอนาคต (past behaviors predict future behaviors) ที่ได้รับการยอมรับและสอนกันมาหลายทศวรรษ หลักการนี้จะถูกท้าทายอย่างมากในยุคดิจิทัล เพราะการแก้ปัญหาเรื่องหนึ่งสำเร็จในอดีต ไม่ได้หมายความว่าวิธีเดิมจะส่งผลลัพท์เหมือนเดิม เป็นเพราะปัจจัยต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นทัศนคติ ความเชื่อของคนที่เปลี่ยนไป การล้มหายไปของบริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งที่ใช้รูปแบบธุรกิจเดิมซึ่งเคยสร้างความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่มาแล้ว คือภาพสะท้อนได้เป็นอย่างดี


ข้อเสนอแนะ :

การทำงาน [HR] ทุกครั้ง คนทำงานต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจปัญหาก่อน ไม่ว่าปัญหานั้นจะเป็นเรื่องเดิมที่เคยเกิดขึ้นเกือบทุกปีและเคยแก้ปัญหาสำเร็จมาแล้ว การทำงานสมัยใหม่ต้องอาศัย การคิดเชิงวิพากษ์ (critical thinking) ซึ่งเป็นทักษะสำคัญของกระบวนการให้คำปรึกษา (consulting) หน่วยงาน HR จะต้องสร้างขีดความสามารถเพื่อให้เกิดการยอมรับ ในบทบาทของ ผู้ให้คำปรึกษาภายใน (internal consultant) ซึ่งมีทักษะหลัก ๆ ดังต่อไปนี้

  1. รู้และเข้าใจธุรกิจ (business and financial acumen) เพื่อที่จะเชื่อมโยง งาน HR (HR interventions ) ให้เข้ากับความท้าทายและปัญหาหาทางธุรกิจได้

  2. มีกรอบและเครื่องมือ (consulting tools & techniques) ในการวิเคราะห์และเสนอแนวทางการแก้ปัญหา เช่น การเข้าใจสิ่งแวดล้อมภายนอก (PEST) เข้าใจจุดอ่อนและจุดแข็ง (SWOT) วิเคราะห์ปัจจัยต้นเหตุ (root-cause analysis tree, MECE) กำหนดสมมติฐาน (Hypothesis setting) การเก็บรวบรวมข้อมูล ( e.g. Desk research, interview, focus group) การลำดับทางเลือก (solution prioritization) เป็นต้น

  3. สร้างการมีส่วนร่วมและการยอมรับจากผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholder management) โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูงที่ HR ต้องสามารถโน้มน้าว เพื่อให้อนุมัติแผนและทรัพยากรในการดำเนินการ ซึ่งทักษะสำคัญก็ได้แก่ การนำเสนอ (presentation & storytelling)

DON’T #2 อย่าเพิ่งตัดสินใจ จนกว่าจะรู้จัก OKR

กระแสความสนใจเรื่อง OKR ทำให้เรื่องนี้กลายเป็นหนึ่งใน DON’T ของปีนี้ ซึ่งไม่ได้หมายความว่า ไม่ควรทำ แต่ควรพิจารณาให้ถ่องแท้ จนแน่ใจว่า เรารู้จัก OKR ดี พอๆ กับที่รู้จักปัญหาและบริบทความพร้อมขององค์กร ก่อนที่จะตัดสินใจว่าจะนำ OKR มาใช้หรือไม่ หรือควรจะนำหลักการ OKR มาประยุกต์ใช้อย่างไรให้เหมาะสม


ข้อเสนอแนะ :

เราต้องตระหนักก่อนว่า การตั้งเป้าหมายอย่างว่องไว (Agile goal setting) ไม่ใช่ ระบบบริหารผลงาน (performance management system) หากสิ่งเหล่านี้คือความต้องการขององค์กร ได้แก่ ลักษณะธุรกิจซึ่งต้องการให้มีรอบการผลักดันผลงานที่รวดเร็ว , ต้องการแตกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (strategic goals) ออกเป็น เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ (tactic goals) รายไตรมาสเพื่อความสอดคล้อง (alignment) ของการนำไปปฏิบัติ, หรือองค์กรต้องการที่จะส่งเสริมการคิดแบบไม่มีขีดจำกัด ( moonshot or 10X) เป็นต้น ก็มีน้ำหนักก็ควรพิจารณานำ OKR มาใช้ในการกำหนดเป้าหมายแบบว่องไว แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งที่องค์กรต้องการคือ ระบบบริหารผลงานแบบต่อเนื่อง (continuous performance management) ซึ่งมีหลักสำคัญอยู่ที่

  1. คิดไปข้างหน้า (forward looking)

  2. พูดคุยอย่างต่อเนื่อง (continuous dialogue)

  3. ฟังเสียงรอบด้าน (multi-source of feedback) และ

  4. ไม่เปรียบเทียบ (no ranking) ดังนันองค์กรจึงต้องหาวิธีในการเชื่อมการตั้งเป้าหมายอย่างว่องไว (ซึ่งไม่จำเป็นต้องใช้ OKR เสมอไป) ให้เข้ากับระบบบริหารผลงานอย่างต่อเนื่องให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

DON’T #3 อย่านำ HR Tech มาใช้จนกว่าจะมีแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจน

การเกิดขึ้นของ cloud technology ทำให้การนำ HR software/application มาใช้เป็นไปได้ง่ายขึ้น เพราะไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนก้อนใหญ่ กับระบบใหญ่ๆ เบ็ดเสร็จ (legacy HR system) เท่านั้น แต่สามารถเลือกใช้สิ่งที่ตรงกับความต้องการจริงๆโดยไม่ต้องเป็นเจ้าของระบบ (System-as-a-services- SaaS) ดังนั้น HR จึงมีทางเลือกที่หลากหลายในการนำระบบที่มีราคาไม่สูงจากหลายๆ ประเภทแอพพลิแคชั่น ซึ่งสร้างโดยผู้พัฒนาซอฟแวร์ที่อยู่คนละแหล่ง มาเชื่อมต่อ (interface) และทำงานเสมือนเป็นระบบเดียวกันได้ ความสะดวกนี้เองทำให้เกิดความต้องการแฝงแบบเธอมี ฉันก็มีด้วย (me-too) ทั้งๆ ที่ HR บางส่วนอาจยังไม่เห็นภาพว่าเทคโนโลยีที่นำเข้ามาจะมีส่วนในการเพิ่มขีดความสามารถให้องค์กรอย่างไร ตัวอย่างเช่น การเปิดให้พนักงานเข้าถึงหลักสูตรต่างๆ ทางออนไลน์ (online learning) ทั้งที่คนยังไม่เห็นความสำคัญของการพัฒาตนเอง และ ยังไม่ทราบว่าจะเชื่อมโยงการพัฒนาเข้ากับเป้าหมายอาชีพ (career goal) ได้อย่างไร ก็มีความเสี่ยงที่จะเกิดความไม่คุ้มทุนจากการนำเทคโนโลยีมาใช้


ข้อแนะนำ :

ตลาด HR ซอฟท์แวร์เติบโตมากในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ซึ่งความก้าวหน้าของ อุปกรณ์เคลื่อนที่ (mobile application) , ตัวจับความเคลื่อนไหว (senor) และ การวิเคราะห์ (analytic) ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพสูงในราคาที่ถูกลงเรื่อยๆ อย่างไรก็ตาม ซอฟท์แวร์ต่างๆ ล้วนมีพัฒนาการและข้อจำกัด การนำ HR ซอฟท์แวร์ใดๆ เข้ามาใช้จึงควรเป็นไปอย่างมีทิศทางภายใต้กลยุทธ์ที่ชัดเจน เพื่อไม่ให้เกิดสภาพที่ ซอฟท์แวร์ซึ่งนำมาใช้กลายเป็นภาระมากกว่าจะทำให้ชีวิต HR และ พนักงานดีขึ้น กลยุทธ์ที่จะสร้างขีดความสามารถ HR ในยุคดิจิทัล (HR Digital Transformation Strategy) จึงควรถูกกำหนดจาก

  1. การเข้าใจสถานะที่องค์กรต้องการเป็นในอนาคต (business aspiration)

  2. ปัจจัยที่สนับสนุน(enabler) ให้องค์กรไปถึงฝัน

  3. สิ่งที่ HR เป็นคอขวด (bottleneck / frustration) ซึ่งทำให้องค์กรไม่บรรลุสถานะที่ต้องการเป็น เมื่อกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวได้แล้วจึงค่อยทำแผนการสร้างขีดความสามารถให้ HR ซึ่ง เทคโนโลยีเป็นหนึ่งในสี่ด้านของ โครงสร้าง (HR Organization structure) รูปแบบการทำงาน (HR Operating model), พนักงาน (HR Professional) และ เทคโนโลยี (HR Technologies).

DON’T #4 อย่าคิดว่า Design Thinking เหมาะกับทุกเรื่อง

วิธีการคิดที่นิยมและพูดถึงมากในยุคนี้ก็คือ การคิดแบบนักออกแบบ (Design thinking – DT ) ซึ่งไม่ใช่แนวคิดใหม่ แต่มีการพูดถึงกันมากเพราะมีจุดเด่นที่สอดคล้องกับยุคดิจิทัล นั่นคือ การไม่รีบกระโดดไปที่แนวทางแก้ปัญหาก่อนเวลาอันควร แต่ต้องเริ่มจากการคิดแบบใจว่างและเข้าถึง (empathy) การคิดแบบเปิดกว้าง หลากหลาย นอกกรอบ ที่มุ่งขจัดความไม่สะดวก (painpoint) การสร้างต้นแบบ (prototype) โดยไม่ต้องรอให้มีข้อมูลหรือทรัพยากรครบถ้วน เพื่อทดสอบการยอมรับ มีการปรับแก้หลายรอบ (iterating) จนนำไปสู่การแก้ปัญหาหรือการสร้างสิ่งใหม่ที่ตรงใจผู้รับมากที่สุด แม้ DT จะเป็นวิธีการที่ดี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าการทำงานทุกเรื่องต้องทำ DT ทั้งหมด หลักคิดง่ายๆ ว่าเรื่องอะไรที่เหมาะกับ DT ก็คือ เรื่องนั้นเป็นปัญหาเรื้อรังซับซ้อน (complex/wicked problem) ที่พยายามแก้ แม้ว่าจะลงมือทำมาหลายวิธี แต่ก็ไม่ได้แก้ปัญหาอย่างแท้จริง หรือ หากเรื่องนั้นเป็นประเด็นใหม่ ทางออกสำหรับเรื่องนั้นควรจะจะเปิดกว้า (opened-end) ซึ่งไม่ได้มี วิธีดำเนินการซึ่งได้ผลอยู่แล้ว (proven practices) ให้อ้างถึง ที่สำคัญเรื่องนั้นจะต้องเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับประสบการณ์ของคน (Human centered challenges ) ไม่ว่าจะเป็น ทัศนคติ ควาเชื่อ พฤติกรรม เป็นต้น หากเข้าในบริบที่กล่าวถึง DT ก็น่าจะช่วยสร้างคุณค่าได้


ข้อแนะนำ :

DT เป็นวิธีที่ดีและทุกองค์กรจำเป็นต้องพัฒนาทักษะดังกล่าวให้คนในองค์กร เพียงแต่องค์กรต้องสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องว่า DT ไม่ได้เหมาะกับทุกสิ่งที่ทำ แม้ทำได้ แต่ไม่คุ้มค่าที่จะทำ ยกเว้นแต่ทำเพื่อประโยชน์การเรีรยนรุ้ บางเรื่องอาจต้องการเพียงการปรับปรุงกระบวนการเดิม หลักในการนำ DT มาใช้สำหรับองค์กร คือ

  1. สำรวจองค์ประกอบที่ส่งเสริมการนำ DT มาใช้ได้แก่ วัฒนธรรม พฤติกรรมผู้นำ กระบวนการในการสร้างนวัตกรรม เป็นต้น

  2. ให้ความรู้และอบรม DT ให้พนักงานในองค์กร

  3. สร้างความตระหนักว่าเรื่องอะไรที่เหมาะสมกับ DT

  4. เริ่มต้นเล็กๆ (small scale) ซึ่งอาจนำบางกระบวนการบางช่วง (customer discovery, ideation เป็นต้น) มาใช้ โดยไม่จำเป็นต้องทำให้ครบทั้งหมดทั้งหมดตลอดกระบวนการ เพื่อให้เกิดความคุ้นเคยในการเชื่อมโยงแนวคิดไปสู่การปฏิบัติได้ นอกจากนี้ ยังอาจเลือกระดับความลึกของช่วงที่ที่จะทำในระดับต่างกันได้ เช่น หากไม่สามารถ สังเกตุ (observations) ในช่วงค้นหาความต้องการ (discovery) ก็ทำเฉพาะ สัมภาษณ์ หรือ สำรวจ (survey) แทน หรือในการสร้างสรรทางเลือก (ideation) แม้จะไม่สามารถระดมความร่วมมือในการสร้างสรรได้ในวงกว้างและเข้มข้น การโกย (braindumping) และระดม (brainstorming) ในช่วงเวลาสั้นๆ ก็เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความคุ้นเคยได้

  5. สร้างสังคมผู้ปฏิบัติ (Community of practices- CoP) เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความสำเร็จ และบทเรียนจากการนำ DT ไปใช้

DON’T #5 อย่าสับสนระหว่าง agile กับ Agile

Agile ยังเป็นเทรนด์ที่แรงต่อเนื่องจากปีก่อน สิ่งที่ HR ควรทราบก็คือ Agile (เป็นคำนาม มี a เป็นตัวอักษรใหญ่) คือ การทำงานตามเทคนิค (agile techniques) บริหารโครงการซึ่งรวดเร็วคล่องตัว ในขณะที่ agile ( เป็นคำคุณศัพท์ มี a เป็นตัวอักษรเล็ก ) คือการนำคุณลักษณะที่ดีของการทำงานแบบรวดเร็ว มาผนวกเป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง สมรรถนะองค์กร (core competency) ได้แก่ ความรวดเร็ว (speed) ยึดหยุ่น (flexibility) เตรียมพร้อม (preparedness) เป็นหนึ่งเดียว (attunement) ไม่แกว่ง (resilience) ไม่ยุบ (durability) ซึ่งถือเป็นขีดความสามารถที่สำคัญ (source of competitiveness)


ข้อแนะนำ :

ทุกองค์กรต้องการ “เป็น” (be agile) แต่ไม่จำเป็นว่าทุกองค์กรต้องนำวิธี “ทำ” (do Agile) มาใช้ หลักคิดว่าเราต้อง “เป็น” หรือ “ทำ” แนวหนึ่งคือ

  1. ใช้ทำไม (Why) “A” gile ใช้เมื่อองค์กรต้องการลดวงจรการทำโครงการซึ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม (increasing speed of innovation), ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า (enhancing customer experience), สร้างประสิทธิภาพสูงสุด (optimizing efficiency) ในขณะที่ “a”gile คือการสร้างขีดความสามารถให้องค์กรมีความรวดเร็วและยืดหยุ่นในการปรับตัวต่อสถานการณ์ต่างๆ ได้ ไม่ว่าจะเป็นช่วงเวลาใด

  2. ใครเกี่ยวข้องบ้าง (Who) “A”gile เกี่ยวข้องกับทีมเล็กๆ ที่มีศักยภาพ ทำงานโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนร่วมกัน มีหน้าที่ชัดเจน เช่น Scrum master, product owner, end user เป็นต้น ในขณะที่ “a”gile จะเป็นการสร้างสมรรถนะให้คนทั่วทั้งองค์กรมีการทำงานแบบรวดเร็วยืดหยุ่น โดยมีผู้บริหารสูงสุด(senior executive) เป็นผู้สนับสนุนหลัก ในการสร้างขีดความสามารถนี้

  3. ตอนไหน (when) “A”gile เน้นการทำงานที่มีกรอบเวลาของการเริ่มต้นและสิ้นสุดไว้ชัดเจน ในขณะที่ “a”gile คือการเปลี่ยนพฤติกรรม ทัศนคติ และความเชื่อเพื่อทำให้เกิดสมรรถนะใหม่ซึ่งอาศัยระยะเวลาในการสร้างนานกว่า และมีผลยั่งยืน (sustained impact)

DON’T #6 อย่าล่ารางวัล Best Employer ถ้ายังไม่ทราบว่าใช้ประโยชน์อย่างไร

จากประสบการณ์ตรงที่ทำงานกับองค์กรต่างๆ ในสองปีที่ผ่านมา พบว่า กระแสความสนใจเรื่อง Best employer เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะการเปิดรับแนวคิดการตลาดมาใช้กับการทำงาน HR มากขึ้น ทำให้องค์กรเชื่อว่า การได้รับรางวัล Best employer จะมีส่วนสร้างคุณค่า employer brand ให้สูงขึ้น ซึ่งเป็นเทคนิคการตลาดแบบดึง (pull strategy) เพื่อดูดผู้สมัครที่มีคุณภาพมาสู่องค์กร ข้อสังเกต(ส่วนตัว) เห็นว่า ผู้ผลักดันหลัก เพื่อให้ได้รางวัล สำหรับองค์กรขนาดใหญ่มากๆ ผู้คือ บริหาร HR (Head of HR) ในขณะที่องค์กรขนาดกลาง และเล็ก หรือองค์กรขนาดใหญ่ที่บริหารงานโดยครอบครัว จะเป็นผู้บริหารซึ่งเป็นเจ้าของ คอยผลักดัน สาเหตุก็อาจจะเนื่องมาจากองค์กรขนาดใหญ่ เป็นที่รู้จักของผู้สมัครดีอยู่แล้ว จึงให้ความสำคัญกับ corporate และ product brand มากกว่า ในขณะที่องค์กรขนาดเล็กหรือธุรกิจครอบครัว เริ่มมีความตื่นตัวเรื่องการบริหารคนจากการอบรมและเรียนรู้ในหลักสูตรเฉพาะต่างๆ ที่มีมากมายในยุคปัจจุบัน

จริงๆ แล้วการเป็น Best employer มีข้อดีแน่นอน เพราะถ้า HR ทำด้วยความเข้าใจถึงหลักการและแก่นที่แท้จริงแล้ว สิ่งนี้คือการยกระดับกระบวนการทำงาน HR ให้มีมาตรฐานเพื่อให้พนักงานมีสมรรถนะที่ดี มีแรงจูงใจ และมีความก้าวหน้า ผ่านการเทียบเคียง (Benchmarking) กับมาตรฐานที่ได้รับการยอมรับ ซึ่งส่งผลดีต่อพนักงานและองค์กร

แต่ในความเป็นจริง หลายๆ หน่วยงานมองว่าการได้รับรางวัลคือการสร้างชื่อเสียงและนำไปใช้ในการประชาสัมพันธ์ได้ ซึ่งในหลายกรณี สร้างภาระให้หน่วยงาน HR (และหน่วยงานอื่น) .ในการเตรียมข้อมูล เอกสาร สร้างระบบขึ้นมาแบบฉาบฉวย เพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์การพิจารณา (criteria) ของหน่วยงานที่มอบรางวัล นอกจากภาระดังกล่าว องค์กรยังไม่มีกลยุทธ์และแผนที่ชัดเจน ทำให้การได้รางวัลเป็น งานประชาสัมพันธ์ (PR hype event) มากกว่าการสร้างการรับรู้ต่อการเป็นนายจ้างที่น่าชมเชย (building employer brand) ยิ่งไปกว่านั้น หน่วยงานที่ให้รางวัลหลายแห่ง มุ่งผลทางด้านการค้า (commercial interest) มากเกินไปจนอาจทำให้เกิดอคติในการพิจารณา เช่น ช่วยบริษัทลูกค้าเตรียมระบบเพื่อสอดคล้องกับเกณฑ์พิจารณา หรือแม้แต่การขายเพิ่ม (cross-selling) ไปสู่การสำรวจระบบ HR (HR maturity assessment) เพื่อผลการขายโครงการที่ปรึกษาในขั้นตอนต่อไป


ข้อแนะนำ :

  1. ทำแผนกลยุทธ์ HR ที่สะท้อนความต้องการทางธุรกิจ

  2. กำหนดและจัดลำดับสิ่งที่ HR ต้องทำ (HR priority)

  3. ดำเนินการตามแผน เพื่อให้ยกระดับกระบวนการ HR ทั้งระบบ

  4. หากธุรกิจประสบปัญหาการดึงดูดผู้สมัคร ซึ่งจำเป็นต้องสร้างการยอมรับ (employer branding) จึงจัดทำแผนโดยเริ่มต้นจากการหาคุณค่าที่แตกต่าง (employer value proposition- EVP) ควบคู่ไปกับการใช้เทคนิคทางการตลาดเพื่อสร้างการยอมรับ ซึ่ง รางวัล best employer เป็นเพียงส่วนหนึ่งของแผนรวมทั้งหมด

DON’T #7 อย่าเข้าใจว่า Digital capability = ability to use technology

การสร้างขีดความสามารถทางดิจิทัลคือสิ่งที่ทุกองค์กรต้องทำ ไม่ว่าจะมีขนาดไหน อยู่ในอุตสาหกรรมใด มีระดับความเสี่ยงที่จะถูกปั่นป่วน (disrupted) มากขนาดไหน เพราะหากไม่ทำก็ไม่สามารถแข่งขันได้ อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรมองว่าความสามารถทางดิจิทัล คือ การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ได้ แต่ในความเป็นจริง เทคโนโลยีเป็นเพียงหนึ่งในอีกหลายมิติของความสามารถทางดิจิทัล


ข้อแนะนำ :

ใช้กรอบความคิดเรื่อง ทักษะในศตรวรรษที่ 21 ที่ กลุ่ม P21 ซึ่งเป็นกลุ่มความร่วมมือของภาครัฐและเอกชนในสหรัฐอเมริกา ( เช่น Apple, Dell, Cisco, Microsoft, Google เป็นต้น) จัดทำขึ้น เป็นแนวทางในการจัดกล่มพัฒนาทักษะในองค์กร ซึ่งตามแนวคิดกล่ม P21 แบ่งกลุ่มทักษะในยุคดิจิทัลออกเป็นสี่กลุ่มคือ

  1. กลุ่มพื้นฐาน (core competencies) ได้แก่ การตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงของโลก ความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์เบื้องต้น ลักการดูแลความเป็นอยู่ (wellbeing) ความรับผิดชอบต่อองค์กร สังคม และสิ่งแวดล้อม

  2. กลุ่มทักษะที่จำเป็นกับใช้ชีวิตและสร้างรายได้ (Life & career) ได้แก่ การยืดหยุ่นและปรับตัว (Flexibility & Adaptability) ริเริ่ม( Initiative & Self-direction) อยู่ร่วมในสังคมที่หลากหลาย (Social & Cross Cultural skills) รับผิดชอบและสร้างคุณค่า(Productivity & Accountability) ภาวะผู้นำ(Leadership)

  3. ทักษะการเรียนรู้และสร้างสรรค์ (Learning & Innovation) ได้แก่ คิดสร้างสรรและนวัตกรรม (Creativity & Innovation) คิดเชิงวิพากษ์ (Critical thinking) แก้ปัญหา (Problem solving) สื่อสาร (Communication) และร่วมมือ (Collaboration)

  4. การใช้เทคโนโลยี (Technology) ได้แก่ เทคโนโลยีการใช้และวิเคราะห์ข้อมูล (Information literacy) การติดต่อสื่อสาร (ICT literacy) และ การใช้งานสื่อ (Media literacy)

DON’T #8 อย่านำ best practice มาใช้โดยไม่ศึกษาที่มาที่ไป

การเข้าสู่โลกการทำงานยุคใหม่ (Future of work) ทำให้องค์กรต้องปรับกรอบแนวคิดและวิธีการในการบริหารคน และการสร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงานเพื่อให้สอดคล้องกับทัศคติที่เปลี่ยนแปลงไป วิธีการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งก็มีองค์กรที่เป็นต้นแบบในแต่ละด้านที่ได้นำแนวคิดใหม่ๆ มาปรับใช้จริงจนสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้ เช่น ต้นแบบทางด้านการจัดการความเป็นองค์รวม (wellbeing) การจัดสถานที่ทำงานให้เกิดความร่วมมือ (collaborative workspace) การนำหลักการทำงานแบบทีมเล็กมากความสามารถ (modular/agile team) การตั้งเป้าหมายแบบรวดเร็ว (OKR) เป็นต้น การศึกษาและเยี่ยมชมองค์กรต้นแบบเหล่านี้ เป็นสิ่งดีที่ช่วยเปิดมุมมองให้กว้างขึ้น แต่ HR ไม่ควรด่วนตัดสินใจนำแนวปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จจากองค์กรต้นแบบมาใช้โดยทันทีเพราะสิ่งที่เราเห็นในวันนี้อาจเป็นผลมาจากพัฒนาการที่สั่งสมและปรับรูปในช่วงหลายปีที่ผ่านมาขององค์กรนั้นๆ


ข้อแนะนำ :

เทคนิคสำคัญในการสร้างคุณค่าให้กับ best practice ก็คือการเทียบเคียง (benchmarking) อย่างเป็นระบบ ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้

  1. มีความรู้และเข้าใจสิ่งที่เราต้องการยกระดับอย่างแท้จริง ทราบปัจจัยที่เป็นมูลเหตุ สถานการณ์ และแนวทางการแก้ปัญหา (HR intervention) ที่ผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นระบบและได้รับการอนุมัติขั้นต้นมาแล้ว

  2. ทราบแหล่งหรือองค์กรที่เป็น best practice ในด้านที่เราต้องการศึกษาเปรียบเทียบ

  3. ศึกษา best practice ให้ถ่องแท้ไม่เฉพาะสิ่งที่เห็นในปัจจุบัน แต่วิวัฒนาการและปัจจัยที่เป็นกุญแจความสำเร็จ

  4. ทำตารางเปรียบเทียบหัวข้อแนวปฏิบัติที่เราทำในปัจจุบันและสิ่ง best practice ดำเนินการ

  5. กำหนดแผนงาน ซึ่งปรับ best practice ให้เข้ากับความต้องการและบริบทขององค์กรเรา

  6. มีตัวชี้วัดความสำเร็จที่เกี่ยวข้อง (relevant) กับสิ่งที่จะทำ (intervention)

  7. โน้มน้าวผู้บริหารให้เห็นด้วยและอนุมัติทรัยพยากรเพื่อทำตามแผน

สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่ HR ไม่ควรทำ แต่ควรทำความเข้าใจให้ดีก่อนนำมาใช้ในองค์กร

www.hrheadquarter.com

1,148 views0 comments

Recent Posts

See All

CONTACT US

888/143 Mahatun Plaza Floor 14th,

Ploenchit  Patumwan, Bangkok 10330

+66 81 8117476

© 2021 by TAS Consulting Partner Limited